Процесс формирования организационной структуры: Проектирование и формирование организационной структуры (подразделений) компании

Опубликовано 13.12.199415.09.2022 автором alexxlab

Содержание

Проектирование и формирование организационной структуры (подразделений) компании

Для сохранения конкурентоспособности компании ее организационная структура должна быть такой, чтобы вся работа была сфокусирована на конкретном продукте и на конкретном потребителе. В то же время для осуществления контроля за деятельностью компании необходимо сформировать такую организационную структуру, которая бы обеспечивала подотчетность руководителей различных уровней и их ответственность за результаты работы. Компании стараются найти компромисс между организационными структурами централизованными и децентрализованными по системе управления.

Существуют набор принципов формирования (выделения) организационной структуры компании:

выделение подразделения по выполняемым функциям – исходя из того, какие обязанности данное подразделение исполняет (снабжение, маркетинг, продажи и т. д)
по продуктовому признаку – за какой продукт оно отвечает (дивизиональная структура)
по группам, обслуживаемых клиентов – отдел оптовых продаж, отдел розничных продаж
по территориальному признаку – в зависимости от того, какой регион обслуживает данное подразделение, например отдел продаж по Украине, отдел продаж Россия и т.д
по технологическому принципу – участок технологической цепочки (кузнечный цех)
проектный принцип – формируется для выполнения конкретного проекта.

Также возможен микс из данных признаков формирования структуры компании. Например, отдел сбыта продукта А по региону С.
Проектирование структуры компании начинается с определения целей ее функционирования, а также стратегических и тактических задач. Решение задач компании, управление ее деятельностью осуществляется через установку целевых показателей и экономических результатов деятельности.

При неправильно сформированной организационной структуре контроль достижения целей будет затруднен, а то и невозможен. Вместе с организационной структурой компании необходимо определить систему целей, а также механизм их достижения – программу действий компании. Постановка целей коммерческой организации напрямую связана с финансовыми целями компании в виде прибыли или ее интерпретация в виде каких – либо показателей. Соответственно, отслеживание прибыли компании при проектировании организационной структуры компании должно позволить выделить прямые расходы подразделения, потраченные для получения соответствующих доходов, информацию о полной себестоимости реализации, определенной с помощью распределения накладных расходов. Также организационная структура компании должна позволять производить расчет эффективности в том или ином виде деятельности — например, результаты деятельности по продуктовым группам или каналам сбыта. Вся эта информация должна быть получена максимально быстро с минимальной затратой ресурсов на получение этой информации.

Также данная информация должна находить отражение в бюджетах компании для оперативного отслеживания деятельности подразделений и бизнес единиц, а также продуктовых направлений.

Факторами формирования организационных структур всегда выступали цели организации.

При управлении компанией главным недостатком управления являлась строгая регламентация процессов управления, а не результатов управления и деятельности компании. Определение системы целей компании определяют структуру, задачи и функции аппарата управления.

Эффективность построения организационной структуры компании не может быть оценена каким –то одним показателем. С одной стороны, необходимо учитывать насколько структура обеспечивает достижение компанией результатов, соответствующих поставленным целям, с другой, насколько ее внутреннее построение и процессы адекватны требованиям компании. Конечным критерием эффективности при сравнении различных вариантов организационной структуры является полное и устойчивое достижение целей.

Однако, довести этот критерий до простых показателей сложно практически. Численность персонала является критерием экономической эффективности, в соответствии с которым должна быть обеспечена максимизация результатов по отношению к затратам на управление. Численность управленческого персонала должна обеспечивать решение задач, вытекающих из целей организационной системы.

Конечным критерием эффективности при сравнении разных вариантов формирования организационной структуры компании является наиболее полное и устойчивое во времени достижение целей.

Процесс формирования организационной структуры включает в себя:

формулировку целей и задач компании
формулировку целей и задач подразделений
разработку регламентов деятельности, документооборота
разработку бизнес-процессов компании
разработку состава подразделений и связей между ними
расчет проектной численности подразделений
расчет затрат на управление и показателей эффективности

Структуризация целей компании включает в себя выработку системы целей компании с их количественной и качественной оценкой ее достижения. Разработка системы целей является основой для увязки организационной структуры и конечных результатов деятельности, а также состав карт прав и обязанностей по достижению целей и конкретных результатов деятельности подразделений. Для оценки эффективности структуры компании используют показатели эффективности аппарата управления и его организационной структуры, включающих:

группу показателей, характеризующих эффективность управления, выраженной в виде результатов деятельности и затрат на управление
группу показателей, характеризующих затраты на содержание аппарата управления – труд, технические средства, здания и сооружения

Показатели эффективности управления характеризуются прибылью, объемом продаж, себестоимостью, объемом кап. Вложений и т.д.

При формировании организационной структуры необходимо четкое закрепление организационных звеньев компании, распределение функций между подразделениями и иерархию бизнес-функций.

Некорректное формирование организационной структуры приведет к невозможности корректного формирования финансовой структуры компании. В первую очередь не должно быть дублирующих функций у разных подразделений с размыванием ответственности за результат.

Для финансовой оценки деятельности подразделений создается финансовая структура компании. Причем одной из важных задач формирования финансовой структуры является выделение прямых затрат по подразделению (продукту, сегменту рынка и т.д) и накладных. Эти показатели важны для расчета финансового результата по данному виду деятельности с учетом распределения накладных расходов на основании видов деятельности. Это позволит просчитать финансовый результат деятельности, выявить точку безубыточности, определить факторы снижения затрат и повышения прибыли. Очень важно при формировании финансовой структуры не допущение различных принципов при формировании организационной структуры, т.е по единым критериям структурирование – однозначность формирования.

Также важно, чтобы при структурировании за основу был взят именно один критерий, а вся остальная структура имела либо «вложенный» характер, либо ее можно было бы отнести к одному из классических видов структур – дивизиональная, функциональная, матричная и т.д.

Источник:
Книга «Бюджетирование от стратегии до бюджета: пошаговое руководство»
Авторы: Немировский И., Старожукова И.
При использовании материалов статьи обязательа ссылка на сайт «Академия развития Лидеров» http://beleader.com.ua

Формирование организационной структуры управления

Используй поиск, чтобы найти научные материалы и собрать список литературы

База статей справочника включает в себя статьи написанные экспертами Автор24, статьи из научных журналов и примеры студенческих работ из различных вузов страны

Содержание статьи

1. Характеристики организационной структуры управления

2. Стадии формирования организационной структуры управления

Характеристики организационной структуры управления

Определение 1

Формирование организационной структуры управления – это процесс разработки и внедрения организационной структуры, в рамках которой персонал занимается выполнением предназначенных ему функций, результатом совокупного исполнения которых становится достижение целей управления.

В любом виде деятельности требуется исполнительный механизм, который бы обеспечивал выполнение этой деятельности, осуществлял связь между требованиями управления и достижением желаемых результатов. Осуществление этой связи происходит через различные структуры.

Организационная структура характеризуется следующим набором характеристик:

Функции. У предприятия могут быть разные функции, количество и содержание которых зависит от масштаба, сферы деятельности, сложности производимых бизнес-процессов и т.д. Соответственно, выделяют основные функции (также называемые бизнес-функциями), в совокупности образующие бизнес компании, и вспомогательные, которые поддерживают эффективное выполнение основных (также называемые функциями управления). Итак, перед организационной структурой стоит задача обеспечения двух типов функций – ведения бизнеса и управления им,
Организационные звенья. Вся деятельность предприятия осуществляется персоналом, который для этого объединяется в организационные звенья. Каждое из организационных звеньев, представленное сотрудниками, выполняет конкретный набор функций (бизнес-функций или управленческих функций).
Определение 2
Организационными звеньями называют структурные подразделения, которые формируются в соответствии с целями предприятия и бизнес-спецификой для организации работы персонала и управления им.
Иерархия. Для того, чтобы достичь эффективности работы, должны соблюдаться принципы управления. В частности, принцип структурирования элементов реализуется через выделение организационных звеньев. Кроме того, должна устанавливаться ответственность подразделений за выполнение назначенных им функций, а для несения такой ответственности их необходимо наделить соответствующими полномочиями. Выстраивание иерархии позволяет осуществить и структурирование, и распределение прав и ответственности. Одним организационным звеньям назначается ответственность перед другими. На более детализированном уровне внутри каждого из организационных звеньев определяется ответственность руководителя за действия исполнителей (подчиняющихся ему сотрудников). Таким образом, формируется сквозная цепочка подчиненности и ответственности, пронизывающая организационную структуру от верхнего до нижнего уровня. Она носит название «вертикаль управления» и характеризуется тем, сколько уровней подчиненности (ответственности) имеет. На первом уровне размещается высший руководитель, на втором – те подразделения, которые подчиняются непосредственно этому руководителю и т.д. На последнем уровне размещаются те руководители подразделений, которым подчиняются только исполнители (сотрудники, не участвующие в организационном управлении).

Итак, в организационной структуре должна быть сформирована вертикаль управления, которая обеспечивала бы эффективную и надежную связь между уровнями начиная с верхнего и до нижнего. Будучи инструментом исполнения, организационная структура в рыночных условиях должна служить не для формального управления бизнесом, а для такого его ведения, которое бы позволило обеспечить максимальное его приспособление к запросам потребителей и условиям окружающей среды.

Стадии формирования организационной структуры управления

Весь процесс формирования организационной структуры управления можно разделить на три большие стадии:

Формирование общей структурной схемы. Оно всегда имеет принципиальное значение, поскольку задает ключевые характеристики предприятия, а также направления для углубления проектирования самой организационной структуры и других значимых аспектов системы (в первую очередь – способности перерабатывать информацию),
Разработка перечня основных подразделений и действующих между ними связей. Организационные решения должны быть реализованы не только в целом по базовым линейно-функциональным и программно-целевым блокам, но и на уровне самостоятельных подразделений управленческого аппарата, распределения между ними конкретных задач и создания внутриорганизационных коммуникаций. Речь идет о таких структурных единицах, как бюро, отделы, секторы, лаборатории, управления, из которых состоят линейно-функциональные и программно-целевые блоки. Эти подразделения также могут иметь свою внутреннюю структуру,
Регламентация организационной структуры. На этой стадии разрабатывается количественная характеристика управленческого аппарата, а также процедуры управленческой деятельности. Определяется состав внутренних элементов подразделений, проектная численность этих подразделений, между конкретными исполнителями распределяются задачи и ответственность, рассчитываются затраты на осуществление управления, устанавливаются показатели эффективности управленческого аппарата.

В последние годы наблюдается активная реорганизация управленческих структур как в крупных межотраслевых комплексах, так и в средних организациях, функционирующих в пределах одной отрасли или рыночной сферы. Важнейшими факторами, определяющими подобную реорганизацию, являются:

активизация инновационных процессов в различных областях производственно-рыночной деятельности;
развитие предпринимательства, предполагающего конструктивное использование творческой инициативы членов коллективов предприятий и организаций;
внедрение информационных технологий, видоизменяющих управленческий процесс;
усилие конкуренции.

Формирование организационной структуры оказывает определяющее воздействие на успешность функционирования предприятия.

Сообщество экспертов Автор24

Автор этой статьи Дата написания статьи: 11.03.2020

Выполнение любых типов работ по менеджменту

Курсовая работа по конкурентным стратегиям на заказ Заказать ВКР по менеджменту Эссе на тему конкуренцию никак нельзя соединить с планированием Реферат по менеджменту на тему МТИ учебная практика Отчет по практике по стратегическому менеджменту Реферат по менеджменту на тему сущность и типы санкций Курсовая работа на тему проект по теории менеджмента Дипломная работа на тему организационная культура по менеджменту Курсовая работа на тему модель менеджмента Дипломная работа на тему менеджмент в образовании

Подбор готовых материалов по теме

Дипломные работы Курсовые работы Выпускные квалификационные работы Рефераты Сочинения Доклады Эссе Отчеты по практике Решения задач Контрольные работы

ПРОЦЕСС ФОРМИРОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР.

Шпаргалка по теории организации

ПРОЦЕСС ФОРМИРОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР

Содержание процесса включает в себя формулировку целей и задач, определение состава и места подразделений, их ресурсное обеспечение (включая численность работающих), разработку регламентирующих процедур, документов, положений, закрепляющих и регулирующих формы, методы, процессы, которые осуществляются в организационной системе управления.

Этот процесс можно организовать по трем крупным стадиям:

– формирование общей структурной схемы аппарата управления;

– разработка состава основных подразделений и связей между ними;

– регламентация организационной структуры.

Формирование общей структурной схемы во всех случаях имеет принципиальное значение, поскольку при этом определяются главные характеристики организации, а также направления, по которым должно быть осуществлено более детальное проектирование как организационной структуры, так и других важнейших аспектов системы (внутриорганизационного экономического механизма, способов переработки информации, кадрового обеспечения).

Основная особенность второй стадии процесса проектирования организационной структуры управления разработки состава основных подразделений и связей между ними заключается в том, что предусматривается реализация организационных решений не только в целом, по крупным линейнофункциональным и программноцелевым блокам, но и по самостоятельным (базовым) подразделениям аппарата управления, распределение конкретных задач между ними и построение внутриорганизационных связей. Под базовыми подразделениями понимаются при этом самостоятельные структурные единицы (отделы, управления, бюро, секторы, лаборатории), на которые организационно разделяются линейнофункциональные и программноцелевые подсистемы. Базовые подразделения могут иметь свою внутреннюю структуру.

Регламентация организационной структуры предусматривает разработку количественных характеристик аппарата управления и процедур управленческой деятельности. Она включает: определение состава внутренних элементов базовых подразделений; определение проектной численности подразделений, трудоемкости основных видов работ и квалификационного состава исполнителей; распределение задач и работ между конкретными исполнителями; установление ответственности за их выполнение; разработку процедур выполнения управленческих работ в подразделениях; разработку порядка взаимодействия подразделений при выполнении взаимосвязанных комплексов работ; расчеты затрат на управление и показателей эффективности аппарата управления в условиях проектируемой организационной структуры.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Связь состояний/структур

Связь состояний/структур Иногда важное различение между состояниями и структурами (или стадиями) расплывается. Это происходит из-за того, что чем больше времени мы проводим в высших состояниях сознания, тем быстрее развиваются более высокие стадии сознания. Индивидуумы

Интерес со стороны криминальных структур

Интерес со стороны криминальных структур В современной России любое более-менее прибыльный и рентабельный бизнес находится под пристальным влиянием криминальных структур. Причем чем крупнее бизнес, чем больше денег в нем и вокруг него крутится — тем более серьезные

Шестнадцать структур потока

Шестнадцать структур потока 1. Модульная. Последовательность подобных частей, блоков или компонентов, расположенных во взаимозаменяемом порядке.2. Хронологическая. Упорядоченные по временной шкале группы идей (кластеры), отражающие события в том порядке, в котором они

В чем важность структур потока?

В чем важность структур потока? Несколько лет назад доктор Эмиль Лориа занимал пост главного исполнительного директора французской биотехнологической компании BioVector Therapeutics, которая занималась разработкой лекарственных средств, принимаемых через ингаляторы. Мы с ним

Шестнадцать структур потока

СТАТИКА И ДИНАМИКА ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СИСТЕМ

СТАТИКА И ДИНАМИКА ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СИСТЕМ Понятия статики и динамики, которые в настоящее время широко используются для характеристики социальных организаций, заимствованы из механики и их смысл аналогичен соответствующим физическим терминам. Может быть предложена

МОДУЛЬНЫЙ ПРИНЦИП ПОСТРОЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР

МОДУЛЬНЫЙ ПРИНЦИП ПОСТРОЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР Одним из наиболее эффективных методов реорганизации является внедрение модульного принципа построения производственных процессов. За счет этого заметно расширяются возможности использования современных

ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ПРОЕКТОВ

ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ПРОЕКТОВ Эффективность организационной структуры должна оцениваться на стадии проектирования, при анализе структур управления действующих организаций для планирования и осуществления мероприятий по совершенствованию

МЕТОДЫ ПРОЕКТИРОВАНИЯ СТРУКТУР

МЕТОДЫ ПРОЕКТИРОВАНИЯ СТРУКТУР Структура управления производственно-хозяйственной организацией как объект проектирования– сложная система. Она сочетает в себе как технологические, экономические, информационные, административноорганизационные взаимодействия,

Типы организационных структур

Типы организационных структур Простая иерархическая организационная структура применяется для малого бизнеса. В нее входят только директор, управляющий производством и секретариат, помогающий директору.Если предприятие расширяется, такая структура уже неэффективна,

Формирование организационной структуры [BS Docs 5]

Формирование организационной структуры
- Типы субъектов
- Типы связей субъекта
- Правила формирования организационной структуры
- Построение организационной диаграммы
- Используемые графические элементы

При проектировании организационной структуры Business Studio позволяет:

Сформировать иерархическую организационную структуру
Построить организационные диаграммы для организации и отдельных подразделений
Заполнить необходимые параметры объектов справочника «Субъекты»
Провести расчет необходимого количества сотрудников

Субъекты сформированной организационной структуры необходимы для назначения Владельцев, Исполнителей и Участников процессов.

Формирование иерархической организационной структуры может происходить в справочнике «Субъекты» в Навигаторе и с помощью организационной диаграммы.

При формировании оргструктуры в справочнике «Субъекты» создается иерархический перечень должностей и подразделений компании (Рис. 1).

Рисунок 1. Справочник «Субъекты»

В справочнике «Субъекты» предусмотрено создание субъектов четырех типов, описание назначения которых приведено в Табл. 1.

Название	Изображение элемента	Назначение
Должность		Обозначает должность, занимаемую сотрудником или несколькими сотрудниками.
Подразделение		Обозначает структурное подразделение организации (Департамент, Управление, Отдел, Бюро, Группа).
Роль		Роль — группа должностей или подразделений (например, Руководители подразделений, Производственные подразделения), выполняющих идентичные действия в рамках процесса/процедуры. Возможно два варианта использования ролей: 1. Все субъекты роли выполняют процесс одновременно, например «Согласование договора». 2. Субъекты роли являются исполнителями одного и того же процесса, но в отношении разных предметов деятельности (например, для процесса «Продажи» может использоваться продуктовое разделение). В этом случае дополнительно заполняется и выводится в регламенты параметр «Предмет деятельности». Предмет деятельности обозначает предмет деятельности сотрудника или подразделения. В качестве предмета деятельности может быть выбран объект любого справочника.
Внешний субъект		Внешний субъект — внешняя организация или её представитель (поставщик, клиент, государство). Используется для обозначения Исполнителя (Владельца или Участника) процесса, когда Исполнителем (Владельцем или Участником) процесса является субъект, внешний по отношению к организации (внешняя организация или ее представитель: поставщик, клиент, государство).

Таблица 1. Типы субъектов организационной структуры

В справочнике «Субъекты» для группировки субъектов по различным признакам, например, для использования в разных моделях, необходимо использовать специальный объект типа «Папка».

Каждый субъект организационной структуры обладает связями с одним или несколькими субъектами, т.е. может являться руководителем, а может подчиняться другому субъекту. При этом различают прямое и функциональное подчинение.

Прямое подчинение — это непосредственное подчинение одного субъекта (сотрудника или подразделения) ближайшему другому субъекту (руководителю). При таком подчинении руководитель имеет право отдавать распоряжения подчиненному ему субъекту и требовать исполнения этих распоряжений по функциональным (выполнение служебных обязанностей) и административным вопросам.

С помощью прямого подчинения создается иерархия должностей и подразделений (образуется связь между субъектами родитель-потомок) в справочнике «Субъекты».

Функциональное подчинение — это подчинение одного субъекта (сотрудника или подразделения) другому субъекту в пределах реализации определенных функций. При таком подчинении руководитель имеет право отдавать распоряжения подчиненному ему субъекту только по функциональным вопросам деятельности подчиненного субъекта.

Информация о прямом и функциональном подчинении отражается в Должностной инструкции и Положении о подразделениях.

Помимо прямой и функциональной связи двух субъектов в Business Studio предусмотрены связи роли и субъектов, входящих в ее состав, а также вспомогательные связи, используемые при построении произвольных организационных диаграмм. Описание назначения типов связей приведено в Табл. 2.

Прямое название типа связи	Обратное название типа связи	Назначение связи
Прямо подчиняется	Имеет в прямом подчинении	Связь используется, если необходимо установить прямое подчинение между двумя субъектами.
Функционально подчиняется	Имеет в функциональном подчинении	Связь используется, если необходимо установить функциональное подчинение между двумя субъектами.
Связан с	Имеет вспомогательную связь с	Связь используется, если на диаграмме необходимо показать подчинение между двумя субъектами, не влияющее на подчинение в организационной структуре.
Входит в роль	Включает в себя	Связь используется, если необходимо отразить данные о том, что субъект входит в роль или роль включает в себя субъектов.

Таблица 2. Типы связей субъектов

Должность, подчиненная вышестоящей должности, вводится в справочник как дочерний объект для вышестоящей должности (на Рис. 2 субъект «Зам. директора по снабжению» подчиняется субъекту «Генеральный директор»).

Рисунок 2. Прямое подчинение одного субъекта другому

Допускается два способа расположения руководителя подразделения относительно возглавляемого подразделения в организационной иерархии:

а) Руководитель находится выше возглавляемого подразделения на один уровень по иерархии (на Рис. 3 субъект «Зам. директора по снабжению» находится над субъектом «Отдел снабжения», который он возглавляет).

Рисунок 3. Подразделение ниже своего руководителя

б) Рекомендуемый способ: руководитель находится на один уровень вниз по иерархии относительно возглавляемого подразделения (на Рис. 4 субъект «Директор департамента продвижения и продаж» находится внутри подразделения, которое он возглавляет — «Департамент продвижения и продаж»):

Рисунок 4. Подразделение выше своего руководителя

В Business Studio существует 2 подхода к формированию организационной диаграммы:

Организационная структура сразу строится на организационной диаграмме (Рис. 5). При этом в процессе рисования диаграммы необходимая иерархия подразделений и должностей создается в Навигаторе в справочнике «Субъекты» после сохранения организационной диаграммы.
Организационная структура формируется в Навигаторе в справочнике «Субъекты», и на ее основе автоматически формируется организационная диаграмма.

Рисунок 5. Организационная диаграмма

Описание назначения элементов, используемых на организационной диаграмме, приведено в Табл. 3.

Название	Кнопка	Графический символ	Описание
Должность			Должность обозначается прямоугольным блоком. Внутри каждого блока помещается название Должности.
Подразделение			Подразделение обозначается прямоугольным блоком с жирной границей. Внутри каждого блока помещается название Подразделения.
Роль			Роль изображается при помощи рамки с закругленными углами. Субъекты, помещенные в рамку роли автоматически попадают в список «Субъекты» роли, в котором можно задать «Предмет деятельности» для каждого субъекта. (Рис. 6) Рисунок 6. Роль «Команда проекта»
Внешний субъект			Внешний субъект обозначается прямоугольным блоком. Внутри каждого блока помещается название Внешнего субъекта.
Прямое подчинение			Связь прямого подчинения одного субъекта другому. По умолчанию обозначается сплошной линией черного цвета. На организационной диаграмме один субъект может подчиняться только одному субъекту при помощи либо прямого, либо вспомогательного подчинения. (Рис. 7) Рисунок 7. Прямое подчинение субъекта «Менеджер по продажам» субъекту «Начальник отдела продаж»
Функциональное подчинение			Связь функционального подчинения одного субъекта другому. По умолчанию обозначается пунктирной линией черного цвета со стрелкой на конце. (Рис. 8) Рисунок 8. Функциональное подчинение субъекта «Ведущий инженер» субъекту «Начальник инженерно-технического отдела» На организационной диаграмме один субъект может функционально подчиняться нескольким субъектам.
Вспомогательное подчинение			Связь вспомогательного подчинения одного субъекта другому. По умолчанию обозначается сплошной линией голубого цвета. Используется для построения произвольных организационных диаграмм. На организационной диаграмме один субъект может подчиняться только одному субъекту при помощи либо прямого, либо вспомогательного подчинения.

Таблица 3. Элементы организационной диаграммы

На организационной диаграмме может быть отображена любая часть организационной структуры. На оргдиаграмму могут вноситься визуальные улучшения. При последующих открытиях оргдиаграмма всегда открывается в актуальном состоянии.

На Рис. 9 изображено, что субъект «Ведущий инженер» прямо подчиняется субъекту «Руководитель проекта», но в то же время функционально подчиняется субъекту «Начальник инженерно-технического отдела».

Рисунок 9. Фрагмент диаграммы организационной структуры, сформированной от должности «Заместитель директора по производству»

Используя вспомогательные связи, можно построить произвольные организационные диаграммы. Это удобно при работе с крупными организационными структурами. Например, может быть построена организационная диаграмма только из подразделений или только из должностей с использованием вспомогательных связей. Также можно построить диаграмму, на которой будут изображены организационные ветви только до уровня руководителей подразделений без нижележащих субъектов (Рис. 10).

Рисунок 10. Организационная диаграмма (до уровня руководителей подразделений)

Также на диаграмме можно отобразить части других организационных структур. Например, можно построить диаграмму, на которой будут изображены только часть подразделений компании, их связь с филиалами и организационные структуры самих филиалов до заданного уровня (Рис. 11).

Рисунок 11. Организационная диаграмма компании с ее филиалами

На организационной диаграмме один субъект может подчиняться только одному субъекту при помощи либо прямого, либо вспомогательного подчинения. Функционально один субъект может подчиняться нескольким субъектам.

При необходимости на диаграмме можно изменить тип подчинения субъектов: прямое подчинение можно сменить на вспомогательное, вспомогательное — на прямое. При смене вспомогательного подчинения на прямое необходимо помнить, что такая схема может привести к изменению иерархии субъектов в Навигаторе, т.к. с помощью прямого подчинения создается иерархия должностей и подразделений (образуется связь между субъектами родитель-потомок) в справочнике «Субъекты».

Любую организационную диаграмму можно отформатировать в соответствии с принятыми в организации стандартами.

Подробнее про построение организационной структуры и ее диаграммы в Business Studio описано в главе Руководство пользователя → Организационная структура.

Система формирования организационной структурыуправления предприятием Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

УДК 658.5

СИСТЕМА ФОРМИРОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ Л. Д. Хацкевич, И.В. Логунова

В статье рассматриваются основные элементы системы формирования организационной структуры, включая исследование рынка, выбор перспективного направления развития, разработку стратегического плана предприятия, декомпозицию целей и построение дерева целей, методический подход к формированию структуры и выбор оптимальной организационной структуры

Ключевые слова: организационная структура управления предприятием, система, система формирования, управление, стратегия предприятия

Необходимость разработки системы формирования организационной структуры управления предприятием обусловлена в первую очередь тем, что специалисты в области организации управления в своих работах акцентируют внимание на отдельных положениях формирования или проектирования структуры, а именно подходах, этапах, методах и элементах проектирования.

Представляется, что обобщение результатов исследований, характеризующихся разнообразием элементов формирования организационных структур, позволит сформировать систему формирования организационной структуры управления предприятием.

В настоящее время для характеристики рассматриваемого процесса используются термины «проектирование» и «формирование», разграничение которых выражено недостаточно четко. В связи с этим необходимо уточнить особенности содержания терминов «проектирование» и «формирование», преимущественно используемых для описания процесса разработки структуры.

Однако следует отметить, что не все специалисты дают определение формирования или проектирования организационной структуры. Так, С. Роббинс [7] предлагает использовать термин «организационное проектирование», которое рассматривается им в рамках следующих аспектов (подходов):

1) «когда менеджеры формируют или изменяют организационную структуру, они вовлечены в процесс организационного проектирования;

2) организационное проектирование — формирование или изменение организационной структуры;

3) когда мы рассматриваем принятие решений менеджерами относительно организационной структуры, например, определение уровня принятия решений или набор стандартных правил для работников, мы имеем дело с организационным проектированием» [7].

Исходя из вышеизложенного под формированием организационной структуры управления пред-

Хацкевич Лев Давыдович — Ассоциация «Бизнес-инкубатор «Воронеж», д-р экон. наук, профессор, тел. (4732) 39-29-53

Логунова Ирина Валериевна — ВГТУ, канд. экон. наук, доцент, тел. (4732) 43-76-67

приятием следует понимать процесс принятия менеджерами решений относительно создания или изменения организационной структуры, основанный на определенном подходе и предполагающий использование определенных принципов и методов, осуществление этапов и установление элементов проектирования.

Формирование организационной структуры управления предприятием представляется целесообразным рассматривать с двух позиций. Во-первых, как формирование организационной структуры для вновь создаваемого предприятия, а, во-вторых, как формирование организационной структуры уже имеющегося предприятия, а точнее, ее изменение или совершенствование. Первое направление связано с созданием нового предприятия и формированием его организационной структуры.

Итак, задача формирования организационной структуры управления предприятием заключается в создании такой структуры, которая бы позволяла максимально эффективно достигать поставленных целей с учетом требований рынка и возможностей дальнейшего развития. Решение этой задачи возможно с помощью разработки системы формирования организационной структуры управления предприятием.

«Система» происходит от греческого слова зуз1еша и буквально означает целое, составленное из частей. Система представляет собой множество элементов, находящихся в отношениях и связях друг с другом, которое образует определенное целостность, единство [6].

Исходя из этого, под системой формирования организационной структуры управления предприятием автор предлагает понимать совокупность элементов, взаимосвязь между которыми способствует созданию организационной структуры, позволяющей максимально эффективно достигать поставленных целей предприятия.

Особенность применения маркетингового подхода к системе формирования организационной структуры управления предприятием заключается в том, что маркетинг рассматривается как концепция современной деятельности предприятий.

Во-первых, на начальном этапе определяется, какая продукция нужна потребителю, для этого проводятся маркетинговые исследования на предмет

анализа конъюнктуры рынка: цен, качества, конкурентов, сбыта, продвижения и динамики потребностей клиентов.

Во-вторых, осуществляется сопоставление полученных результатов маркетинговых исследований с финансовыми, техническими и технологическими возможностями производства.

После принятия решения о создании нового предприятия проводится исследование рыночной конъюнктуры, выявляются основные потребности и тенденции рынка, изучаются цены и качество товаров и на этом основании, производится первичная оценка предложений по выпуску новой продукции и осуществляется выбор наиболее перспективного

направления деятельности предприятия с учетом его финансовых возможностей.

Другими словами, система формирования организационной структуры управления предприятием должна быть основана на маркетинговом подходе, позволяющем учитывать требования потребителей, тенденции рынка и возможности закупки необходимых для производства продукции узлов и деталей по цене и качеству, обеспечивающих высокий уровень конкурентоспособности продукции.

Систему формирования организационной структуры управления предприятием, по мнению автора, можно представить на рисунке.

Система формирования ОСУП

1 “

Методический под- Обоснование и вы-

ход к формированию бор оптимальной

ОСУП ОСУП

Система формирования организационной структуры управления предприятием

Маркетинговой подход к системе формирования организационной структуры управления предприятием позволяет выделить исследование рыночной конъюнктуры в качестве определяющего элемента системы, результаты которого позволяют осуществить выбор наиболее перспективного направления деятельности исходя из сложившейся рыночной ситуации, целей и финансовых возможностей предприятия, т. е. определяется продукция, производством и реализацией которой будет заниматься предприятие.

Далее проводится детальный анализ деятельности и организационных структур управления предприятий, выпускающих аналогичную продукцию с целью разработки стратегического плана предприятия.

Специалисты в области организации управления определяют стратегию как ключевой фактор при

формировании организационной структуры, поскольку структура обязательно должна соответствовать стратегии предприятия. Стратегия предприятия предполагает сопоставление потенциала внутренней среды предприятия с его внешней средой и тенденциями ее изменения.

По мнению З. П. Румянцевой [4], разработка стратегии предприятия осуществляется в рамках функции планирования, которое включает:

• установление целей и задач;

• разработку планов и программ для достижения целей;

• определение необходимых ресурсов и их распределение по целям и задачам;

• доведение планов до всех, кто их должен выполнять и кто несет ответственность за их реализацию.

Наиболее полное определение стратегии предприятия представлено у специалистов стратегического менеджмента. Так, А. А. Томпсон, А. Дж. Стрикленд, считают, что «стратегия предприятия -комбинация методов конкуренции и организации бизнеса, направленная на удовлетворение клиентов и достижение организационных целей». По их мнению, непрерывное изменение внешней и внутренней среды компании обусловливает постоянное изменение и корректировку стратегии, поэтому создание стратегии — это процесс, а не единовременное действие [5].

Стратегическая концепция предприятия находит свое выражение в разработке стратегического плана, который включает:

1. стратегическое видение (направление развития),

2. миссию,

3. долгосрочные и краткосрочные цели;

4. стратегию их достижения [5, 4].

По мнению автора, представленное содержание стратегического плана наиболее точно подходит для формирования организационной структуры управления предприятием и позволяет последовательно разрабатывать каждый его элемент в отдельности.

Результатом стратегического плана предприятия является разработка таких элементов системы формирования организационной структуры управления предприятием, как декомпозиция целей, построение дерева целей и определение видов деятельности, необходимых для достижения поставленных целей, на основе функциональнопроцессного подхода к организации управления деятельностью предприятия.

Необходимость декомпозиции целей предприятия определяется системным подходом к упорядочению разнообразных целей предприятия и предполагает построение «древовидного графа -дерева целей, позволяющего описать упорядоченную иерархию целей и задач, полученную в результате декомпозиции главной цели предприятия» [4].

Декомпозиция целей тесно связана с определением видов деятельности, необходимых для достижения целей предприятия, поскольку развертывание главной цели предприятия на первом уровне декомпозиции определяется целями ключевых функциональных подсистем предприятия — маркетинг, научные исследования, финансы, производство, логистика, персонал, техническая и технологическая подготовка производства, материально-техническое обеспечение, т.е. формированием функциональной структуры управления.

В последнее время в работах специалистов [2,

3] идет активная дискуссия относительно нерациональности функционального подхода к управлению, необходимости отказа от него и перехода на процессную организацию деятельности предприятий. Характерной чертой указанных работ является полемика относительно соотношения процессного и функционального подходов к организации управления как двух противоположных. Однако рассмотрение содержание каждого из них дает возможность

автору заключить необходимость их сочетания и одновременного использования применительно к организации нового типа, где сотрудник отвечает не только за свои функции, но и за те бизнес-процессы, в которые он вовлечен. Автор считает неправомерным разделять процессный и функциональный подходы в виду того, что они представляют различные уровни абстракции применительно к организации управления предприятием и в то же время являются разными сторонами медали, т. к. функциональный подход отвечает на вопрос: «Что делать?», а процессный — «Как делать?». Более того, переход к процессному управлению означает начало революционных изменений предприятия, что не всегда положительно отражается на эффективности его деятельности. Процессный подход ориентирован на принципиальное переосмысление концепции функционирования предприятия, поэтому на начальном этапе перехода к новым организационным формам полный отказ от прежнего опыта работы не представляется целесообразным. В связи с этим основу формирования организационной структуры управления предприятием в рамках концепции развития организации нового типа должен составлять функционально-процессный подход, в рамках которого все составляющие функциональные направления деятельности рассматриваются как процессы, реализуемые различными участниками, имеющими специфические задачи для достижения целей предприятия в целом.

Функционально — процессная организация деятельности предприятия нового типа является основой для методического подхода к формированию соответствующей организационной структуры, который рассматривается автором как один из элементов системы формирования организационной структуры управления предприятием. Предполагается, что методический подход к формированию организационной структуры управления предприятием будет включать отдельные элементы этого процесса, которые в настоящее время характеризуются разрозненностью и не позволяют рассматривать формирование организационной структуры как единство его элементов — принципов, методов, этапов и параметров организационной структуры.

Учитывая, что создание организационной структуры направлено на максимально эффективное достижение целей предприятия, обоснование и выбор оптимального варианта организационной структуры, соответствующего этому условию автор предлагает в качестве одного из элементов системы формирования организационной структуры управления предприятием.

Таким образом, основу системы формирования организационной структуры управления предприятием составляет маркетинговый подход к управлению предприятием, позволяющий учитывать вкусы и предпочтения потребителей в процессе создания организационной структуры. Элементами системы формирования организационной структуры являются исследование рыночной конъюнктуры, выбор перспективного направления деятельности, анализ организационных структур предприятий, производящих аналогичную продукцию, разработка стратегического плана пред-

приятия, декомпозиция целей и построение дерева целей, определение видов деятельности для достижения целей, функционально-процессная организация деятельности предприятия, методический подход к формированию организационной структуры и выбор ее оптимального варианта. Два последние элемента системы автор считает основными и приводит более подробное их описание в следующих параграфах исследования.

Литература

1. Бланшар К. Три ключа к созданию новой структуры управления / К. Бланшар, Д.П. Карлос, А. Рэндолф; пер. с англ. Л.А. Бабук. — Мн.: ООО «Попурри»,

2004. — 304 с.: ил. — (Серия «Успех!»).

2. Курья А.Г. Реализация процессного подхода в рамках систем менеджмента качества на основе методологии функционального моделирования ГОЕБО / А.Г. Курья,

П.С. Серенко // http://www.valex.net/articles/cmk.html

Воронежский государственный технический университет Ассоциация «Бизнес-инкубатор «Воронеж»

3. Медведев Е. Повышение эффективности предприятия за счет процессно-ориентированного подхода к управлению / Е. Медведев, И. Свеженцев, Т. Уштанит //Проблемы теории и практики управления. 2004. №5. С. 103 — 108.

4. Румянцева З.П. Общее управление организацией. Теория и практика: учебник / З.П. Румянцева. — М.: ИНФРА-М, 2001. -304 с.

5. Томпсон Артур А. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа: пер. с англ. / А. А. Томпсон, А.Дж. Стрикленд. 12-е изд.- М.: Издательский дом «Вильямс», 2002. — 928 с.: ил.

6. Управление организацией: энциклопедический словарь. — Издат. Дом ИФРА-М, 2001. — Х, 822 с.

7. Robbins Stephen P. Organization theory: structure, design; and Applications. — Englewood Cliffs: Prentice — Hall International, Inc, 1994. — 552 p.

THE ORGANIZATION STRUCTURE DESIGNING SYSTEM L.D. Hatskevich, I.V. Logunova

The article is devoted to the organization structure designing system, including marketing researches, choice of the future development, goals projecting, methodic approach to organization structure designing and decision of optimal organization structure

Key words: organization structure, designing system, system, management, organization strategy

Организационная структура предприятия: как сформировать

Аудиоверсия этой статьи

Организационная структура — это система взаимосвязей и взаимоотношений между уровнями управления на предприятии. Ее формируют в зависимости от целей бизнеса и от того, какие подразделения требуются для выполнения актуальных задач. Подробнее об оргструктуре рассказываем в статье

Содержание

Цель и функции организационной структуры
Характеристики организационной структуры
Типы организационных структур
Этапы построения организационной структуры
Примеры организационных структур

Деловая среда

Платформа знаний и сервисов для бизнеса

Открыть ИП сейчас

Закрытый клуб

Вступайте в клуб Деловая среда Премиум и получите доступ к знаниям по развитию бизнеса

Попробовать бесплатно на 14 дней

Цель и функции организационной структуры

Цель организационной структуры — обеспечить эффективное течение бизнес-процессов и распределение обязанностей между различными уровнями управления и сотрудниками. Организационная структура предприятия описывает порядок принятия решений на предприятии и кто за какие функции отвечает.

Функции организационной структуры:

давать понимание, в каком направлении движется компания;
распределять задачи бизнеса по подразделениям;
обозначать и фиксировать порядок принятия решений;
определять ответственность и компетентность каждого подразделения в решении задач;
формировать связи между сотрудниками.

Та или иная организационная структура образуется на этапе создания компании. Она есть на любом предприятии. По мере эволюции компании, роста ее численности структура управления может и должна меняться.

Сервис

Мечтаете о своем бизнесе? Зарегистрируйте ИП или ООО удаленно и бесплатно

Подать заявку

Характеристики организационной структуры

Выделяют несколько характеристик организационной структуры управления:

Иерархичность. Руководитель компании ставит задачи непосредственным подчиненным, а те — своим подчиненным. Чем выше сотрудник находится в иерархии компании, тем больше зоны его контроля и ответственности.
Централизация власти. За конечные стратегические решения, касающиеся направления движения компании, может отвечать один человек либо несколько.
Наличие правил. Это свод регламентов, норм, инструкций, по которым компания работает. Они могут быть прописанными и нет, но обязательны для исполнения всеми: работники должны воспринимать структуру управления одинаково, вне зависимости от того, какой человек какую должность занимает.
Распределение обязанностей и специализация. Выявляет необходимость тех или иных должностей. В компаниях с высоким уровнем специализации сотрудники выполняют задачи, полностью соответствующие их квалификации, в компаниях с низким уровнем — выполняют много разнонаправленных задач.
Наличие подразделений, или департаментализация. Если департаментализация строгая, отделы не взаимодействуют между собой. При свободной департаментализации, наоборот, работники из разных подразделений коммуницируют и сотрудничают.

Telegram Деловой среды

Больше пользы для вас и вашего бизнеса в нашем Telegram-канале

Подписаться на Telegram

Типы организационных структур

В организационной структуре управления есть такие виды связей:

горизонтальные — связи одного уровня, выстраиваются между подразделениями, которые иерархически никак не подчиняются друг другу;
вертикальные — связи, формирующиеся между подчиненными и руководящими подразделениями.

Организационные структуры в зависимости от преобладающих связей могут относиться к одному из нескольких типов.

Горизонтальная структура управления

Горизонтальная структура практически устраняет бюрократию. Процесс принятия решений идет быстро, как и распространение информации по всем сотрудникам компании. В итоге компания быстро адаптируется к изменениям на рынке и реагирует на них. Сотрудники находятся в равных отношениях, могут свободно генерировать идеи. Любая инициатива рассматривается, и если она ведет к развитию, то поощряется и принимается. За воплощение идеи, как правило, отвечает тот, кто ее предложил.

Такая структура предприятия обычно выстраивается в творческих коллективах, старт-апах, молодых рекламных агентствах, когда один предприниматель или группа бизнесменов начинают активно развивать компанию, приглашать в команду увлеченных единомышленников.

Четкое разделение труда и отделы как таковые могут отсутствовать. Многие сотрудники совмещают несколько обязанностей: например, менеджер по работе с клиентами может отвечать на звонки, заказывать канцелярию, бронировать гостиницы и заниматься корпоративным сайтом. Руководитель тоже участвует в производственном процессе. Любой сотрудник обращается к нему напрямую.

Недостатки горизонтального типа:

Необходимость единого видения целей. Если оно различается у разных сотрудников, во взаимодействии появляются разногласия, снижается продуктивность команды.
Если бизнес расширяется и масштабируется, может наступить этап, когда исключительно горизонтальные связи уже не смогут эффективно работать на выполнение бизнес-задач. И организационная структура начнет меняться: появится уровень линейного менеджмента.

Горизонтальная неформальная структура может трансформироваться в вертикальную.

Статьи

Как найти команду для стартапа

Поиск и найм

Вертикальная структура

Вертикальная структура подразумевает строгую иерархию. Она похожа на пирамиду: исполнитель подчиняется начальнику отдела, начальник отдела — директору департамента, директор департамента — генеральному. В крупной компании или корпорации может быть несколько звеньев управления: группы, отделы, дирекции, департаменты.

Вертикальная оргструктура логично выстроена: сначала задачи спускаются снизу вверх — от топ-менеджера к линейным менеджерам, затем к руководителям групп и к исполнителям. После выполнения задачи снизу вверх идет отчет.

Преимущества вертикального типа:

управленческая функция четко выражена;
на всех уровнях высокая степень ответственности;
быстро принимаются решения и выполняются задачи — при условии гибкости топ-менеджмента.

Недостатки вертикального типа:

Искажение и застревание информации, особенно когда она идет снизу вверх. Пример: высшее руководство узнает о проблемах рядовых сотрудников, только когда они дошли до острой стадии.
Низкая адаптация к быстро меняющимся условиям рынка из-за бюрократии и долгого согласования.
Руководители загружены на всех уровнях.
Власть у одного человека. Руководитель может использовать ее для своей выгоды либо быть негибким, подверженным негативному влиянию, которое распространяет в директивном порядке на подчиненных.

Пример вертикальной организационной структуры представлен ниже.

Организационная структура и численность сотрудников Национальной Палаты Предпринимателей Казахстана, источник: palata.kz

В вертикальной структуре управления выделяют подтипы.

Линейная. Есть один руководитель, в руках которого — главная управленческая функция и власть. Ему подчиняются исполнители либо руководители подразделений. Подходит для небольших компаний. Задачи выполняются четко и в срок, поскольку действуют жесткая иерархия и дисциплина.

Функциональная. Порядок подчинения четкий, понятный. Каждый сотрудник выполняет определенную профессиональную функцию, штат распределен по подразделениям. Работники понимают свою ответственность, выполняют свои задачи с максимальной скоростью и эффективностью.

Возможные риски: сложно контролировать выполнение большого количества задач и действий; отсутствует командная работа, поскольку сотрудники не знают, что происходит у коллег.

Линейно-штабная, или линейно-функциональная. Есть руководитель и несколько линейных менеджеров. Последние не принимают стратегических решений, а могут действовать только в рамках своих отделов. Они помогают руководителю компании выполнять определенные функции управления — контролировать работу бухгалтерии, технических специалистов, отдела маркетинга.

У каждого линейного менеджера свой штаб, куда входят подчиненные подразделения, группы, сотрудники, выполняющие конкретные функции. Процесс принятия решений медленный, бюрократизация высока.

Матричная структура. Подтип вертикальной структуры с элементами функциональной и продуктовой, о которой расскажем позже. Для матричной структуры характерно двойное, в некоторых случаях тройное подчинение: исполнитель может получать задачи и отчитываться функциональному (непосредственному) руководителю и проектному (продуктовому) менеджеру.

Проектные менеджеры контролируют исполнение проекта, а функциональный руководитель управляет ресурсами. Менеджер проекта получает полномочия от высшего руководства, эти полномочия могут меняться в зависимости от сложности, срочности бизнес-задач.

❗️ Внимание
Эффективность достигается при условии, если проектный менеджер постоянно взаимодействует с сотрудниками-исполнителями.

К недостаткам матричной структуры относятся:

возможное безразличие, невовлеченность сотрудников в проект;
конфликты интересов при двойном подчинении;
ограниченность полномочий проектного менеджера.

Деловая среда Премиум

Вступайте в закрытый клуб предпринимателей и получите поддержку бизнес-сообщества

Попробовать бесплатно на 14 дней

Дивизиональная структура

В отдельный тип организационных структур выделяют дивизиональную. При ней группировка должностей и подразделений происходит с привязкой к филиалам, продуктам и рынкам.

Подтипы дивизиональной структуры:

Продуктовая, или товарная. Подразумевает организацию работы, связанной с продуктами. Например, компания производит четыре продукта, и у нее есть четыре подразделения, каждое из которых отвечает за выпуск «своего». Решения принимаются быстро, эффективность высокая. Внутри подразделений может наблюдаться конкуренция. Из-за большого количества организационных уровней развитие бизнеса иногда стопорится.
Рыночная, или потребительская. Сотрудники группируются по рынкам, каждый рынок — отдельное подразделение. Проблемы на каждом рынке решаются отдельно, сотрудники, отвечающие за свой рынок, заинтересованы выполнять задачи вовремя, приобретают необходимый опыт. Но может возникать конкуренция, а принятие решений — вызывать конфликты. Производительность трудно контролировать.
Географическая, или региональная. Каждый филиал или офис в конкретном регионе представляет собой отдельное подразделение. Коммуникация на местах чаще эффективная, сотрудники лучше разбираются в местном рынке, культурных особенностях. Решения принимаются гибко и взвешенно. Но принципы компании могут отличаться в разных подразделениях, взаимодействие коллег из разных регионов может проходить неэффективно.

Схематичное изображение структуры Citigroup, источник: Citibank Russia

Комбинированная структура

В зависимости от специфики предприятия могут образовываться организационные структуры с элементами разных типов или смешанные. Например, в рамках одной компании для одних подразделений эффективнее выстроить линейно-функциональную структуру, для других — матричную.

Telegram Деловой среды

Работающие советы и свежие идеи — каждый день в нашем Telegram-канале

Подписаться на Telegram

Этапы построения организационной структуры

Организационная структура строится исходя из специфики деятельности компании, вида товаров, которые она производит, или услуг, которые оказывает. Создание эффективной структуры управления базируется на следующих принципах:

Между иерархией и гибкостью в принятии решений в зависимости от внешних условий должен быть достигнут баланс.
Управленческие решения следует передавать по максимально коротким каналам.
Внутренние действия должны быть постоянны, цикличны, не требовать перманентной разработки новых операций.

Последовательность построения организационной структуры.

Этап 1 — определение бизнес-стратегии. Стратегия на ближайшие пять лет влияет на выбор типа организационной структуры.

Этап 2 — определение направлений работы и сегментации. Выделяются все направления, чтобы определить уровни структуры производства.

Этап 3 — выделение центра ответственности и центра прибыли. Определяется высшее руководство, выделяются департаменты с их ролями.

Этап 4 — определение вида деятельности каждого центра.

Этап 5 — определение бизнес-процессов. Все бизнес-процессы изучаются и описываются с точки зрения требуемых ресурсов. Для каждого бизнес-процесса подбираются исполнители с соответствующим уровнем квалификации.

Этап 6 — назначение ответственных за бизнес-процессы.

Этап 7 — определение способов взаимодействия в каждом центре. Функционал разграничивается, устанавливается порядок взаимодействия между разными центрами.

Этап 8 — формирование управления на корпоративном уровне с учетом видения руководителя компании.

Этап 9 — закрепление организационной структуры в документах и регламентах, формальное описание функций каждого подразделения, фиксация уровней ответственности.

Сервис

Сделайте первый шаг — зарегистрируйте бизнес бесплатно и без визита в налоговую

Подать заявку

Примеры организационных структур

Линейно-функциональную структуру имеет подавляющее большинство современных российских предприятий. Например, такая структура характерна для туристической компании «ИННА-ТУР».

В компании строгая иерархия управления. Обязанности сотрудников четко разделены, работники подбираются исходя из их профессионального опыта и деловых качеств. Правила и нормы регламентированы. Сотрудников повышают, ориентируясь на их умения и навыки.

Интересы собственников совпадают с целями организации. Решения принимаются с учетом внешних изменений. Каждое функциональное подразделение выполняет круг определенных задач. Должности сотрудников соответствуют задачам и компетенциям: отдел туроператоров, маркетинга, финансовый отдел и другие. Большие отделы разделены на более мелкие с целью снизить нагрузку на управленцев.

Многие IT- и аутсорс-компании строят организационную структуру по системе Agile, например компания «Кнопка», которая занимается бухгалтерским аутсорсингом.

При такой оргструктуре формальные отделы и департаменты отменяются. Создаются проектные команды — так называемые круги. Каждый круг решает свою конкретную бизнес-задачу. В Agile-структуре нет многозадачности. Структура обеспечивает высокую гибкость, качественное исполнение работы, ориентацию на потребности и запросы заказчиков. Все бизнес-процессы настраиваются на решение задач бизнеса и заказчиков.

Автор: Ксения Воловик

Сервис

Сэкономьте время и деньги — зарегистрируйте бизнес удаленно и без госпошлины

Подать заявку

Организационная структура – как ее создать или перестроить

Все предприятия, осознаете вы это или нет, имеют организационную структуру.

Ваш могли формироваться и развиваться органически, но важно быть обдуманным и вдумчиво относитесь к своей организационной структуре, особенно в отношении численности персонала увеличиваются, и компания становится все более сложной.

Что такое организационная структура и почему она важна?

Организационная структура:

Разъяснение рабочий процесс и обязанности
Повседневная руководство по управлению задачами сотрудников, взаимодействием и отчетностью
Быстрое средство для сотрудники, чтобы понять, куда им нужно обратиться за помощью или ответами на конкретные вопросов

Хорошо продуманная организационная структура должна быть неотъемлемой частью вашего стратегического планирования. Если все сделано правильно, это может иметь значительные последствия о деятельности компании и клиентском опыте.

Нет независимо от того, где находится ваш бизнес с точки зрения размера, роста или уровня учреждения, вы должны либо:

Создать Организационная структура впервые.
Периодически переосмысливать и оптимизировать существующую организационную структуру.

С чего начать?

3 фактора, влияющих на организационную структуру

1. Каково долгосрочное видение вашего бизнеса?

Какова цель вашего бизнеса и чего вы надеетесь достичь в будущем?

Ваша организационная структура — это план для как вы будете реализовывать свое видение – день за днем.

2. Что вы обещали своим клиентам?

Кто ваш клиент и кто вы принципиально их обещая?

Как клиенты взаимодействуют с вашим бизнеса, и что они ожидают от этих взаимодействий?

Ваш клиент принимает окончательное решение. Все нужно фильтровать через эту линзу.

Как вы решите организовать бизнес должен поддерживать выполнение обещаний, которые вы даете своим клиентам.

3. Основываясь на вашем присутствии на рынке (обещание клиенту), какой тип культуры вам нужен, чтобы выполнить это обещание лучше, чем ваши конкуренты?

Другими словами, Как вам нужно быть организованным внутри, чтобы быть успешным во внешнем мире?

Подумайте, как ваша компания работает для достижения своих целей.

Для этого задайте себе эти вопросы:

Какой тип корпоративной культуры лучше всего подходит вашим клиентам?
Как ваши сотрудники и команды могут лучше всего работать вместе для достижения этих целей?
Как теперь принимаются решения и есть ли лучший способ?
Какой уровень полномочий необходим для принятия решений?

Процесс создания организационная структура

Как только вы начнете понимать, как ваш бизнес решает вышеуказанные факторы, вы готовы начать строить (или перестраивать) свою организационную структуру. структура.

Вот общий процесс:

1. Планируйте будущее.

Спросите себя: Куда движется ваша компания? Что вы хотите сделать из того, что еще не сделали?

Планируйте будущее как можно дальше. Для новых организаций это охватывает следующие три-пять лет. Для более авторитетных организаций ориентируйтесь на 10 или более лет.

2. Вспомним прошлое.

Что касается совместной работы отделов или групп, подумайте, что сработало хорошо, а что нет.

Например, некоторые отделы не в ладах друг с другом? Соревнуются ли определенные команды, потому что ваша структура отчетности поощряет бесполезное соперничество?

Подумайте об этом так: если у вас есть одноэтажный дом с трещиной в фундаменте, проблема только усугубится, когда вы надстроите свой дом дополнительными этажами.

3. Создайте свою организационную структуру.

Организационная структура структура – без названий.

На этом этапе ваше внимание должно быть при создании:

Оптимальный, наиболее эффективный рабочий процесс
Достижение бизнес-целей
Качественное обслуживание клиентов

Есть много способов, которыми вы можете можете организовать ваших сотрудников:

функции (продажи, маркетинг, бухгалтерский учет/финансы и т. д.)
регион
По линейка продуктов

Ваша организация может быть вертикальной, иерархической, плоские или матричные.

Рассмотрите возможность использования ПО организационного планирования для:

Построения организационных диаграмм на основе данных.
Получите более динамичное интерактивное представление о вашей компании.
Просматривайте результаты ваших изменений в режиме реального времени.
Принимайте более взвешенные решения.

Для каждой должности или поля перечислите от пяти до шести пунктов, описывающих должностные обязанности.

4. Введите людей.

Если вы являетесь организация с существующими сотрудниками, теперь добавьте их имена.

Это и нужно, и сложно объективно решить, насколько существующий сотрудник может или не может естественно подходить к переопределенной роли. Поскольку сотрудник может не подходить для роли так точно, как он ранее вы могли определить новые необходимые компетенции.

План может быть создан и выполнен для развития этих компетенций. В качестве альтернативы, возможно, работнику сейчас лучше подходит для другой роли в компании.

Определить, каждый ли сотрудник хорошо подходит для продвижения вперед. Быть подходящим означает:

Сотрудник имеет необходимый уровень квалификации для Хорошо выступить.
У сотрудника есть желание взять на себя эту роль.

Если уровень квалификации сотрудника не на должном уровне, вам придется потратить деньги и время на обучение.

И наоборот, сотрудник может иметь набор навыков, но не получает удовольствия от работы, или новая роль создает определенный уровень давления или внимание, которого они не хотят.

Принцип взвешивания Сравнение с желанием также относится к рекрутам и новым сотрудникам.

5. Баланс полномочий и ответственности.

Независимо от того, какое место они занимают в организационной структуре, наделите своих сотрудников равными полномочиями и ответственностью.

В противном случае они могут чувствовать себя скованно, расстраиваться и терять интерес.

6. Заполните данные о сотрудниках и показатели.

Включите ключевые показатели в свою организационную диаграмму, чтобы получить полное представление о человеке, указанном в каждой роли. Это также раскроет гораздо большую историю о вашей компании.

Эти показатели могут включать в себя срок пребывания в должности и рейтинги производительности. Это поможет вам:

Раскрыть факторы риска, чтобы вы могли планировать заранее. Например, есть ли у вас сотрудник, чья должность или зарплата не соответствуют его стажу работы? Этому человеку может угрожать уход из вашей компании.
Определите, какой вклад вносит каждый сотрудник: лояльный, трудолюбивый и поддерживающий «средний человек», предназначенный для повышенного уровня ответственности и полномочий и т. д.
Участвуйте в планировании преемственности, чтобы вы могли быть хорошими кандидатами, чтобы взять на себя роль в случае продвижения по службе или увольнения другого сотрудника.

7. Практикуйте эффективное управление эффективностью сотрудников.

Обзор сотрудников постоянно в течение года, чтобы уменьшить частоту обновления вашей структуры.

Это также поможет избежать риск организационного раздувания, что указывает на терпимость к неэффективным и самоуспокоенность своим статусом.

Раздутые предприятия могут быть толстыми и счастливыми, но им обычно не хватает подготовки к будущему и постановки стратегических целей. В долгосрочной перспективе раздувание никогда не пойдет на пользу бизнесу.

8. Ежегодно пересматривайте свою организационную структуру.

Это помогает обеспечить актуальность и составить план на следующие 12 месяцев.

Ваша структура должна иметь эволюционная жизнь, а не статическая жизнь:

ваша структура по-прежнему отражает то, как вы ведете бизнес и какова ваша рабочая сила. потребности?
Есть любая из ваших бизнес-целей изменилась, что потребовало изменения вашего структура?
Имеет рабочие отношения между какими-либо отделами становятся дисфункциональными?
До нужно добавить людей? Если да, то где и почему?
Воля это решение вынуждает вас настраивать отдел?
Ар Вы можете расширить свою организацию без добавления ненужных уровней?

Процесс принятия решений

Вы и ваша команда высшего руководства должны иметь возможность принимать окончательные решения орган власти. Тем не менее, вы должны собирать идеи и точки зрения от всех уровней компании.

Начните с поощрения идеи «снизу вверх», запрашивая предложения у всех сотрудников. После всего, они активно участвуют в повседневной работе вашей компании, и у них есть глубокое знание командной динамики и отношений. Не сбрасывайте со счетов их взгляд на то, что работает, а что можно было бы улучшить.

Используйте эту обратную связь для целостной оценки вашей компании. Тогда подумайте о своем стратегическое видение будущего.

Высшее руководство имеет уникальную возможность принять эту точку зрения, потому что они иметь более широкий взгляд на всю организацию с высоты птичьего полета. Ты и твое у команды есть информация, которой нет у сотрудников более низкого уровня.

Например:

В ожидании изменения рынка
смены в стратегиях или приоритетах
Финансовые вопросы
Предстоящие контракты и проекты
Потенциал слияния или поглощения

Кроме того, все команды прямо или косвенно влияют друг на друга. Персоналу более низкого уровня может не хватать информации для понимания этих отношения и как определенные изменения могут подорвать гармоничный рабочий процесс.

Когда размер бизнеса влияет организационная структура

Возможно, вы удивитесь, узнав, что общий процесс создания организационной структура одинакова независимо от численности персонала. И нет окончательный, черно-белый ответ на идеальную организационную структуру или количество слоев в зависимости от размера вашего бизнеса.

Наоборот, оптимальная структура — это то, что поможет наиболее эффективно выполнить обещание клиента.

Небольшие компании и стартапы

Желание и энтузиазм ваших сотрудников взять на себя роль, вероятно, важнее навыков.

В небольших, более компактных компаниях, особенно в стартапах, основное внимание, как правило, уделяется не столько строгому распределению обязанностей в соответствии с должностными инструкциями, сколько просто выполнению того, что необходимо сделать.

Речь идет о выживании.

Это этап бизнеса, когда «жвачка и лейкопластырь решают проблемы.» Люди носят всевозможные шляпы.

В таких сценариях тщательно проверяйте сотрудников за толерантность к неопределенности, стрессу и разочарованию. Спросите кандидата, является ли он нервничают, когда выходят за рамки своих навыков и пробуют новые задачи.

Крупные компании

Квалификация сотрудников играет более важную роль.

В более крупных компаниях требуются люди для выполнения конкретных нишевых задач. задачи, поэтому качество не снижается, а руководство может сосредоточиться на перемещении бизнес вперед.

Здесь сотрудники должны выполнять свою индивидуальную работу так же легко и как можно быстрее. Четко определенные роли, формирование команды и отчетность структурная помощь в этом стремлении.

Суммируя все это

Наличие организационной структуры, соответствующей потребностям вашего бизнеса целей и ваших клиентов является важнейшей опорой успешной компании. Однако, может быть трудно выделить время для построения и продумывания идеального структура.

Независимо от того, является ли ваш бизнес новым или хорошо зарекомендовавшим себя, профессиональная организация работодателей (PEO) может помочь вам создать эффективную организационную структуру.

Чтобы узнать больше о преимуществах PEO для вашего бизнеса, загрузите нашу бесплатную электронную книгу «Аутсорсинг управления персоналом: пошаговое руководство для PEO».

5 шагов к построению организации

Каковы основные шаги для организации и поддержания согласованной, целенаправленной совместной работы? Как вы строите организацию?

Выступление перед участниками акселерационной программы Climate-KIC в Берлине на прошлой неделе помогло мне прояснить свое мнение по этому поводу. Я попытаюсь набросать системный способ превратиться из «группы людей, желающих делать что-то вместе» в работающую и развивающуюся организацию. Есть много способов сделать это — это один, который, по нашему опыту, часто работал хорошо. Это основано на работе, которую мы проделали с группой Nenásilná komunikace , и на нашей практике холакратии.

Этот будет скорее всего, будет неполным или местами неясным — пожалуйста, оставляйте вопросы и комментарии ниже, чтобы его можно было улучшить!

1) Уточнить цель

Цель: Прийти к общему выражению цели.

Метод: Разговор в кругу историй с конвергенцией.

Соберите всех основателей и специально устройте круговую беседу.

Пусть люди рассказывают истории: Зачем они пришли на встречу? Что связывает их с другими людьми? Что связывает их с заявленной целью встречи? Ищите базовый шаблон.

После того, как начальное направление было найдено, сверьтесь с жизненными целями людей: какова их «Большая пятерка»: их большие жизненные цели, то, что они хотят сделать, достичь или испытать? Как их личные цели связаны с целью этой встречи и этой формирующейся организации?

Установите цель, с которой все согласны и которая призвана работать над . Слегка скучные цели допустимы. Установить, что эта самая группа позже уточнит цель. Зафиксируйте цель за явных слов на языке, на котором все говорят .

Вы обнаружите, что процесс работает лучше всего, если его ведет нейтральный человек: Это позволяет основателям полностью погрузиться в свои личные увлечения, не рискуя заглушить голоса друг друга или упустить из виду важные, невысказанные аспекты. Это также обычно способствует более быстрому сближению и четкости в формулировке цели с меньшим риском по сравнению с «говорить о вещах до смерти».

(Мы намеренно организуем и поддерживаем такие встречи / беседы.)

2) Определить первоначальные роли

Цель: создать структуру, которая создает возможности для действий.

Метод: Простое административное совещание

Организуйте работу , а не людей .

Теперь, когда цель определена, какую работу необходимо выполнить?

Компания Röll & Korvenmaa’s Company Circle, по состоянию на 5 января 2014 г.

Работа с целью: если [цель] является целью, что необходимо сделать? Создайте для него «Роль». Роль — это определенная функция с именем, целью и ответственностью.

Начните с простых ролей и целей — позже они изменятся. Не делайте этот процесс слишком длинным или сложным: создавайте роли для работы, которая явно должна быть выполнена сейчас — не ожидайте слишком многого от будущей работы. Убедитесь, что вы также создаете роли для работы, которую никто не хочет делать прямо сейчас, но которая явно необходима для организации.

Пусть один человек будет сопровождать процесс создания ролей: ведущий следит за тем, чтобы все поняли предложения о ролях, и запрашивает возражения. Не нужно согласен на все предложенные роли: достаточно, когда нет возражений по созданию роли, чтобы она была создана. Не волнуйтесь, если не все роли вам понятны прямо сейчас — позже они могут измениться.

Зафиксируйте роли на бумаге или в электронном виде и сделайте их доступными для всех.

(Одной из сред для простой разработки таких структур является Holacracy. Glassfrog — полезный инструмент для захвата и разработки ролей.)

3) Назначение ролей людям

Цель: вдохнуть жизнь в структуру, создать личную ответственность за действие

Метод: разн. Определитесь с одним.

Теперь, когда роли определены, вам нужно наполнить их жизнью, которая исходит от людей.

Согласуйте процесс для назначения людей на роли и удаления людей из ролей.

Здесь может работать согласованное принятие решений учредителями , а также методы, основанные на согласии, или создание роли, которая заботится о заданиях и выбор этой роли.

Назначить все ролей.

При необходимости роль могут исполнять несколько человек. Мы рекомендуем избегать этого, насколько это возможно, чтобы обеспечить четкость ответственности.

(На данный момент любому разрешено выполнять любую работу: не выполнение роли не не мешает вам выполнять какую-либо работу. Удержание роли просто дает вам подотчетность (ответственность) за работу над этой ролью цели. Он не дает особой силы.)

Явно зафиксируйте процесс назначения ролей и фактические назначения. (Glassfrog может хорошо сработать для этого, но документ в Basecamp, на Wiki или ролевые карты в Trello также часто подходят для этой работы.)

4) Capture Projects

Цель: начать целенаправленное действие в ясности

Метод: Project Capture

С базовой структурой и людьми, отвечающими за все необходимые в настоящее время бизнес-функции (даже непопулярные), пришло время перейти к действию:

Захватите все проекты, над которыми уже работают люди / роли, и запросите новые проекты, над которыми люди хотят работать. Принимайте только те проекты, которые человек, исполняющий роль, берет на себя лично: «Я буду…»

Не берите проекты, которые «мы должны сделать». Люди могут просить, чтобы проекты были взяты на себя другими людьми, но они должны быть зафиксированы только в том случае, если человек явным образом берет их на себя.

Запишите все проекты в явном виде и сделайте их видимыми для всех, используя бумагу или цифровую доску.

(Посмотрите на нашу собственную доску проектов на Glassfrog – она общедоступна! Вы можете увидеть фактические проекты, над которыми мы работаем (за исключением некоторых скрытых из соображений конфиденциальности). Мы используем Glassfrog для общего общего обзора и Trello для более подробной информации о бэкэнде. , Если что-то из этого заинтриговало вас, мы ищем людей, которые присоединятся к нам!)

Попросите людей запросить проекты друг у друга: «Как специалист по маркетингу, вы бы взялись за проект по созданию веб-сайта?» Принимайте только те проекты, за которые берется человек. Если человек отказывается браться за проект, примите его пока.

Любой человек может взяться за любой проект. Если это не соответствует ни одной из их ролей, зафиксируйте это как «индивидуальный проект».

Фиксируйте результаты проектов: «Новый веб-сайт опубликован». «Семинар запланирован».

Создайте визуальный обзор всех текущих проектов и сделайте его доступным для всех членов команды.

(Мы помогаем облегчить захват этих проектов — это первые шаги наших семинаров по планированию и стратегии. Мы также можем помочь выбрать инструмент для создания обзора и настроить цифровые инструменты для команд, которые в них нуждаются — оформите заказ в Trello и Glassfrog. )

5) Установление рабочих процессов тактики и управления

Цель: обеспечение преемственности

Метод: определение и согласование рабочих процессов

Теперь, когда целенаправленная работа начинается, вам необходимо установить два текущих разговора: один о работе и один о как делается работа .

Обязательство

а) регулярное «Тактическое совещание», на котором любой может внести что-либо в повестку дня и обработать ее, пока не будет удовлетворен. (Подробнее о тактических встречах смотрите внизу этого поста.)

б) регулярное «руководящее совещание», на котором можно уточнить существующие роли, создать новые роли или удалить устаревшие роли. (См. этот пост в блоге для получения более подробной информации о собраниях руководства.)

В частности, собрание руководства имеет фундаментальное значение: оно фактически обладает властью изменить что-либо в вашей организации. Убедитесь, что вы четко понимаете , как собрание руководства принимает решения . Его решения обязательны для исполнения всеми членами организации. (Вы также можете использовать руководящую встречу для назначения людям ролей, в зависимости от того, какой процесс вы согласовали на шаге 3.)

Вы можете отделить «управление основателя» — разговоры, которые определяют цель всей организации — от вопросов о том, как структурирована работа (в рамках ограничений, заданных целью). Подробности того, как это сделать, выходят за рамки _this_ сообщения, но могут появиться в отдельной статье позже.

Полная ролевая структура нашей компании по состоянию на 5 января 2014 г., с учредителями, представленными в совете, и рабочими ролями в (нижнем) круге компании.

Совет устанавливает цель организации, Компания выполняет ее.

(Мы организуем тактические рабочие встречи и обеспечиваем пространство для управленческих бесед.)

Большая часть этой работы отражена в рамках холакратии сотрудничества. Подумайте о том, чтобы узнать об этом больше — мы нашли это чрезвычайно полезным! (Мы проводим публичные тренинги по холакратии по запросу, а также можем организовать корпоративные мероприятия.)

Что еще?

Есть открытые вопросы? Рассказ о том, как вы построили организацию, что сработало, а что не удалось? Здесь чего-нибудь не хватает? Пожалуйста, поделитесь своим интересом в комментариях!

Спасибо: Хольгеру Дитриху, Леони Гросс и всем участникам мероприятия 8 августа в Берлине за начало структурированного мышления по этому поводу, а также Ката Ковач за размышления после выступления.

– Martina Röll

Организационная структура компаний с примерами и преимуществами

Что такое организационная структура?

Организационная структура — это система, которая описывает, как определенные виды деятельности направлены на достижение целей организации. Эти действия могут включать правила, роли и обязанности.

Организационная структура также определяет, как информация передается между уровнями внутри компании. Например, в централизованной структуре решения идут сверху вниз, тогда как в децентрализованной структуре полномочия по принятию решений распределяются между различными уровнями организации. Наличие организационной структуры позволяет компаниям оставаться эффективными и целенаправленными.

Ключевые выводы

Организационная структура показывает, как определенные виды деятельности направлены на достижение целей организации.
Успешные организационные структуры определяют работу каждого сотрудника и то, как она вписывается в общую систему.
Централизованная структура имеет определенную цепочку подчинения, в то время как децентрализованная структура дает почти каждому сотруднику высокий уровень личной свободы действий.
Типы организационных структур включают функциональные, дивизиональные, плоские и матричные структуры.
Старшие руководители должны учитывать множество факторов, прежде чем решить, какой тип организации лучше всего подходит для их бизнеса, включая бизнес-цели, отрасль и культуру компании.

Понимание организационной структуры

Предприятия всех форм и размеров активно используют организационные структуры. Они определяют определенную иерархию внутри организации. Успешная организационная структура определяет работу каждого сотрудника и то, как она вписывается в общую систему. Проще говоря, организационная структура определяет, кто чем занимается, чтобы компания могла достичь своих целей.

Это структурирование дает компании визуальное представление о том, как она сформирована и как она может лучше всего двигаться вперед в достижении своих целей. Организационные структуры обычно изображаются в виде диаграммы или диаграммы, например пирамиды, где наиболее влиятельные члены организации находятся наверху, а те, у кого наименьшая власть, — внизу.

Отсутствие формальной структуры может оказаться трудным для некоторых организаций. Например, у сотрудников могут возникнуть трудности с пониманием того, кому они должны отчитываться. Это может привести к неопределенности в отношении того, кто за что отвечает в организации.

Наличие структуры может помочь повысить эффективность и обеспечить ясность для всех на всех уровнях. Это также означает, что все без исключения отделы могут быть более продуктивными, поскольку они, вероятно, больше сосредоточены на энергии и времени.

Централизованная и децентрализованная организационные структуры

Организационная структура бывает централизованной или децентрализованной. Традиционно организации были структурированы с централизованным руководством и определенной цепочкой подчинения. Армия — это организация, известная своей высокоцентрализованной структурой с длинной и специфической иерархией начальников и подчиненных. В централизованной организационной системе существуют очень четкие обязанности для каждой роли, при этом подчиненные роли по умолчанию подчиняются указаниям вышестоящих.

Наблюдается рост децентрализованных организаций, как и в случае со многими технологическими стартапами. Это позволяет компаниям оставаться быстрыми, гибкими и адаптируемыми, при этом почти каждый сотрудник получает высокий уровень личного участия. Например, Johnson & Johnson — компания, известная своей децентрализованной структурой.

Как крупная компания с более чем 200 бизнес-подразделениями и брендами, которые иногда работают в очень разных отраслях, каждая из них работает автономно. Даже в децентрализованных компаниях обычно все еще существуют встроенные иерархии (например, главный операционный директор работает на более высоком уровне, чем младший сотрудник). Тем не менее, команды имеют право принимать свои собственные решения и приходить к наилучшему выводу, не обязательно получая «одобрение» сверху.

Типы организационных структур

Функциональная структура

В реальном мире реализуются четыре типа общих организационных структур. Первый и самый распространенный – это функциональная структура. Это также называется бюрократической организационной структурой и разделяет компанию на основе специализации ее рабочей силы. Большинство малых и средних предприятий реализуют функциональную структуру. Разделение фирмы на отделы, состоящие из отдела маркетинга, продаж и операций, является актом использования бюрократической организационной структуры.

Дивизиональная или многофилиальная структура

Второй тип распространен среди крупных компаний с множеством бизнес-единиц. Называемая дивизиональной или многофилиальной (M-Form) структурой, компания, которая использует этот метод, структурирует свою руководящую команду на основе продуктов, проектов или дочерних компаний, которыми они управляют. Хорошим примером такой структуры является компания Johnson & Johnson. Имея тысячи продуктов и направлений бизнеса, компания структурирует себя таким образом, что каждое бизнес-подразделение работает как отдельная компания со своим президентом.

Подразделения также могут быть обозначены географически в дополнение к специализации. Например, глобальная корпорация может иметь Североамериканское подразделение и Европейское подразделение.

Командная

Подобно дивизиональным или функциональным структурам, организации, основанные на командах, делятся на сплоченные команды сотрудников, которые служат определенным целям и функциям, но где каждая команда представляет собой единицу, в которую входят как руководители, так и работники.

Плоская (флатархическая) структура

Флатархия, также известная как горизонтальная структура, относительно нова и используется во многих стартапах. Как следует из названия, он сглаживает иерархию и цепочку подчинения и дает своим сотрудникам большую автономию. Компании, которые используют этот тип структуры, имеют высокую скорость внедрения.

Матричная структура

Фирмы также могут иметь матричную структуру. Это также самый запутанный и наименее используемый. Эта структура матрично распределяет сотрудников по разным руководителям, подразделениям или отделам. Например, сотрудник, работающий в матричной компании, может иметь обязанности как по продажам, так и по обслуживанию клиентов.

Круглая структура

Круговые структуры являются иерархическими, но говорят, что они являются круговыми, поскольку в них сотрудники и менеджеры более высокого уровня помещаются в центр организации с концентрическими кольцами, расширяющимися наружу, которые содержат сотрудников и персонал более низкого уровня. Этот способ организации предназначен для поощрения открытого общения и сотрудничества между различными рангами.

Структура сети

Сетевая структура объединяет подрядчиков и сторонних поставщиков для выполнения определенных ключевых функций. Он имеет относительно небольшую штаб-квартиру с географически разбросанными дополнительными офисами, а также ключевые функции, переданные другим фирмам и консультантам.

Преимущества организационных структур

Создание организационной структуры может быть очень полезным для компании. Структура не только определяет иерархию компании, но и позволяет фирме определять структуру оплаты труда своих сотрудников. Разработав организационную структуру, фирма может определять уровни и диапазоны заработной платы для каждой должности.

Структура также делает операции более эффективными и намного более эффективными. Разделяя сотрудников и функции на разные отделы, компания может беспрепятственно выполнять разные операции одновременно.

Кроме того, очень четкая организационная структура информирует сотрудников о том, как лучше выполнять свою работу. Например, в иерархической организации сотрудникам придется больше работать над приобретением благосклонности или ухаживанием за теми, кто имеет право принимать решения. В децентрализованной организации сотрудники должны проявлять больше инициативы и творчески подходить к решению проблем. Это также может помочь установить ожидания в отношении того, как сотрудники могут отслеживать свой собственный рост в компании и акцентировать внимание на определенном наборе навыков, а также для потенциальных сотрудников, чтобы оценить, будет ли такая компания хорошо соответствовать их собственным интересам и стилям работы.

Какие существуют типы организационных структур?

Существует четыре типа организационных структур: функциональные, составные, плоские и матричные структуры. Другие включают круговые, групповые и сетевые структуры.

Каковы ключевые элементы организационной структуры?

Ключевые элементы организационной структуры включают то, как определенные виды деятельности направляются для достижения целей организации, например, правила, роли, обязанности и то, как информация перемещается между уровнями внутри компании.

Что такое пример организационной структуры?

Примером организационной структуры является децентрализованная структура, которая дает отдельным лицам и командам высокую степень автономии без необходимости наличия основной команды для регулярного утверждения бизнес-решений. Хорошим примером такой децентрализованной структуры является компания Johnson & Johnson. Имея тысячи продуктов и направлений бизнеса, компания структурирует себя таким образом, что каждое бизнес-подразделение работает как отдельная компания со своим президентом.

Что такое схема организационной структуры?

Организационная структура обычно изображается в виде какой-либо диаграммы или диаграммы, подобной пирамиде, где самые влиятельные члены организации находятся наверху, а те, у кого меньше всего власти, находятся внизу.

Какова наилучшая организационная структура?

Единой оптимальной организационной структуры не существует, так как она зависит от характера компании и отрасли, в которой она работает.

Практический результат

Существуют целые области исследований, основанные на том, как оптимизировать и наилучшим образом структурировать организации, чтобы они были наиболее эффективными и продуктивными. Высшие руководители должны учитывать множество факторов, прежде чем решить, какой тип организации лучше всего подходит для их бизнеса, включая бизнес-цели, отрасль и культуру компании.

Глава 9. Разработка организационной структуры инициативы | Раздел 1. Организационная структура: обзор | Основная секция

Узнайте, как разработать структуру, которая дает участникам четкие рекомендации по построению организационной структуры и поддержанию функционирования организации.

Что такое организационная структура?
Почему вам следует разработать структуру вашей организации?
Когда следует разработать структуру вашей организации?

Что такое организационная структура?

Под структурой мы подразумеваем структуру, вокруг которой организована группа, основу, поддерживающую функционирование коалиции. Это руководство по эксплуатации, в котором членам рассказывается, как устроена организация и как она работает. В частности, структура описывает, как принимают членов, как выбирают руководство и как принимаются решения.

Зачем вам разрабатывать структуру вашей организации?

Структура дает участникам четкие указания, как действовать. Четко установленная структура дает группе возможность поддерживать порядок и разрешать разногласия.
Структура объединяет элементы. Это придает смысл и индивидуальность людям, которые присоединяются к группе, а также самой группе.
Структура в любой организации неизбежна — организация по определению подразумевает структуру. Ваша группа будет иметь определенную структуру, хочет она того или нет. С тем же успехом это может быть структура, которая лучше всего соответствует тому, какая у вас организация, какие люди в ней работают и что вы видите в своих действиях.

Когда следует разработать структуру вашей организации?

Важно иметь дело со структурой на ранних этапах развития организации. Структурное развитие может происходить пропорционально другой работе, которую выполняет организация, так что она не вытесняет эту работу. И это может произойти параллельно с одновременно с растущими достижениями вашей организации, поэтому они происходят в тандеме, бок о бок. Это означает, что вы должны думать о структуре с самого начала жизни вашей организации. По мере роста и изменения вашей группы должно меняться и ваше представление о структуре группы.

Элементы структуры

Хотя потребность в структуре очевидна, труднее определить лучшую структуру для конкретной коалиции. Наилучшая структура любой организации будет зависеть от того, кто ее члены, какова обстановка и как далеко продвинулась организация в своем развитии.

Независимо от того, какой тип структуры выберет ваша организация, всегда будут присутствовать три элемента. Они присущи самой идее организационной структуры.

Это:

Какое-то управление
Правила, по которым работает организация
Распределение работ

Управление

Первым элементом структуры является управление — какое-то лицо или группа должны принимать решения внутри организации.

Правила, по которым работает организация

Другой важной частью структуры являются правила, по которым работает организация. Многие из этих правил могут быть сформулированы явно, в то время как другие могут быть неявными и неустановленными, хотя и не обязательно менее сильными.

Распределение работы

Присущей любой организационной структуре также является распределение работы. Распределение может быть формальным или неформальным, временным или постоянным, но в каждой организации будет определенный тип разделения труда.

Есть четыре задачи, которые являются ключевыми для любой группы:

Предвидение желаемых изменений . Группе нужен кто-то, кто смотрит на мир немного по-другому и верит, что может заставить других смотреть на вещи с той же точки зрения.
Преобразование сообщества . Группе нужны люди, которые выйдут и сделают задуманную работу.
Планирование интеграции . Кто-то должен взять видение и понять, как его реализовать, разбив его на стратегии и цели.
Поддержка усилий тех, кто работает над продвижением изменений . Группе нужна поддержка со стороны сообщества, чтобы собрать деньги для организации, отстаивать инициативу в законодательном собрании штата и гарантировать, что они будут продолжать работать над своим видением.

Общие роли

Каждая группа отличается от других, поэтому у каждой будут немного разные термины для обозначения ролей, которые отдельные лица играют в своей организации, но ниже приведены некоторые общие термины, а также определения и их типичные функции.

Начальный руководящий комитет — это группа людей, которые начинают работу. Часто эта группа будет создавать планы финансирования, организационного развития и развития правления. Он также может создавать подзаконные акты, а затем распускаться. Если они продолжат встречаться примерно по прошествии первых шести месяцев, мы можем сказать, что они превратились в девятку.0038 координационный совет .
Координационный совет (также называемый координационным комитетом , исполнительным комитетом и исполнительным советом ) изменяет общие цели и стратегии всей организации в ответ на предложения отдельных лиц или комитетов.
Часто один человек замещает координационный совет или может быть его главой. Такое лицо может быть известно как исполнительный директор , координатор проекта, директор программы, или Президент . Он или она иногда имеет оплачиваемую должность и может координировать, управлять, вдохновлять, контролировать и поддерживать работу других членов организации.
Оперативные группы состоят из членов, которые работают вместе над общими целями. Целевые группы объединяют выдвинутые идеи с проводимой общественной работой.

Например, от директора коалиции по снижению насилия в среднем городе: «В настоящее время у нас есть три оперативные группы. Члены каждой ведут постоянный диалог с членами координационного совета, а также с их комитеты действия.Самый старый был сформирован с целью искоренения домашнего насилия около пятнадцати лет назад, когда местная женщина была убита своим мужем.Потом,после нескольких вспышек насилия в школах несколько лет назад,наша группа предложила помощь, и вторая целевая группа возникла для борьбы с насилием среди молодежи. Мы только что начали третью, с целью повышения безопасности оружия9.0003
«Все это взаимосвязано, и все это относится к нашей миссии по повышению безопасности жителей Южной Гавани, а также безопасности наших посетителей. Но каждая оперативная группа вносит свой вклад в эту миссию совершенно по-разному, с разными цели и использование разных стратегий, потому что, знаете ли, стратегии, которые вы используете, чтобы помешать девятикласснику принести оружие в школу, отличаются от тех, которые вы используете, чтобы помешать 40-летнему безработному мужчине от избиения жены».

Комитеты действий вносят конкретные изменения в программы, политику и практику в секторах, в которых они работают.

Например, упомянутая выше целевая группа по домашнему насилию имеет следующие рабочие комитеты:
Комитет правительства и правоохранительных органов . В состав входят полицейские, юристы, судья и представитель штата. В настоящее время пытаются принять законы с более строгими наказаниями для осужденных за домашнее насилие, особенно для рецидивистов. Они также обучают офицеров лучше определять оскорбительные отношения и лучше информировать жертву о ее или ее вариантах.
Комитет социальных услуг . Члены (в число которых входят представители большинства сервисных агентств в городе) работают над тем, чтобы сотрудники знали, куда послать кого-то за ресурсами, в которых он или она нуждаются. Они также пытаются увеличить количество подготовленных консультантов-добровольцев, которые работают в приюте для женщин, подвергшихся побоям.
Медиакомитет . В состав входят местные журналисты, писатели и графические дизайнеры. Они максимально удерживают проект и проблему в сознании общественности с помощью редакционных статей, статей и новостных роликов о событиях, а также рекламных объявлений и социальных объявлений.

Комитеты поддержки — это группы, которые помогают гарантировать, что комитеты действий или другие лица будут иметь ресурсы и возможности, необходимые для реализации их видения. Финансовые комитеты и комитеты по средствам массовой информации являются примерами комитетов, созданных для поддержки или облегчения вашей работы.
Попечители сообщества , также известные как попечительский совет или совет директоров , обеспечивают общую поддержку, консультации и ресурсы для членов инициативных групп. Часто это либо люди, непосредственно затронутые проблемой, либо занимающие высокое положение в обществе. Таким образом, они могут устанавливать контакты, общаться с другими лидерами сообщества и в целом устранять или ослаблять барьеры на пути к достижению целей организации.
Грантмейкеры — еще одна часть картины. Грантотворцы существуют на международном, национальном, государственном и местном уровнях и могут быть частными компаниями и фондами, а также местными, окружными, государственными или федеральными правительственными организациями (например, в эту категорию попадают блочные гранты, предоставляемые городом).
Организации поддержки (не путать с перечисленными выше комитетами поддержки ) — это группы, которые могут предоставить вашей организации необходимую техническую помощь.
Партнерские организации — это другие группы, работающие над теми же вопросами, что и ваша организация.

Хотя этот список довольно обширен, ваша организация может использовать только две или три из вышеупомянутых ролей, особенно в начале. Нередко группа начинает с руководящего комитета, просит других стать членами правления, а затем набирает добровольцев, которые будут членами комитетов действий. В этом широком спектре возможностей подумайте: Какое место занимает ваша организация? Где вы хотели бы быть?

Примеры структуры

Так как же собрать все эти части вместе? Опять же, форма, которую принимает группа сообщества, должна основываться на том, что она делает , а не наоборот. Приведенные структуры предназначены просто для того, чтобы служить примерами, которые оказались эффективными для некоторых общественных организаций; их можно и нужно адаптировать и модифицировать для целей вашей собственной группы.

Относительно сложная конструкция

Пример — The Ste. Детская коалиция Женевьевы
Св. Детская коалиция Женевьевы — относительно большая общественная группа. У них есть координационный совет, комитет по СМИ и три рабочие группы, занимающиеся подростковой беременностью, иммунизацией и детским голодом. Каждая из целевых групп также имеет рабочие комитеты. Например, в целевой группе по сокращению подростковой беременности есть школьный комитет, который занимается тем, чтобы родители-подростки оставались в школе и модифицировали учебную программу по сексуальности человека. Комитет организаций здравоохранения занимается расширением доступа и использования молодежной клиники. Медиа-комитет работает над тем, чтобы проблемы детей освещались в новостях, и в его состав входят специалисты местных телеканалов, радиостанций, газет и специалист по маркетингу. Координационный совет состоит из исполнительного директора, ее помощника, председателя комитета по СМИ и председателей каждой из трех целевых групп. Совет директоров оказал неоценимую помощь в поддержании финансовой жизнеспособности коалиции.

В виде диаграммы сложная организация может выглядеть следующим образом:

В виде диаграммы:

Поскольку меньший размер означает меньшее количество людей, эти группы обычно менее сложны, так как им меньше нужна формальная иерархия. и вместо этого иметь управление, основанное на консенсусе. Диаграмма такой небольшой группы может выглядеть примерно так, где каждый кружок представляет отдельного члена:

Какой тип структуры выбрать?

Во-первых, решите, какие формальности будут у вашей организации. Следующая таблица, адаптированная из The Spirit of Coalition Building , может помочь вам принять это первое решение.

Условия, способствующие большей или меньшей формальности в организационных структурах
Состояние	Более свободная, менее формальная, менее ограниченная правилами структура будет предпочтительнее, когда. ..	Более жесткая, более формальная, более связанная правилами структура будет предпочтительнее, когда…
Стадия развития организации	Организация только начинается	Организация находится на более поздних стадиях развития
Предыдущие отношения между участниками	Многие такие отношения уже существуют	Уже существует несколько таких отношений
Предыдущий опыт совместной работы	Было много таких случаев	Таких случаев было мало
Мотивация члена быть частью организации	Мотивация высокая	Мотивация низкая
Количество организационных задач или вопросов (широкая цель)	Имеется одна задача или проблема	Существует несколько задач или проблем
Размер организации	Организация маленькая	Организация большая
Руководство организации	Лидерство опытное	Руководство неопытно
Срочность действий	Сейчас нет особой срочности в действиях	Необходимо срочно принять меры

Организационная структура — это то, что лучше всего решать внутри группы в процессе критического осмысления и обсуждения членами группы.

В ваших обсуждениях ваши ответы на следующий список вопросов могут повлиять на ваши решения.

Какова ваша общая цель? Насколько он широк? Группы с более широкими целями часто имеют более сложную структуру, состоящую из многих слоев и частей, чем группы с более узкими целями.
Ваша группа ориентирована на защиту интересов или оказание услуг? Сервисные организации используют структуру «сверху вниз» с одним ответственным лицом гораздо чаще, чем группы, основанные на защите интересов.
Является ли ваша организация более централизованной (например, за счет работы определенного агентства) или децентрализованной (например, разные районы независимо работают над одной и той же проблемой)? Децентрализованная группа может счесть структуру «сверху вниз» неуместной, поскольку в такой группе часто есть несколько коллег, работающих вместе над проблемой.
Насколько велика ваша организация? Как вы думаете, насколько большим он станет? Очень небольшая организация может предпочесть оставаться относительно неформальной, в то время как группе, объединяющей сообщество, может потребоваться более формальная структура. Связанный вопрос с аналогичными последствиями:
Насколько велико сообщество, в котором вы работаете?
Сколько лет вашей организации? Как долго вы представляете, что это продлится? Группа, созданная для решения одной проблемы, может вообще не нуждаться в формальной структуре, в то время как организация с долгосрочными целями может хотеть чего-то более конкретного, с более четким разделением обязанностей и полномочий.
Является ли организация полностью волонтерской или есть (или будет) оплачиваемый персонал? Сколько? Организация с большим количеством оплачиваемых сотрудников может счесть более необходимым иметь «ответственных», поскольку для оплачиваемых сотрудников обычно больше правил и обязанностей, и, следовательно, при выполнении этих ролей должен быть больший контроль.
Должна ли ваша организация быть новой или частью существующей структуры? Вам действительно нужно создать новую структуру или лучше работать в рамках существующих структур? Иногда ваши цели могут быть достигнуты лучше, если вы являетесь частью другой организации (или связаны с ней).

Вкратце

Структура — это то, что гарантирует, что ваша организация будет функционировать бесперебойно и в соответствии с вашими намерениями. Вы должны подумать о структуре на раннем этапе развития вашей организации, но помните, что тип, который лучше всего подходит, может меняться по мере роста вашей организации.

Интернет-ресурсы

Как разработать организационную структуру , Тара Дагган, Demand Media, представляет собой информационную статью о том, как разработать организационную структуру с кратким пошаговым анализом.

Все о базе: руководство по созданию программы массовой организации от Community Catalyst.

Модуль 2: Организационная структура от Pathfinder International представляет собой краткое руководство, описывающее плюсы и минусы, а также предложения о том, как можно изменить существующую организационную структуру.

Ресурсы для печати

Берковиц, В. , и Вольф, Т. (1999). Дух построения коалиции. Вашингтон , округ Колумбия: Американская ассоциация общественного здравоохранения.

Унтерман, И. и Дэвис, Р. (1984). Стратегическое управление некоммерческими организациями: от выживания к успеху . Нью-Йорк, штат Нью-Йорк: Прегер.

Организационная структура: руководство Essential 2022

Рекомендуемый бонусный контент: Загрузите БЕСПЛАТНОЕ руководство по выбору организационной структуры! Щелкните здесь, чтобы загрузить его.

Владельцу бизнеса может показаться тривиальным создание рабочей структуры на этапе развития вашего бизнеса. Но по мере вашего роста и расширения становится невозможным выполнять все роли в вашей растущей организации самостоятельно.

Взгляните на это так: вы не сможете построить идеальный дом без посторонней помощи.

Значение создания организационной структуры заключается в том, что она создает поток для всех бизнес-операций и определяет иерархическую структуру внутри бизнеса. В вашем подчинении будет несколько сотрудников, которые знают, кому они подчиняются, и свою роль в достижении целей и задач.

Хотя все это звучит интересно, создание организационной структуры — непростая задача. Поскольку не существует универсальной модели для каждого бизнеса, вам решать, какая структура подходит для вашего бизнеса. Неправильный выбор может задушить творческий потенциал ваших сотрудников или, по иронии судьбы, затруднить, а не оптимизировать рабочий процесс.

Чтобы помочь вам избежать этих проблем, мы разработали подробное руководство, которое поможет вам лучше понять организационные структуры и принципы их работы. Вы также узнаете, как выбрать систему, подходящую для вашей бизнес-модели.

Руководство по организационной структуре — указатель глав

Глава 1. Что такое организационная структура?

Глава 2. Каковы ключевые элементы организационной структуры?

Глава 3: Типы организационных структур

Глава 4: Примеры использования организационной структуры

Глава 5: Почему организационная структура важна для бизнеса?

Глава 6. Использование SweetProcess для отображения организационной структуры

Глава 1: Что такое организационная структура?

Организационная структура — это модель операций, которая определяет, как сотрудники общаются и ведут деятельность внутри организации. Эта модель операций помогает сотрудникам достигать целей и задач, уникальных для организации.

Организационная структура также обеспечивает визуальную основу иерархии внутри организации, что обычно достигается с помощью организационных диаграмм.

Например, в большинстве крупных организаций есть главный исполнительный директор (CEO), вице-президенты (VP), менеджеры и сотрудники. Сотрудники подчиняются менеджерам, которые, в свою очередь, получают инструкции от своих начальников, вице-президентов. Затем вице-президенты подчиняются непосредственно генеральному директору.

Из-за этой структуры существует упорядоченный поток сообщений внутри командной цепочки.

Глава 2. Каковы ключевые элементы организационной структуры?

Посмотрите это слайд-шоу, чтобы узнать больше (просмотреть все слайды)

Пять основных элементов определяют успех организационной структуры.

К этим элементам относятся:

Диапазон контроля

В организационной структуре с иерархическим характером сотрудники подчиняются непосредственно менеджерам, а не вице-президентам или генеральным директорам, независимо от количества сотрудников на каждом уровне. Таким образом, если в вашей организации есть десять сотрудников, назначенных на одного менеджера, диапазон контроля этого менеджера равен 10. Аналогично, если в подчинении менеджера четыре сотрудника, то их диапазон контроля равен четырем.

Источник: kbmanage.com

Диапазон контроля просто относится к количеству сотрудников или рабочих под руководством одного менеджера. Менеджеры с узким диапазоном контроля могут позволить себе роскошь более тщательно контролировать своих сотрудников. Это означает, что сотрудники могут чаще общаться с ними один на один. Но недостатком этого является то, что менеджеры могут быть слишком вовлечены в деятельность своих сотрудников, что может помешать их творчеству.

Противоположная ситуация для менеджеров с более широким диапазоном контроля. Сотрудники здесь более независимы, возможно, потому, что они высококвалифицированные, опытные и нуждаются в меньшем контроле со стороны своих менеджеров. Тем не менее, менеджеры сталкиваются с более высокой нагрузкой.

Диапазон контроля может зависеть от нескольких факторов, таких как:

Размер и характер организации : В крупных организациях требуется больше рабочих рук. Как правило, чем большим количеством сотрудников нужно управлять, тем выше диапазон контроля.

Характер работы или распорядок дня сотрудника : Сложные роли сотрудников требуют большего контроля. В организации с более сложными ролями, чем второстепенные, происходит сокращение диапазона контроля. Это делается для того, чтобы менеджеры могли внимательно контролировать своих сотрудников, чтобы улучшить качество продукции сотрудников.

Уровень квалификации менеджера и сотрудника : Менеджеры с более высоким уровнем знаний и опытом общения с сотрудниками и управления ими находятся в лучшем положении для управления большим количеством сотрудников. Таким образом, чем выше мастерство менеджера, тем шире диапазон его контроля. Кроме того, если сотрудники имеют низкий уровень опыта, им потребуется больше контроля. Диапазон контроля здесь будет узким, чтобы менеджеры могли сосредоточиться на каждом сотруднике.
Примерами таких низкоуровневых сотрудников являются стажеры и сотрудники, только что перешедшие в новый отдел. В гипотетической ситуации, когда есть 1000 сотрудников низшего звена или вновь принятых на работу, будет 200 менеджеров. Средний диапазон контроля для каждого менеджера будет пятью сотрудниками.

Департаментализация

Источник: Принципы управления на wordpress.com

Этот процесс включает разделение труда. Это относится к тому, когда организация делит своих сотрудников и деятельность на отделы для удовлетворения своих потребностей и решения проблем. Каждый отдел специализируется на различных функциях.

Например, в юридической фирме есть отдел маркетинга. Отдел маркетинга отвечает за разработку стратегий по привлечению большего количества клиентов. Затем есть ИТ-команда, которая занимается технологическими потребностями фирмы.

Как новый владелец бизнеса, лучший способ создать отделы в своей структуре — это оценить свои ресурсы и потребности.

Это включает рассмотрение того, какие системы потребуются отделам для правильной работы. Будет полезно, если вы разработаете карту процесса или шпаргалку для каждого отдела. Эти карты должны содержать информацию о том, что вы хотите, чтобы отдел сделал для вас. Это для обработки финансовых отчетов? Будет ли он заниматься маркетингом или производством продукции? После того, как вы ответили на эти вопросы, запишите должности, необходимые в отделе, и процедуры, которые будут выполняться в нем. Нужна ли отделу автоматизация? Какие технологии им понадобятся для эффективной работы и общения?

После того, как вы ответите на эти вопросы, вы сможете решить, как лучше организовать свои отделы. Некоторые организации выбирают функцию. Другие выбирают сортировку по продукту, местоположению, процессу или даже типу клиента.

Цепочка подчинения

Цепочка подчинения в организационной структуре относится к иерархическому расположению. Начальники, такие как генеральный директор и его или ее совет директоров, находятся на вершине цепочки. Менеджеры и супервайзеры находятся посередине. В то же время низший управленческий персонал находится в нижней части пирамиды.

Источник: slidedeserve.com

Генеральные директора несут ответственность за общую производительность и процесс принятия решений в организации. Высшее руководство разрабатывает цели и задачи, которые поддерживают миссию компании. Менеджеры выполняют эти цели и задачи, сопоставляя и структурируя их в более дискретные действия для сотрудников.

Руководители находятся в нижней части управленческой пирамиды. Их работа состоит в том, чтобы координировать и контролировать сотрудников ежедневно, поскольку они стремятся к достижению целей и задач организации и обеспечивают их хорошую работу.

Специализация работы

Это относится к степени, в которой организации разделяют сотрудников на разные отделы. Чем больше вы разбиваете задачи в своей организации, тем меньше они становятся, и сотрудникам становится легче выполнять их быстрее. Например, отдел маркетинга хочет создать успешную кампанию. Люси отвечает за определение бюджета, а Том занимается исследованием рынка. Другая сотрудница, Анна, занимается SEO-аспектом кампании. Когда все они выполняют свои задачи, они передают все Бобу. Боб — это парень, который следит за тем, чтобы ничего не пропало, прежде чем кампания станет достоянием общественности. Именно так маркетинговая команда в конечном итоге создает успешную кампанию.

Основное преимущество специализации работы заключается в том, что она помогает сотрудникам овладеть определенными навыками для повышения производительности. Если Анна из нашего примера продолжит применять свои навыки SEO в создании маркетинговых кампаний, она станет лучше в своей работе. В конечном итоге она становится профессионалом и способна выполнять свою роль быстрее и точнее. С более высоким уровнем навыков и опытом она меньше рискует быть замененной, чем стажер, который только изучает основы SEO.

Обратной стороной является то, что Анна становится мастером этого единственного навыка. Когда ваши сотрудники ограничены только одной ролью в организации, это подвергает их риску устаревания. Например, автоматизация произвела революцию в деловом мире, и теперь существует больше инструментов и программного обеспечения, чем мы можем рассчитывать для более быстрого выполнения задач. По мере того, как ваш бизнес адаптируется к этим технологическим изменениям, такие сотрудники, как Анна, могут быть легко заменены, поскольку она не может адаптировать свои навыки к новой среде.

Централизация и децентрализация

Централизованные организационные структуры, такие как иерархическая структура, концентрируют полномочия у одного номинального руководителя — генерального директора. Генеральный директор принимает наиболее важные решения, касающиеся организации, поэтому у него мало автономии. В этих иерархических структурах сотрудники более низкого уровня не могут голосовать против политики компании или участвовать в процессе принятия решений.

С другой стороны, децентрализованные структуры, такие как плоская организационная структура, делают упор на командные операции. Сотрудники могут свободно вносить предложения и высказывать опасения по важным вопросам в организации.

Источник: betterup.com

Глава 3: Типы организационных структур

Иерархическая структура

Источник: creately.com

В иерархической организационной структуре цепочка подчинения течет сверху вниз. Например, передача полномочий переходит от генерального директора к сотрудникам. Таким образом, несмотря на то, что генеральный директор является боссом и командует, он не просто подходит к сотрудникам, чтобы отдавать им приказы и регулировать их деятельность. Вместо этого некоторые менеджеры и супервайзеры действуют как курьеры, передавая эту информацию.

Иерархическая структура вашей организации может быть высокой и узкой или широкой. По мере роста организации структура становится выше. Потребность в большем количестве менеджеров и сотрудников возрастает. Это потому, что темой этой структуры является централизация. Глава организации обладает наибольшей властью. Таким образом, даже в то время как другие уровни организации расширяются, генеральный директор остается прежним.

На этапе запуска вашей организации, характеризующемся небольшим количеством уровней иерархии или их отсутствием, цепочка подчинения становится широкой. Поскольку диапазон контроля в такой организации широк, будет меньше необходимости в микроуправлении или надзоре за деятельностью и производительностью сотрудников. Кроме того, организация растет, когда ваши сотрудники становятся более опытными, и остается место для дополнительных рук. Старые сотрудники переходят на новые и более высокие должности, чтобы освободить место для новых сотрудников. Когда организация доросла до стабильного уровня, характеризующегося достаточным количеством сотрудников и определенными ролями, процесс перехода к новым ролям прекращается.

Плюсы иерархической структуры

Руководители организаций могут определять уровни полномочий и ответственности в рамках структуры.

Это помогает сотрудникам сосредоточиться на целях, чтобы быстрее их достичь.

Сотрудники могут подняться на более высокий уровень по иерархической лестнице. Это мотивирует их работать лучше.

Минусы иерархической структуры

В высоких иерархических структурах система связи работает медленно из-за множества уровней управления, через которые сообщение должно пройти, чтобы попасть от генерального директора к рабочим.

Отсутствие сотрудничества, поскольку сотрудники более низкого уровня застревают в назначенных им отделах, где нет места для нестандартного мышления — или отдела.

Функциональная организационная структура

Источник: wardell.biz

Эта структура часто используется малыми и средними организациями и основана на иерархической структуре. В соответствии с ним сотрудники группируются в отделы, соответствующие их специальностям, такие как отделы продаж, отделы маркетинга, ИТ-отделы и т. Д. После их разделения руководитель или руководитель назначается руководителем отдела.

Цель структуры — обеспечить единообразие внутри организации. Когда сотрудники со схожими навыками группируются в одном отделе, создается повторяющаяся среда. Это означает, что сотрудники постоянно выполняют задачи, требующие определенных навыков.

Например, бухгалтерский отдел отвечает за ведение главной бухгалтерской книги вашей организации и подготовку финансовой отчетности. Чем больше сотрудников этого подразделения продолжают использовать свои бухгалтерские навыки, тем опытнее они становятся. В результате меньше случаев человеческих ошибок в финансовых отчетах и более высокое качество выходных данных с течением времени.

Плюсы функциональной организационной структуры

Цели достигаются быстрее. Большие задачи разбиваются на части и назначаются разным сотрудникам с опытом и навыками для их решения.

Это устраняет дублирование результатов задач и снижает затраты бизнеса, поскольку каждая команда сотрудников отличается и не может дать одинаковые результаты.

Снижает нагрузку на сотрудников.

Минусы функциональной организационной структуры

Сотрудничество на низком уровне, поскольку сотрудники ограничены рамками своих отделов.

Конкуренция и конфликты могут возникать между отделами по мере формирования внутренних и внешних групп.

Структура подразделений

Источник: lumenlearning.com

Структуры подразделений работают аналогично функциональной структуре. Оба предполагают разделение сотрудников на отдельные подразделения, где они могут сосредоточиться на достижении организационных целей. Но есть существенная разница. Дивизиональные организационные структуры лучше всего работают в мультибрендовых компаниях. Это компания, которая продает несколько линеек продуктов.

Возьмем, к примеру, Unilever. Unilever производит всю продукцию Dove, Lipton и Breyers. Для обеспечения эффективности и ускорения производства сотрудники распределяются по разным подразделениям. Одно подразделение будет заниматься производством и упаковкой освежающих напитков Lipton, другое — производством мороженого Breyer, а третье — косметическими средствами Dove. Этот тип дивизиональной структуры известен как продуктовая дивизиональная структура.

Под каждым подразделением находятся отделы. Эти отделы включают производство, маркетинг, продажи, человеческие ресурсы и финансовый отдел. Все эти отделы могут существовать в составе подразделений Dove, Lipton и Breyer.

Плюсы дивизиональных структур

Это создает пространство для подотчетности, так как сотрудники отделяются для управления производством конкретных продуктов или услуг. Если есть нестыковки в процессах, проще отследить, кто виноват.
Это дает организациям конкурентное преимущество, особенно для географических подразделений. Например, Starbucks имеет подразделения по всему миру, что позволяет ей продавать кофе в международном масштабе.
Он поощряет командную работу, поскольку сотрудники внутри подразделения могут свободно взаимодействовать и общаться для достижения своих целей и задач.

Минусы дивизиональных структур

Это может вызвать конкуренцию между дивизионами. Подразделения могут рассматривать друг друга как соперников, что заставит их ставить независимые цели, чтобы стремиться быть лучше другого. Хотя это может повысить производительность, это также может привести к разрыву между подразделениями. Например, некоторые организации могут вознаграждать более эффективные подразделения большим бюджетом.
Не подходит для небольших организаций, даже если они могут производить разнообразные товары и услуги. Это связано с тем, что структура является ресурсоемкой и дорогостоящей.

Матричная структура

Источник: cnx.org

Если ваша организация выбирает матричную структуру, это означает, что у вас будет гибридная структура, которая сочетает в себе функции функциональной структуры и преимущества деления продукта на подразделения.

Например, сотрудники будут разделены на отделы. Каждый сотрудник назначается в отдел, а затем выводится из отдела для работы над конкретным проектом. Этот сотрудник подчиняется двум менеджерам: один менеджер будет руководить отделом, а другой — руководителем проекта. Лидеры проекта объединяют людей из многих отделов для работы над краткосрочным проектом или продуктом.

Эта структура обычно является временной и идеально подходит для ситуаций, когда сотрудникам необходимо работать над проектами за пределами своего отдела. Вы можете удивиться, зачем им покидать свои отделы, если единственная цель разделения на отделы — разделять и властвовать. Но одна из проблем разделения на отделы заключается в том, что сотрудники вынуждены сосредотачиваться исключительно на отделах, в которые они назначены. Не будет межведомственного сотрудничества для решения задач.

В таких сценариях матричная структура удобна, когда навыки сотрудников должны быть разделены между отделами. Это позволяет им быстрее выполнять задания.

Типы матричных структур

Матричная структура вашей организации может быть слабой, сбалансированной или сильной.

Слабая матричная структура

При слабой матричной структуре руководитель проекта имеет мало полномочий. Их роли аналогичны роли координатора. Между тем, первичный менеджер является главой отдела, в котором сотрудники были первоначально назначены. Менеджер проекта отвечает за проект, существующий за пределами этого отдела. В слабой матричной структуре ведомственные проекты имеют приоритет над другими.

Таким образом, если главный менеджер считает, что проекты отдела требуют большего внимания, он может принять решение о том, чтобы сотрудники работали над этими проектами, а не над независимыми проектами вне своего отдела. Он также получает право голоса в том, как бюджет распределяется по проектам.

Сбалансированная матричная структура

В сбалансированных матричных структурах существует равенство между менеджерами проектов и отделов. Это означает, что члены команды могут сообщать обеим сторонам информацию, связанную с проектом, и ни один проект не имеет приоритета над другим. Ресурсы также поровну распределяются между обоими проектами.

Сильная матричная структура

Для сильных матричных структур руководитель проекта обладает наибольшими полномочиями. Менеджер отдела действует как координатор, предлагая свою поддержку и опыт проекту, где это необходимо. Это идеальная форма матричной структуры, потому что вся цель структуры состоит в том, чтобы работать над конкретным проектом вне обычных отделов.

Его часто используют крупные организации, такие как Starbucks. В Starbucks сотрудники подчиняются менеджеру по персоналу и менеджеру подразделения. Такая договоренность о взаимном сотрудничестве дает Starbucks гибкость, позволяющую адаптироваться к различным рыночным условиям.

Плюсы матричных структур

Матричные структуры более гибкие, чем иерархическая модель. Это позволяет сотрудникам быстрее общаться.

Он поощряет подход «со стороны» к решению проблем. В результате организации быстрее обнаружат скрытые болевые точки.

Это также поощряет перекрестное взаимодействие между сотрудниками и уменьшает соперничество. Если в центре внимания будет командная работа, уровень производительности повысится.

Улучшает сбор ресурсов, поскольку сотрудники и оборудование, необходимые для проектов, привлекаются из различных отделов.

Минусы матричных структур

Может вызвать конфликт между менеджерами. Например, путаница в отношении того, какому хозяину обслуживать, может возникнуть из-за непоследовательных инструкций от обоих менеджеров.
Это может привести к эмоциональному выгоранию сотрудников, поскольку им может быть назначено несколько задач в разных проектах.

Плоская конструкция

Источник: lumenlearning.com

В плоской организационной структуре практически нет уровней управления между генеральным директором и сотрудниками низшего звена. Эта структура создает пространство для автономной среды, в которой сотрудники активно участвуют в процессах принятия решений внутри организации.

Для этой структуры характерны более короткие уровни управления или их отсутствие. Из-за этого им не нужна иерархическая структура. Однако цепочка инстанций здесь шире. Это означает, что под одним менеджером может быть 10 и более сотрудников, потому что количество менеджеров ограничено.

Большинство малых или начинающих предприятий используют эту структуру, хотя крупные организации также используют ее из-за своего динамичного рынка. Динамичный рынок продолжает меняться с большой скоростью; например, Самсунг и Фейсбук.

Преимущество использования этой структуры в том, что она децентрализована. Власть и полномочия не принадлежат генеральному директору или основным заинтересованным сторонам, поскольку сотрудники также участвуют в процессе принятия решений. Это помогает удерживать сотрудников. Когда отзывы и мнения сотрудников учитываются, они с большей вероятностью останутся в компании дольше.

Но риск использования этой структуры заключается в том, что она может ограничить производительность. Менеджеры в рамках этой структуры не принимают непосредственного участия в деятельности сотрудников, поскольку их диапазон контроля широк. Поэтому, если в работе сотрудника есть несоответствия, это может замедлить прогресс в достижении целей и задач.

Плюсы плоской структуры

Ограниченная бюрократия. Сотрудники имеют право вносить свой вклад в процессы принятия решений.

Общение носит неформальный характер и идет во всех направлениях, так как лиц среднего звена, которым можно отчитываться, немного или совсем нет.

Организация обходится меньше в обслуживании, так как цепочка подчинения меньше.

Минусы плоской структуры

Рабочая нагрузка сотрудников увеличивается, так как отсутствует деление на отделы или разделение на более мелкие команды.

Это вызывает отсутствие руководства среди сотрудников, поскольку нет менеджера или руководителя, который мог бы направить их внимание.

Глава 4: Примеры использования организационной структуры

Многие крупные организации используют организационные структуры для организации своего рабочего процесса за кулисами. Именно так они могут предоставлять продукты или услуги, которые удовлетворят их клиентов.

Вот три примера известных организаций и их организационных структур:

GitLab

GitLab — популярная компания, которая предоставляет бесплатное программное обеспечение с открытым исходным кодом для управления проектами бизнес-команд. Это программное обеспечение работает на платформе разработки и эксплуатации (DevOps), которая позволяет командам унифицировать, отслеживать и автоматизировать изменения в своих проектах.

GitLab использует функциональную организационную структуру. В этой структуре существует семь уровней полномочий:

Генеральный директор
Руководители: Директор по персоналу и Технический директор
Старший руководитель
Директор
Старший менеджер
Менеджер
Индивидуальный участник (IC)

Директора или вице-президенты возглавляют каждый отдел в функциональной структуре GitHub. Отделы далее делятся на различные команды.

IC управляют одним. Это означает, что они могут свободно ставить цели и задачи, которым должны следовать сотрудники. По сути, они имеют почти такой же уровень полномочий, как и менеджеры. Они могут работать без присмотра менеджера, хотя они все равно должны отчитываться перед менеджером о прогрессе команды.

Между тем, старшие менеджеры и менеджеры отвечают за передачу ролей и целей нижестоящим уровням власти и контроль за их работой. Разница между ними заключается в том, что у менеджера есть диапазон контроля от четырех до десяти. Эта схема полномочий продолжается до генерального директора, который возглавляет общую деятельность организации.

Starbucks

Корпус Starbucks. является крупнейшей сетью кофеен в мире. Организационная структура Starbucks использует матричную модель.

В этой модели существует функциональная система иерархии, в которой сотрудники разделены на отделы. Каждый отдел возглавляет менеджер по персоналу, а полномочия централизованы. Это означает, что генеральный директор является окончательным лицом, принимающим решения в корпорации.

Starbucks также имеет географические подразделения компании в Америке, Азии и Африке. В каждом подразделении есть руководитель высшего звена. Таким образом, в подразделении, где присутствуют как руководители отделов, так и руководители высшего звена, сотрудники отчитываются перед обоими руководителями, чтобы удовлетворить географические потребности подразделения.

Существует также продуктовое подразделение, в котором сотрудники делятся на группы, занимающиеся созданием конкретных продуктов. Например, Starbucks предлагает покупателям не только кофе, но и выпечку, а также кружки для кофе на заказ.

Для работы с этими линиями продуктов сотрудники разветвляются на отдельные группы, чтобы управлять своим производством. Помимо обычных отделов, будут существовать отделы по приготовлению кофе, отделы по выпечке и отделы по изготовлению кружек на заказ.

Кроме того, сотрудники разбиты на команды для предоставления этих услуг в кофейнях. К ним относятся бариста, менеджеры магазинов и начальники смен.

Valve

Valve — компания по производству видеоигр, выпускающая популярные однопользовательские игры, такие как Dota и Counter-Strike.

Компания имеет совершенно плоскую организационную структуру:

Хотя есть соучредитель, владелец и генеральный директор (Гейб Ньюэлл), другого уровня власти нет. Это означает отсутствие менеджеров, и организация работает с децентрализованными полномочиями и гибкостью в работе сотрудников.

Сотрудники могут решать, каким проектам отдавать предпочтение перед другими. Они также могут решать, когда формировать и распускать группы по проектам.

Например, один сотрудник может решить создать новую игру. Этот сотрудник отвечает исключительно за создание команды для производства игры, известной как «клика». Лидер команды также отвечает за сбор ресурсов, необходимых для успеха игры.

Другие типы организационных структур

Бюрократическая структура

Добюрократическая структура

В добюрократической структуре существует централизация власти. Генеральный директор или владелец бизнеса является единственным лицом, принимающим решения, под его началом работает несколько сотрудников. Кроме того, нет лестницы власти. Вместо этого сотрудники напрямую разговаривают с генеральным директором о повседневных делах. Модель добюрократической структуры лучше всего подходит новым и небольшим компаниям.

Бюрократические структуры

Ваша организация может принять бюрократическую модель, когда она разрослась и имеет длинную цепочку подчинения. Власть здесь по-прежнему централизована, но существенная разница в том, что теперь в цепочке подчинения больше уровней. Например, вы действуете как генеральный директор наверху, и у вас могут быть старшие руководители и менеджеры ниже вас. Информация проходит сверху вниз в организации, где проживают сотрудники самого низкого уровня.

Постбюрократические структуры

Иерархия и централизованный контроль по-прежнему доминируют в постбюрократической организационной структуре. Однако на вершине цепочки управления находится больше членов правления, поэтому нити контроля немного ослабевают. Генеральный директор не принимает решений без предварительной консультации с членами совета директоров, и действует система «большинство имеет право голоса». Хотя сотрудники более низкого уровня не участвуют в основных процессах принятия решений, рабочая среда является открытой. Это означает, что сотрудники не всегда нанимаются на полный рабочий день. Это могут быть совместители или временно нанятый персонал. Таким образом, в отличие от штатных сотрудников, они свободны от ограничений типичной бюрократической структуры. Например, у них часто нет фиксированного рабочего времени.

Круговые структуры

Круговая структура очень похожа на иерархическую структуру. Однако, если бы вы нарисовали ее на своей организационной диаграмме, она выглядела бы так: цепочка подчинения не течет вверх-вниз от генерального директора к самому низкому сотруднику. Скорее, он структурирован, чтобы быть круглым. Генеральный директор или глава организации сидит в центре. Помимо центра, существует внешнее кольцо власти, в котором находятся другие основные заинтересованные стороны, такие как вице-президенты и менеджеры. Последнее кольцо, окружающее организацию, занимают штатные сотрудники.

Источник: awakeat2oclock.com

Виртуальная структура

Эта организационная структура включает виртуальные группы сотрудников, временно и удаленно работающих вместе для работы над проектами. Команда общается по электронной почте, по телефону и на платформах для видеоконференций, таких как Zoom.

После завершения проекта эта виртуальная команда распускается. Большинство начинающих предприятий без физической базы операций используют эту структуру.

Структура сети

Как и плоская организационная структура, сетевая структура децентрализована и менее иерархична. Еще одной уникальной особенностью структуры являются социальные сети. Эта структура лучше всего подходит для компаний, которые хотят передать основные процессы на аутсорсинг другим компаниям, работающим по схожим направлениям.

Например, Nike — одна из крупнейших компаний по производству спортивной одежды в Америке. Чтобы сократить производственные затраты, компания разрабатывает всю свою обувь, а затем передает производство своей обуви на производственные предприятия в Азии, включая такие страны, как Китай, Индия, Вьетнам и Малайзия. Это устанавливает внешние отношения между Nike и китайскими производителями. Поскольку отношения являются внешними, типичные уровни управления в большинстве механистических структур устранены.

Преимущество этой структуры, помимо снижения затрат, заключается в том, что организации могут должным образом сосредоточиться на своих основных или основных процессах. Это связано с тем, что другая компания в сети несет ответственность за другие процессы.

Структура сети с открытой стоимостью

Эти типы структур сильно децентрализованы. Например, Биткойн, Эфириум и большинство других криптовалютных сетей используют этот тип структуры. Не существует физической структуры или цепочки команд, через которые протекают процессы. Таким образом, люди в рамках этой структуры завершают проекты и обмениваются информацией друг с другом через технологическую платформу без посредника, который контролировал бы взаимодействие.

Какова наилучшая организационная структура?

Теперь, когда вы знаете все о различных организационных структурах, пришло время выбрать, какая из них лучше всего подходит для вашей компании.

Малые или начинающие предприятия должны использовать плоскую организационную структуру. Это связано с тем, что на начальном этапе ваших бизнес-операций нет необходимости в иерархии, особенно когда к вашим услугам меньше нескольких сотрудников.

Таким образом, несмотря на то, что функциональная структура может обеспечить упорядоченность вашего бизнеса, она также может перегрузить ваших сотрудников и замедлить общение.

Что еще более важно, плоская структура даст вам, владельцу бизнеса, больше времени, чтобы ознакомиться с вашим бизнесом и узнать о других типах структур. Таким образом, вы будете знать, когда пора перейти на другую организационную структуру.

Вы можете перейти на функциональную или матричную модель, когда ваш бизнес превратится в крупную мультибрендовую компанию. Эти модели помогут сотрудникам, особенно новым, узнать, кто их начальники, после процесса адаптации. Это также дает им четкое представление об их роли, поскольку один человек, отвечающий за их отдел, направляет, инструктирует и контролирует их деятельность.

Другими словами, различные этапы роста бизнеса могут влиять на то, какую структуру вы примете для оптимизации серверной деятельности вашей организации с течением времени или по мере расширения бизнеса.

Как этапы роста бизнеса могут повлиять на организационную структуру

Жизненный цикл любого бизнеса состоит из пяти этапов. Эти этапы охватывают период от запуска бизнеса до финальной стадии, стадии зрелости. Каждый этап характеризуется различными проблемами, которые угрожают эффективности сотрудников. Предприятия могут легко предсказать эти проблемы и скорректировать свои структуры, чтобы преодолеть их, приняв правильную организационную структуру.

Этап запуска и развития

На этапе развития вашего бизнеса нет физического офиса или структуры. Есть только идеи. Это тот момент, когда вы выбрасываете идеи из своего списка, пока не остановитесь на «той самой».

Легко поддаться искушению начать бизнес, особенно без финансирования или исследований. Вот почему необходим хороший бизнес-план.

Хороший бизнес-план дает реалистичное представление о ваших бизнес-идеях. Вы сможете набросать свои идеи на бумаге и оценить их сильные и слабые стороны. Это поможет вам определить, является ли бизнес жизнеспособным или нет.

После выбора лучшей бизнес-идеи в вашем бизнес-плане есть место для надежного плана. Это ваша альтернатива, когда исходный план терпит неудачу. По сути, бизнес-план будет поддерживать ваш бизнес достаточно долго, чтобы обеспечить средства для его роста.

Этап запуска

Это этап, когда вы успешно создали свой бизнес. Серьезные проблемы, с которыми вы можете столкнуться, включают:

Поиск средств или инвесторов для вашего бизнеса.
Создание вашего присутствия на рынке.
Адаптация сотрудников.

Вам нужно будет убедить людей инвестировать в ваш бизнес и изучить способы привлечения клиентов, которые не знают ваш бренд. Вам также нужно будет нанять сотрудников, но не так много, чтобы гарантировать иерархическую структуру.

В этой заметке блогер AVC Фред Уилсон говорит: «Количество людей, которые есть в вашей компании в любое время, является жизненно важной частью правильного процесса построения компании. Слишком много, и вы замедлите работу, сожжете слишком много денег и увеличите накладные расходы на управление без реальной выгоды».

Поскольку у вас мало сотрудников, идеальной структурой на данном этапе вашего бизнеса является плоская организационная структура.

Этапы роста, зрелости и расширения

Эти этапы вашего бизнеса характеризуются постоянным потоком денежных средств и растущей клиентской базой. Теперь, когда бизнес увеличивается в размерах, будет сложно уследить за бешеной активностью и потоком данных о клиентах. В результате вашему бизнесу потребуется более формальная и жесткая структура, чтобы помочь сотрудникам знать свое место и нести ответственность за свои роли. Для этого необходима функциональная структура.

Чем больше растет ваш бизнес, тем выше становится цепочка подчинения. Но, к сожалению, это также означает, что ваша структура станет механистической. Для некоторых компаний эта жесткая структура работает хорошо, в то время как для других она может стать препятствием в долгосрочной перспективе.

Например, компании, занимающиеся видеоиграми, обычно имеют децентрализованную или плоскую структуру в зависимости от типа рынка, с которым они работают. Игровая индустрия постоянно меняется и отличается высокой конкуренцией. Так что есть потребность в творчестве и инновациях. То же самое можно сказать и о Facebook, теперь известном как Meta. Было бы довольно иронично, если бы социальная сеть ограничивала общение на бэкэнде.

Глава 5. Почему организационная структура важна для бизнеса?

Организационная структура необходима по многим причинам. Во-первых, это дает владельцам бизнеса наглядное представление о том, как выглядит цепочка подчинения. Это возможно благодаря использованию организационной схемы. Организационная диаграмма — это диаграмма, иллюстрирующая организационную структуру и взаимоотношения персонала внутри организации.

Это может служить руководством для найма будущих сотрудников и управления существующими. Когда ваши сотрудники имеют четкое представление о своих ролях и ролях выше их, они могут управлять своими ожиданиями. Ожидание повышения на лучшую позицию будет мотивировать их работать лучше.

Организационные структуры также помогают улучшить процесс принятия решений. Например, в функциональных структурах сотрудники делятся на отделы, где каждый отдел отвечает за задачи и важные аспекты организации. Этот метод разделения позволяет быстрее собирать данные о каждом подразделении, и все они передаются менеджерам, генеральному директору и совету директоров. Работая вместе и обмениваясь мнениями, они могут решить, что лучше для организации.

Как измерить эффективность организационной структуры?

Оптимизация внутренних процессов вашей организации не ограничивается выбором структуры. Вы также должны следить за своей системой, чтобы увидеть, дает ли она положительные результаты. Это поможет вам определить, следует ли сохранить существующую структуру или перейти на лучшую.

Некоторые показатели, которые вы можете использовать для измерения успеха вашей организационной структуры, включают:

Эффективность организации : Одним из признаков эффективности вашей организационной структуры является ее способность достигать целей. Вы можете сказать это, сравнив и сопоставив свою прибыль и достижения с текущей структурой, а также прогнозируемой прибылью и целями вашей организации. Если между сроками, которые вы указали для достижения этих целей, существует огромный разрыв, возможно, ваша структура не идеальна для вас.

Характер управления и подотчетности : Создание надежной системы управления является одной из основных причин, по которой организации внедряют организационные структуры. Структуры способствуют порядку и плавному общению внутри организации. Если у вас плохая структура внутри вашей организации, синхронизация между вашими сотрудниками и авторитетными руководителями их отделов или отделов обрывается. В результате вы с большей вероятностью станете свидетелями конфликтов между сотрудниками, низкой производительности, высокого уровня отстранения от работы и медленного прогресса в достижении целей.

Ясность в организационных целях и задачах : Превосходная организационная структура создает яркую мысленную картину основных целей и задач, позволяя сотрудникам быстро определять, какие проекты имеют приоритет над другими, и соответствующим образом распределять ресурсы.

Глава 6. Использование SweetProcess для отображения организационной структуры

Проблемы, связанные с ведением бизнеса, никогда не заканчиваются. В конце концов, на этапе роста вашей организации вы поймете, что ведение успешного бизнеса выходит за рамки стремления удовлетворить потребности клиентов.

Теперь вам нужно побеспокоиться о соблюдении нормативных стандартов, поддержании согласованности в ваших услугах и продуктах и обеспечении единообразия в том, как персонал работает в организации. Сбалансировать все это сложно, особенно если у вас нет автоматизированной системы.

Основатель и главный юрист Resolute Legal Дэвид Браннен стал жертвой давления бизнеса. Пока он не попробовал SweetProcess.

Самой большой проблемой Дэвида была монозадачность. Он делал все сам, без помощников юристов, которые помогали бы ему распределять процессы. Используя SweetProcess, Дэвид смог оптимизировать рабочие процессы, разделив свою рабочую нагрузку. Он смог создать репозиторий с возможностью поиска, в котором существовали все процессы, необходимые для адаптации и обучения его новой команды. Это также помогло им сосредоточиться, поскольку «им не нужно видеть то, что к ним не относится». Им просто нужно просмотреть назначенные им проекты.

Если у вас нет хорошей организационной структуры, ваши сотрудники могут легко утонуть в безумной деятельности, происходящей за кулисами компании. Ваш рабочий процесс обязательно будет дезорганизован, и сотрудники будут отвлекаться.

SweetProcess помогает им сохранять концентрацию, действуя как цифровая организационная структура. Он позволяет создавать процедуры, процессы или специальные задачи для различных отделов или подразделений. Эти процедуры содержат шаги, которые сотрудники должны выполнить для выполнения задач, например, как приготовить эспрессо в Starbucks. Создав эти процедуры, вы можете назначить им команды.

Если все это звучит интересно, есть еще кое-что. SweetProcess предлагает 14-дневную бесплатную пробную версию универсального веб-приложения. Зарегистрируйтесь сейчас, чтобы попробовать все его функции, не используя данные своей кредитной карты, а затем подпишитесь на план позже. У вас есть возможность отменить в любое время, и есть 30-дневная гарантия возврата денег.

Как две компании оптимизировали свои внутренние процедуры

Использование SweetProcess предоставило Томасу Паркеру, специалисту по обеспечению качества и сенсорному управлению в компании Stone & Wood, и Остину Максвеллу, генеральному директору в Maxwell Counters, средства для обогащения текстовых инструкций видео. Они смогли добавить наглядные иллюстрации к документам бизнес-процессов, упростив для старых и новых сотрудников визуализацию, понимание и выполнение этих инструкций.

С тех пор они оба смогли создать централизованное хранилище знаний о программном обеспечении SweetProcess, где каждый сотрудник мог войти в систему и быстро получить доступ к определенным ресурсам.

Обе компании также смогли назначать задачи сотрудникам в режиме реального времени. «Мы видим, что они его подписали. Раньше не было никакого отслеживания того, исследовал ли кто-то процедуру. Это действительно имело значение», — говорит Томас Паркер.

Подобно Томасу и Остину, вы можете изменить свою организацию с помощью SweetProcess. Представьте себе единую центральную платформу, где любая информация, необходимая для адаптации и информирования сотрудников о рабочих процессах, независимо от того, в каком отделе они работают, доступна всего за несколько кликов.

Типы организационных диаграмм

Подобно типам организационных структур, существует четыре основных типа организационных диаграмм, которые мы обсудим в этом разделе: иерархические, функциональные, матричные и плоские диаграммы.

Иерархические диаграммы

В организационных диаграммах ось полномочий переместилась с самого высокого уровня полномочий на самый низкий. Другими словами, существует передача информации сверху вниз, которая образует структуру, подобную пирамиде.

Функциональные диаграммы

На диаграммах функциональной организационной структуры иерархическая структура изображается таким образом, что генеральный директор виден как самое сильное звено. Линии проводятся от генерального директора до руководителей различных отделов, ведущих группы сотрудников, специализирующихся в определенных областях, таких как менеджеры по информационным технологиям, менеджеры по маркетингу, менеджеры по продажам и т. д.

Под этими менеджерами находятся сотрудники более низкого уровня, составляющие отдел.

Матричная диаграмма

На матричной диаграмме показаны сотрудники различных отделов, отчитывающиеся перед своими функциональными руководителями или руководителями отделов, как и на функциональной диаграмме. Однако разница в том, что сотрудники также подчиняются менеджеру проекта, который руководит избранными сотрудниками из этих отделов по специальным проектам, таким как создание новой линейки продуктов.

Плоские диаграммы

Плоская диаграмма имеет самый простой дизайн. Есть только один менеджер или генеральный директор, которому подчиняются все остальные лица в организации. Существует прямая линия, связывающая всех этих сотрудников с менеджером.

Заключение

Создание организационной структуры — это плавный процесс, когда вы понимаете свой бизнес. Понимание вашего бизнеса является ключом к выбору структуры, которая обеспечивает лучшую коммуникацию, прозрачность и подотчетность, а также ускоряет процессы управления вашими проектами.

Учитывайте размер и ресурсы своего бизнеса и убедитесь, что и вы, и ваши сотрудники знают цели организации и свою роль в их достижении.

Слабая или несовместимая организационная структура может задушить рабочий процесс за кулисами, что со временем повлияет на предоставление ваших услуг. Это также ошеломляет, когда у вас нет интегрированной системы данных, такой как SweetProcess, где каждый ресурс, необходимый для того, чтобы все сотрудники организации были в курсе событий или рабочих процессов.

Чтобы помочь вам спланировать организационную структуру, мы разработали исчерпывающее руководство, которое поможет вам оценить вашу организацию и выбрать для нее идеальную структуру. Загрузите наши «5 шагов к выбору организационной структуры» ниже, чтобы начать.

Получите бесплатный контрольный список систематизации

5 основных шагов, чтобы вывести задачу из головы и превратить в систему Вы можете масштабировать и развивать свой бизнес!

29 апреля 2022 г.

Бизнес

Лаура Варон

7.3 Организационная структура – Принципы управления

Цели обучения

Объяснить роль формализации, централизации, уровней в иерархии и разделения на отделы в отношении и поведении сотрудников.
Опишите, как можно комбинировать элементы организационной структуры для создания механических и органических структур.
Понять преимущества и недостатки механических и органических структур для организаций.

Организационная структура относится к тому, как координируется индивидуальная и командная работа в организации. Для достижения организационных целей и задач необходимо координировать и управлять индивидуальной работой. Структура является ценным инструментом в достижении координации, поскольку она определяет отношения отчетности (кто кому подчиняется), очерчивает формальные каналы связи и описывает, как отдельные действия отдельных лиц связаны друг с другом. Организации могут функционировать в рамках ряда различных структур, каждая из которых имеет свои преимущества и недостатки. Хотя любая структура, которая не управляется должным образом, будет страдать от проблем, некоторые организационные модели лучше подходят для определенных сред и задач.

Строительные блоки структуры

Что именно мы подразумеваем под организационной структурой? Какие элементы структуры компании влияют на наше поведение и координацию работы? Мы рассмотрим четыре аспекта структуры, которые часто изучаются в литературе: централизация, формализация, иерархические уровни и ведомственность. Мы рассматриваем эти четыре элемента как строительные блоки или элементы, составляющие структуру компании. Затем мы рассмотрим, как эти строительные блоки собираются вместе, чтобы сформировать две различные конфигурации структур.

Централизация

Централизация — это степень концентрации полномочий по принятию решений на более высоких уровнях организации. В централизованных компаниях многие важные решения принимаются на более высоких уровнях иерархии, тогда как в децентрализованных компаниях решения принимаются и проблемы решаются на более низких уровнях сотрудниками, которые ближе к рассматриваемой проблеме.

Как сотрудник, где бы вы чувствовали себя более комфортно и продуктивно? Если ваш ответ «децентрализованный», вы не одиноки. Децентрализованные компании предоставляют больше полномочий сотрудникам более низкого уровня, что приводит к ощущению расширения их возможностей. Решения могут приниматься быстрее, и сотрудники часто считают, что децентрализованные компании обеспечивают более высокий уровень процедурной справедливости по отношению к сотрудникам. Кандидатов на работу больше привлекают децентрализованные организации. Поскольку централизованные организации возлагают ответственность за принятие решений на менеджеров более высокого уровня, они предъявляют более высокие требования к суждениям генеральных директоров и других менеджеров высокого уровня.

Многие компании считают, что централизация операций приводит к неэффективности принятия решений. Например, в 1980-х годах производитель промышленного оборудования Caterpillar пострадал от последствий централизованного принятия решений. В то время все ценовые решения принимались в штаб-квартире компании в Пеории, штат Иллинойс. Это означало, что когда торговый представитель, работающий в Африке, хотел предоставить скидку на продукт, ему нужно было связаться с головным офисом. Штаб-квартира не всегда располагала точной и своевременной информацией о дочерних рынках для принятия эффективного решения. В результате Caterpillar оказалась в невыгодном положении по сравнению с такими конкурентами, как японская фирма Komatsu. Стремясь преодолеть этот паралич централизации, компания Caterpillar провела несколько драматических раундов реорганизации в 19-м веке.90-е и 2000-е (Нельсон и Пастернак, 2005).

Рисунок 7.4

Изменение подхода к принятию решений на более децентрализованный стиль помогло компании Caterpillar конкурировать на глобальном уровне.

Аконкагуа – Баума 2007 Бульдозер Caterpillar 2 CC BY-SA 3.0.

Однако у централизации есть и свои преимущества. Некоторым сотрудникам комфортнее в организации, где их руководитель уверенно дает указания и принимает решения. Централизация также может привести к повышению эффективности операций, особенно если компания работает в стабильной среде (Ambrose & Cropanzano, 2000; Miller, et. al., 19).88; Олдхэм и Хэкман, 1981; Пирс и Дельбек, 1977; Шминке и др. др., 2000; Тюрбан и Кеон, 1993; Уолли и Баум, 1994).

На самом деле организации могут страдать от чрезмерной децентрализации. Например, некоторые аналитики считают, что Федеральное бюро расследований (ФБР) испытывает некоторые проблемы, потому что вся его структура и системы основаны на предположении, что преступление необходимо расследовать после того, как оно произошло. Со временем это предположение привело к ситуации, когда вместо того, чтобы следовать всеобъемлющей стратегии, каждое подразделение ФБР полностью децентрализовано, а полевые агенты определяют, как следует проводить расследования. Утверждалось, что из-за изменения характера преступлений ФБР необходимо собирать точные разведданные 9.0038 до совершено преступление; это требует более централизованного принятия решений и разработки стратегии (Бразилия, 2007 г.).

Нахождение правильного баланса между децентрализацией и централизацией является проблемой для многих организаций. В Home Depot, гиганте розничной торговли с более чем 2000 магазинов в Соединенных Штатах, Канаде, Мексике и Китае, одно из основных изменений, введенных бывшим генеральным директором Бобом Нарделли, заключалось в централизации большей части его операций. До прихода Нарделли в 2000 году менеджеры магазинов Home Depot самостоятельно принимали ряд решений, и в каждом магазине была предпринимательская культура. Изменения Нарделли изначально сэкономили компании много денег. Например, для компании такого размера централизация операций по закупкам привела к значительной экономии средств, поскольку компания могла договориться о значительных скидках с поставщиками. В то же время многие аналитики считают, что централизация зашла слишком далеко, что привело к утрате сервис-ориентированной культуры в магазинах. Нарделли был уволен через семь лет (Чаран, 2006; Маркес, 2007).

Формализация

Формализация — это степень, в которой политика, процедуры, должностные инструкции и правила организации написаны и четко сформулированы. Формализованные структуры — это те, в которых существует множество письменных правил и положений. Эти структуры контролируют поведение сотрудников с помощью письменных правил, так что сотрудники имеют небольшую автономию в принятии решений в каждом конкретном случае. Преимущество формализации в том, что она делает поведение сотрудников более предсказуемым. Всякий раз, когда возникает проблема на работе, сотрудники знают, что нужно обратиться к справочнику или руководству по процедурам. Таким образом, сотрудники одинаково реагируют на проблемы во всей организации; это приводит к последовательности поведения.

Хотя формализация уменьшает неопределенность и дает указания сотрудникам, она не лишена недостатков. Высокая степень формализации может фактически привести к снижению инновационности, поскольку сотрудники привыкли вести себя определенным образом. На самом деле принятие стратегических решений в таких организациях часто происходит только тогда, когда возникает кризис. Формализованная структура связана со снижением мотивации и удовлетворенности работой, а также с более медленным темпом принятия решений (Frederickson, 1986; Oldham & Hackman, 19).81; Пирс и Дельбек, 1977; Уолли и Баум, 1994). Сфера услуг особенно подвержена проблемам, связанным с высоким уровнем формализации. Иногда сотрудникам, которые прислушиваются к проблемам клиента, может потребоваться принять меры, но ответ может не быть указан ни в каких процедурных инструкциях или своде правил. Например, в то время как несколько авиакомпаний, таких как Southwest, хорошо справляются с задачей предоставления своим сотрудникам возможности обрабатывать жалобы, во многих авиакомпаниях сотрудники более низкого уровня имеют ограниченные полномочия для решения проблемы клиента и ограничены строгими правилами, которые определяют ограниченное количество приемлемых ответов.

Иерархические уровни

Еще одним важным элементом структуры компании является количество уровней в ее иерархии. Сохраняя размер организации постоянным, высокие структуры имеют несколько уровней управления между рядовыми сотрудниками и высшим уровнем, в то время как плоские структуры состоят всего из нескольких уровней. В высоких структурах количество сотрудников, подчиняющихся каждому менеджеру, как правило, меньше, что дает менеджерам больше возможностей контролировать и контролировать деятельность сотрудников. Напротив, плоские структуры включают большее количество сотрудников, подчиняющихся каждому менеджеру. В такой структуре менеджеры будут относительно неспособны обеспечить тщательный контроль, что приведет к большей свободе действий для каждого сотрудника.

Исследования показывают, что плоские организации обеспечивают большее удовлетворение потребностей сотрудников и более высокий уровень самореализации (Ghiselli & Johnson, 1970; Porter & Siegel, 2006). В то же время могут возникнуть некоторые проблемы, связанные с плоскими конструкциями. Исследования показывают, что, когда менеджеры руководят большим количеством сотрудников, что чаще происходит в плоских структурах, сотрудники испытывают более высокий уровень неопределенности ролей — путаницы, возникающей в результате неуверенности в том, что ожидается от работника на работе (Чонко, 1982). Это особенно невыгодно для сотрудников, которые нуждаются в более тесном руководстве со стороны своих менеджеров. Более того, в плоской структуре возможности продвижения будут более ограниченными, поскольку меньше уровней управления. Наконец, в то время как сотрудники сообщают, что плоские строения лучше удовлетворяют их потребности более высокого порядка, такие как самоактуализация, они также сообщают, что высокие строения лучше удовлетворяют потребности сотрудников в безопасности (Porter & Lawler, 1964). Поскольку высотные здания типичны для крупных и хорошо зарекомендовавших себя компаний, вполне возможно, что при работе в таких организациях сотрудники чувствуют себя более защищенными.

Рисунок 7.5

Такие компании, как IKEA, шведский производитель мебели и розничный продавец, успешно используют плоские конструкции в магазинах, чтобы сформировать у сотрудников отношение к работе и сопричастности.

Ikea almhult — Wikimedia Commons — CC BY-SA 3.0.

Отделение по отделам

Организационные структуры различаются по принципу разделения на отделы, которые в целом подразделяются на функциональные или дивизионные.

Организации, использующие функциональные структуры, группируют работу на основе сходства функций. Такие структуры могут иметь такие отделы, как маркетинг, производство, финансы, бухгалтерский учет, управление персоналом и информационные технологии. В этих структурах каждый человек выполняет определенную роль и обрабатывает большие объемы транзакций. Например, в функциональной структуре сотрудник отдела маркетинга может выполнять функции планировщика мероприятий, планируя рекламные мероприятия для всех продуктов компании.

В организациях, использующих структуру подразделений, отделы представляют уникальные продукты, услуги, клиентов или географические местоположения, которые обслуживает компания. Таким образом, каждый уникальный продукт или услуга, которую производит компания, будет иметь свой собственный отдел. Внутри каждого отдела дублируются такие функции, как маркетинг, производство и другие роли. В этих структурах сотрудники действуют как универсалы, а не как специалисты. Вместо выполнения специализированных задач сотрудники будут выполнять множество различных задач по обслуживанию продукта. Например, сотрудник отдела маркетинга в компании с дивизиональной структурой может отвечать за планирование рекламных акций, координацию отношений с рекламными агентствами, а также планирование и проведение маркетинговых исследований, и все это для конкретной линейки продуктов, которой занимается его или ее подразделение.

В действительности многие организации структурированы в соответствии со смесью функциональных и отраслевых форм. Например, если у компании есть несколько линеек продуктов, деление на отделы по продуктам может повысить инновационность и сократить время отклика. В каждом из этих отделов могут быть специальные сотрудники по маркетингу, производству и обслуживанию клиентов, обслуживающие конкретный продукт; тем не менее, компания может также обнаружить, что централизация некоторых операций и сохранение функциональной структуры имеет смысл и является более рентабельным для таких ролей, как управление человеческими ресурсами и информационные технологии. Одна и та же организация может также создавать географические отделы, если она обслуживает разные страны.

Каждый тип ведомственной структуры имеет свои преимущества. Функциональные структуры, как правило, эффективны, когда организация не имеет большого количества продуктов и услуг, требующих особого внимания. Когда компания имеет разнообразную продуктовую линейку, каждый продукт будет иметь уникальные требования, что будет означать, что дивизиональная (или продуктовая) структура более полезна для оперативного удовлетворения потребностей клиентов и прогнозирования рыночных изменений. Функциональные структуры более эффективны в стабильной среде, которая меняется медленнее. Напротив, организации, использующие продуктовые подразделения, более гибкие и могут лучше работать в нестабильных условиях. Тип сотрудника, который добьется успеха в каждой структуре, также различен. Исследования показывают, что когда сотрудники работают в продуктовых подразделениях в неспокойной среде, поскольку деятельность разнообразна и сложна, их производительность зависит от их общих умственных способностей (Hollenbeck, et. al., 2002).

Рисунок 7.6 Пример фармацевтической компании с функциональной структурой департаментализации

Рисунок 7.7 Пример фармацевтической компании с функциональной структурой департаментализации

Две конфигурации: механистическая и органическая структуры

Различные элементы, составляющие организационные структуры в форме формализации, централизации, количества уровней в иерархии и разделения на отделы, часто сосуществуют. В результате можно говорить о двух конфигурациях организационных структур в зависимости от того, как устроены эти элементы.

Механистические структуры напоминают бюрократию. Эти структуры сильно формализованы и централизованы. Коммуникация, как правило, осуществляется по формальным каналам, и сотрудникам даются конкретные должностные инструкции, определяющие их роли и обязанности. Механистические организации часто негибки и сопротивляются изменениям, что делает их непригодными для инноваций и быстрых действий. Эти формы имеют обратную сторону, заключающуюся в том, что они препятствуют предпринимательской деятельности и препятствуют использованию индивидуальной инициативы со стороны работников. Механистические структуры не только неблагоприятны для инновационности, но и ограничивают индивидуальную автономию и самоопределение, что, вероятно, приведет к снижению уровня внутренней мотивации на работе (Burns & Stalker, 19).61; Ковин и Слевин, 1988; Шоллхаммер, 1982 г .; Шерман и Смит, 1984; Слевин и Ковин, 1990).

Несмотря на эти недостатки, механистические структуры имеют преимущества, когда окружающая среда более стабильна. Основным преимуществом механистической структуры является ее эффективность. Поэтому в организациях, стремящихся максимизировать эффективность и минимизировать затраты, механистические структуры дают преимущества. Например, McDonald’s имеет знаменитую бюрократическую структуру, где рабочие места сотрудников строго формализованы, с четкими линиями связи и конкретными должностными инструкциями. Такая структура является для них преимуществом, поскольку позволяет McDonald’s производить единый продукт по всему миру с минимальными затратами. Механистические структуры также могут быть выгодны, когда компания является новой. Новые предприятия часто страдают от отсутствия структуры, неопределенности ролей и неопределенности. Было показано, что наличие механистической структуры связано с эффективностью фирмы в новых предприятиях (Sine & Kirsch, 2006).

В отличие от механистических структур, органические структуры гибки и децентрализованы, с низким уровнем формализации. В организациях с органической структурой линии связи более подвижны и гибки. Должностные инструкции сотрудников шире, и сотрудников просят выполнять обязанности в зависимости от конкретных потребностей организации в то время, а также их собственного уровня знаний. Органические структуры, как правило, связаны с более высоким уровнем удовлетворенности работой со стороны сотрудников. Эти структуры способствуют предпринимательскому поведению и новаторству (Burns & Stalker, 19).61; Ковин и Слевин, 1988). Примером компании с органичной структурой является диверсифицированная технологическая компания 3М. Компания твердо привержена децентрализации. В 3М насчитывается около 100 центров прибыли, и каждое подразделение ощущается как небольшая компания. Каждый руководитель подразделения действует автономно и несет ответственность за свои действия. Когда операции внутри каждого подразделения становятся слишком большими и продукт, созданный подразделением, становится прибыльным, операция выделяется для создания отдельного бизнес-подразделения. Это делается для защиты гибкости компании и атмосферы небольшой компании.

Key Takeaway

Степень централизации и формализованности компании, количество уровней в иерархии компании и тип подразделения, используемого компанией, являются ключевыми элементами структуры компании. Эти элементы структуры влияют на степень эффективности и инновационности компании, а также на отношение и поведение сотрудников на работе. Эти элементы объединяются, чтобы создать механические и органические структуры. Механистические структуры являются жесткими и бюрократическими и помогают компаниям достигать эффективности, в то время как органические структуры децентрализованы, гибки и помогают компаниям в достижении инновационности.

Каталожные номера

Амброуз, М.Л., и Кропанцано, Р.С. (2000). Влияние организационной структуры на восприятие процедурной справедливости. Журнал прикладной психологии , 85 , 294–304.

Бразилия, JJ (2007, апрель). Задание невыполнимо? Fast Company, 114 , 92–109.

Бернс, Т., и Сталкер, М. Г. (1961). Управление инновациями . Лондон: Тависток.

Чаран Р. (2006 г., апрель). План Home Depot по изменению культуры. Harvard Business Review, 84 (4), 60–70.

Чонко, Л.Б. (1982). Взаимосвязь объема контроля с ролевым конфликтом и ролевой неопределенностью торговых представителей. Журнал Академии управления, 25 , 452–456.

Ковин, Дж. Г. и Слевин, Д. П. (1988) Влияние организационной структуры. Journal of Management Studies , 25 , 217–234.

Фредриксон, Дж. В. (1986). Процесс принятия стратегических решений и организационная структура. Academy of Management Review, 11 , 280–297.

Гизелли, Э. Э., и Джонсон, Д. А. (1970). Потребность в удовлетворении потребностей, управленческом успехе и организационной структуре. Психология персонала, 23 , 569–576.

Hollenbeck, J.R., Moon, H., Ellis, A.P.J., West, B.J., Ilgen, D.R., et al. (2002). Структурная теория непредвиденных обстоятельств и индивидуальные различия: исследование внешнего и внутреннего соответствия человека и команды. Журнал прикладной психологии, 87 , 599–606.

Маркес, Дж. (2007 г., 15 января). Большие деньги ждут руководителя отдела кадров Depot. Управление персоналом, 86 (1).

Миллер, Д., Дроге, К., и Тулуза, Дж. (1988). Стратегический процесс и содержание как посредники между организационным контекстом и структурой. Журнал Академии управления, 31 , 544–569.

Нельсон, Г.Л., и Пастернак, Б.А. (2005). Результаты. Сохраняйте хорошее, исправляйте ошибки и повышайте производительность . Нью-Йорк: Краун Бизнес.

Олдхэм, Г. Р., и Хэкман, Р. Дж. (1981). Отношения между организационной структурой и реакциями сотрудников: сравнение альтернативных рамок. Ежеквартальный журнал по административным наукам , 26 , 66–83.

Пирс, Дж. Л., и Дельбек, А. Л. (1977). Организационная структура, индивидуальные отношения и инновации. Academy of Management Review , 2 , 27–37.

Портер, Л. В., и Лоулер, Э. Э. (1964). Влияние высоких и плоских организационных структур на удовлетворенность работой менеджеров. Психология персонала, 17 , 135–148.

Портер, Л. В., и Сигел, Дж. (2006). Отношения высоких и плоских организационных структур к удовлетворению иностранных менеджеров. Психология персонала, 18 , 379–392.

Шминке, М., Амброуз, М.Л., и Кропанцано, Р.С. (2000). Влияние организационной структуры на восприятие процедурной справедливости. Журнал прикладной психологии, 85 , 294–304.

Шоллхаммер, Х. (1982). Внутреннее корпоративное предпринимательство . Энглвуд Клиффс, Нью-Джерси: Прентис-Холл.

Шерман, Дж. Д., и Смит, Х. Л. (1984). Влияние организационной структуры на внутреннюю и внешнюю мотивацию. Журнал Академии управления, 27 , 877–885.

Сине, В. Д., Мицухаши, Х., и Кирш, Д. А. (2006). Возвращение к Бернсу и Сталкеру: формальная структура и эффективность новых предприятий в развивающихся секторах экономики.

Проектирование и формирование организационной структуры (подразделений) компании

Проектирование и формирование организационной структуры (подразделений) компании

Формирование организационной структуры управления

Характеристики организационной структуры управления

Стадии формирования организационной структуры управления

ПРОЦЕСС ФОРМИРОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР.

Связь состояний/структур

Интерес со стороны криминальных структур

Шестнадцать структур потока

В чем важность структур потока?

Шестнадцать структур потока

СТАТИКА И ДИНАМИКА ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СИСТЕМ

МОДУЛЬНЫЙ ПРИНЦИП ПОСТРОЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР

ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ПРОЕКТОВ

МЕТОДЫ ПРОЕКТИРОВАНИЯ СТРУКТУР

Типы организационных структур

Формирование организационной структуры [BS Docs 5]

Система формирования организационной структурыуправления предприятием Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

Организационная структура предприятия: как сформировать

Аудиоверсия этой статьи

Вступайте в клуб Деловая среда Премиум и получите доступ к знаниям по развитию бизнеса

Мечтаете о своем бизнесе? Зарегистрируйте ИП или ООО удаленно и бесплатно

Больше пользы для вас и вашего бизнеса в нашем Telegram-канале

Как найти команду для стартапа

Вступайте в закрытый клуб предпринимателей и получите поддержку бизнес-сообщества

Работающие советы и свежие идеи — каждый день в нашем Telegram-канале

Сделайте первый шаг — зарегистрируйте бизнес бесплатно и без визита в налоговую

Сэкономьте время и деньги — зарегистрируйте бизнес удаленно и без госпошлины

Организационная структура – ​​как ее создать или перестроить

Что такое организационная структура и почему она важна?

3 фактора, влияющих на организационную структуру

1. Каково долгосрочное видение вашего бизнеса?

2. Что вы обещали своим клиентам?

3. Основываясь на вашем присутствии на рынке (обещание клиенту), какой тип культуры вам нужен, чтобы выполнить это обещание лучше, чем ваши конкуренты?

Процесс создания организационная структура

1. Планируйте будущее.

2. Вспомним прошлое.

3. Создайте свою организационную структуру.

4. Введите людей.

5. Баланс полномочий и ответственности.

6. Заполните данные о сотрудниках и показатели.

7. Практикуйте эффективное управление эффективностью сотрудников.

8. Ежегодно пересматривайте свою организационную структуру.

Процесс принятия решений

Когда размер бизнеса влияет организационная структура

Небольшие компании и стартапы

Крупные компании

Суммируя все это

5 шагов к построению организации

1) Уточнить цель

Цель: Прийти к общему выражению цели.

Метод: Разговор в кругу историй с конвергенцией.

2) Определить первоначальные роли

Цель: создать структуру, которая создает возможности для действий.

Метод: Простое административное совещание

3) Назначение ролей людям

Цель: вдохнуть жизнь в структуру, создать личную ответственность за действие

Метод: разн. Определитесь с одним.

4) Capture Projects

Цель: начать целенаправленное действие в ясности

Метод: Project Capture

5) Установление рабочих процессов тактики и управления

Цель: обеспечение преемственности

Метод: определение и согласование рабочих процессов

Что еще?

Организационная структура компаний с примерами и преимуществами

Что такое организационная структура?

Ключевые выводы

Понимание организационной структуры

Централизованная и децентрализованная организационные структуры

Типы организационных структур

Функциональная структура

Дивизиональная или многофилиальная структура

Командная

Плоская (флатархическая) структура

Матричная структура

Круглая структура

Структура сети

Преимущества организационных структур

Какие существуют типы организационных структур?

Организационная структура – как ее создать или перестроить