Работа с подчиненными: Словарь начальника. Как говорить с людьми, чтобы они работали на результат

Словарь начальника. Как говорить с людьми, чтобы они работали на результат

В российском менталитете прочно засел стереотип «Начальник всегда прав!», и руководство с подчиненными привыкло общаться директивно. При этом каждый мечтает заполучить лучшие кадры с рынка труда и удержать их как можно дольше. Но вряд ли высококлассный специалист выдержит такое отношение долго — потерпит немного, да уйдет.

Речь не о том, чтобы скатываться в американскую модель поведения: когда начальник «знает» дни рождения родственников сотрудника и шлет им корзинки с фруктами на праздники. Все-таки мы привыкли разделять личное и рабочее и такой подход честнее. Однако сменить ракурс с «я начальник — ты дурак» может быть крайне эффективно.

Я вывел для себя несколько правил в общении с подчиненными:

Реклама на Forbes

Говорить с сотрудниками на одном языке

Заметил, что многие руководители любят громкие слова, которые в лучшем случае сотрудники не понимают. В худшем — даже не слышат. Если прямо сейчас менеджера по продажам беспокоит, как воспримут новую функциональность заказчики и как это скажется на его премиальных, то высокие мысли начальника о «миссии» и «стратегии» компании отскочат от него, как горох от стены. Потому я предельно просто и с привязкой к текущему моменту объясняю всей команде, что происходит в компании. И не только в личном общении. Раз в месяц я готовлю письмо сотрудникам, где рассказываю о нововведениях, положении дел в компании, успехах и проблемных вопросах. Главное в таких письмах не скатываться на канцелярский язык и не говорить свысока. Сотрудники видят, что я не живу в параллельном мире, а понимаю их и говорю на одном с ними языке.

Отличать «не слышит» от «не согласен»

Сотрудник не выполняет задачу, потому что считает задачу или ее решение неверными или просто не самыми лучшими? Это не значит, что он «не слышит» начальника. Если у меня возникает такая ситуация, то я всегда готов выслушать аргументы. Ведь и я что-то могу упускать из виду. Если доводы логичны и не построены на эмоциях, я готов дать работнику свободу действий. Но если мы имеем два одинаково спорных варианта, я буду настаивать на своем, просто потому, что больше в него верю.

Убеждать, а не принуждать

Если сотрудник не согласен с моим решением, а я вижу, что его предложение неудачное, то найду время и аргументы, постараюсь убедить. История показала, что даже рабы работают хуже из-под палки, что уж говорить о свободных людях. Переубедить подчиненного почти всегда в силах руководителя. И работа в этом случае будет выполнена качественнее и, как правило, быстрее.

Объяснять, но не разжевывать

Человек должен понимать, что и для чего он делает. Но это не значит, что ему нужно разжевывать все до мелочей. Всt-таки мы нанимаем профессионалов и нет смысла в деталях им рассказывать, как делать их работу. Я ограничиваюсь подробным описанием результата, который хочу получить. Оговариваю стратегические нюансы. Но способы решения задачи специалист выбирает сам. Простой пример: я попросил секретаря сделать чай гостю, но только я знаю, что у него аллергия на мяту. Потому моя обязанность, зная это обстоятельство, указать на него. Тогда результат устроит всех.

Не требовать, как «от себя»

На первых порах я был очень требователен к сотрудникам. Спрашивал «как с себя». Высказывался в духе: «Что тут можно было делать 4 часа, здесь работы на 20 минут!» В такие моменты хотелось хвататься за любую задачу и все делать самому. Чтобы доказать, что я за 20 минут сделаю лучше и качественнее, чем он за 4 часа. Потом понял, что это не мотивирует сотрудника, а отвращает от работы.

Избегать чрезмерной эмоциональности

Чрезмерные эмоции в разговоре с сотрудниками мешают слышать. Я уже не говорю о переходе на крик. В такие моменты никто никого не слышит. Никакого диалога не получается.  Руководитель действует с позиции силы? Понятно, что сотрудник будет терпеть, чтобы не потерять работу. Но не думаю, что это продлится долго. И тем более вряд ли будет мотивировать работать лучше.

В споре не давить, но спрашивать

Выйти на конфликт с начальством — для большинства сотрудников стресс. Это риск потерять работу или просто испортить хорошие отношения с руководителем. Потому я уважаю специалистов, готовых аргументированно отстаивать свою точку зрения. Я заметил, что если в такие моменты не давить, а пытаться понять, задавать вопросы, то спор перестает быть накаленным. Оппонент видит, что я пытаюсь понять его позицию. И вижу обратную отдачу — в виде большей привязанности сотрудника к общему делу: он охотнее ищет лучшие варианты для решения бизнес-задач.

Принять, что цели руководителя и сотрудников отличаются

Пожалуй, эта мысль для руководителя — одна из самых сложных и неприятных. К ней приходят не сразу. Людей в компании не мотивируют ваши глобальные цели: создать самую успешную в мире компанию или создать самый крутой на рынке продукт. Их мотивируют работать их личные потребности. Деньги — основной мотиватор. И я доношу до своей команды, что именно улучшится в их положении, если будут выполнены конкретные задачи бизнеса. Такая привязка: «успех компании — успех сотрудника» работает эффективнее, чем просто: «Иди и делай, что я сказал!»

И напоследок еще несколько фраз, которые в общении с сотрудниками приведут к негативному эффекту. Думаю, что большинство из них связанны с тем, что руководитель пытается доказать, что он умнее и сильнее. Хотя на самом деле обязан помогать расти своим людям, а не показывать им кто тут главный. Итак, вот эти фразы: «Есть задача — выполняй!», «Что-то не устраивает? – Вон дверь!», «Докажи мне, что ты способен на большее!», «Не надо оправдываться, просто иди и сделай!», «Я не обязан тебе разжевывать задачу, не понял – твои проблемы», «Меня не интересует твое мнение. Сделай, что я говорю!», «Это не мои проблемы» и много подобного. Пожалуй, для этих выражений не помешает сделать словарь плохого начальника.

Не стану приводить шаблоны и скрипты, чем эти фразы заменить. Кто-то использует юмор, кто-то – партнерский подход, кому-то проще написать письмо подчиненному, а кто-то загонит задачу в таск-трекер с дедлайном и четким описанием. У каждого свой стиль, главное — вовремя одергивать себя, если начали вылетать фразы из перечисленных выше.

Как управлять подчинёнными — как заставить сотрудников работать

1. Как заставить подчинённых выполнять требования руководителя

Не слушаются подчинённые? Не знаете как заставить подчинённых выполнять задания? Всё очень просто.

1. В работе руководителя важно понимать, базовые принципы поведения подчинённых. Поведение подчинённого — это в первую очередь реакция на ваше поведение.
2. И если подчинённые вас не слушаются, значит, они не воспринимают вас как начальника. То есть у вас неправильное невербальное поведение. Крайние проявления подобного поведения, его причины и пути решения проблемы, подробнейшим образом рассмотрены в этой статье.
3. Для того чтобы у подчинённого не возникало мысли не выполнить требования руководителя, вам нужно самим ясно представлять план работы от начала и до конца. Чётко освоить основные функции и инструменты руководителя. Это придаст вам уверенности, и вы будете конгруэнтно, приказным тоном отдавать распоряжения. Это на подсознательном уровне значительно снизит желание подчинённых игнорировать ваше требование.
4. Как поставить на место сотрудника, который возомнил очень много о себе, я детально описал в этой статье.

 

А если у вас проблемы с уверенностью в себе и низкая самооценка, это легко можно исправить, причём самостоятельно. Эффект, который вы получите описан здесь.

Если сотрудники вас не слушаются, вам придётся освоить некоторые приёмы «управленческой борьбы». Примеры применения этих приёмов можно посмотреть здесь. В них, как и в приёмах реальной борьбы, есть три действия:

• ЗАХВАТ

• ПРИЁМ

• ФИКСАЦИЯ

 

Внимание! Прежде чем применять приёмы управленческой борьбы, рекомендую сначала убрать глубинные, неосознаваемые причины неподобающего к вам отношения, они подробнейшим образом разобраны в этой статье >>>

Вот если мы рассмотрим реальную борьбу, то для чего проводится захват? Строго говоря, чтоб противника вывести из равновесия, и подготовить его для выполнения приёма.

То есть надо себе обеспечить соответствующий рычаг, и важно вывести человека из равновесия, то есть перевести человека в неустойчивую позицию, из которой будет удобно проводить приём. Захват проводится с целью обеспечить себе возможность оптимально выполнить приём. То есть это размещение противника в том месте, и в том положение, откуда выполнение приёма будет оптимально.

 

Возможно, вам будет интересно:

 

В «управленческой борьбе» то же самое. Потом наконец есть сам приём, и чтоб противник не вскочил опять на ноги, нужна фиксация. Нужно его додавить, чтобы он остался в том положении, зафиксировать. Это и называется форматирование.

И как в обычной борьбе, новички когда приходят в зал, им неинтересны захваты, им интересны приёмы. Они говорят покажите приёмы. И когда тренер говорит, что для того чтобы показывать приёмы, будем сначала разминать пальцы. Всем упасть лёжа и отжиматься на пальцах. Или мы возьмём мешок, с опилками и будем его мять. Чтобы пальцы были сильные, чтоб захватывать. В нашем случае нужно освоить техники, описанные в первом пункте.

Новичок всегда стремится узнать приём, что неправильно. Пока мы не научились захватывать, мы приём не сможем выполнить, или будем выполнять с издержками.

То есть захват, не менее важен, чем приём. Но также не менее важна фиксация, потому что, если приём выполнен, но не зафиксирован, противник уползёт с ковра, вскочит опять на ноги, и будет продолжать трепыхаться каким-то образом.

Фиксация, это значит надо закрепить, иначе что толку то, что мы его бросили, а он вскочил. Значит, его надо придавить или зафиксировать. Он должен остаться в этом положении, тогда это победа.

А если он выскользнул, вскочил, ударил в ответ, какая же это победа? Приём должен быть выполнен чисто. Поэтому все три стадии чрезвычайно важны. В «управленческой борьбе» происходит то же самое.

Далее надо понимать:

Роль руководителя превентировать, профилактировать нарушения. Эффективный руководитель не допускает у подчинённых поступки, за которые их приходится наказывать. Им просто это в голову не приходит, и мысли у них в эту сторону не направляются, вообще. Потому что, как-то так, понятно что будет.

Им не хочется этим заниматься.

Ведь как, обычно развивается мысль человеческая? А развивается она обычно следующим образом:

• мысль

• шутка

• слова

• действие

Недаром говорят человек сначала думает потом делает. Он стремится расположиться в пространстве наиболее комфортно. И человек, как правило, не сразу захватывает плацдарм. Он проверяет окружающее пространство по частям. Ну редко человек сразу в воду кидается в незнакомом месте. Он сначала эту воду проверяет, смотрит дно.

Так и попав в компанию, сотрудник сначала работает хорошо. Он ещё не знает, как тут устроено пространство. И потом постепенно, постепенно, он отвоёвывает себе свободную территорию. Но осторожно, у человека есть инстинкт самосохранения, он боится сразу захватить территорию. Как правило, кроме отъявленных смутьянов.

Большинство сотрудников боится сразу захватывать большой кусок полномочий. Он это делает по частям, аккуратно. И не получив отпора на первом моменте, он зачастую делает следующий шажочек. И что получается, за что надо наказывать? За действия. Правильно? Что заслуживает наказания?

Когда есть действие. То есть пока нет действия наказать вроде бы не за что. Действие, попадающее под регламент, заслуживает наказания.

Цель управления, не допустить действия, чтобы человек поостерёгся действия, и был остановлен на какой-то более ранней стадии.

Можно остановить на уровне мысли? Нет конечно, мы же телепатией не обладаем, мы не знаем, что подчинённый думает. Хотя иногда и можно. Этот ход называется невербалика. Мысли часто отражаются в невербальном поведении.

Останавливать получается можно либо на невербалике, где отражаются мысли, либо на следующем шаге, шутка и слово. Подчинённый действительно часто сначала шутит. И шуткой проверяет ситуацию. Потому что всегда есть повод отступить. Сказать: «Я пошутил, что ты всерьёз принимаешь».

Шутка позволяет всегда очень красиво уйти, если что. Поэтому будьте внимательны к шуткам подчинённых на рабочую тему. Потому что шутка, это зачастую щуп такой, проверка реальной ситуации.

А первая проверка — это невербалика у человека. И вот насколько мы сознательно обращаем на это внимание?

2. Как поставить подчинённого на место, и заставить выполнять задания

Приведу пример, как поставить подчинённого на место, и заставить выполнить задание. Допустим, вы даёте какому-то подчинённому задание. Описываете какую-то работу, идёт какой-то диалог. И вот в конце уже уходя, сотрудник говорит такую фразу:

«Ну не знаю, конечно, попробую справиться», или как-то ещё в этом же ключе.

И вот тут руководитель должен быть настороже, но разумеется избирательно. Есть такие люди, которые ворчат, но делают. На таких можно не реагировать, если статистика чётко показывает, что человек бухтит, бурчит, но всегда всё сделает хорошо. То с ним не нужно вступать в «управленческую борьбу».

Потому что зачем? Абсолютно нет выгоды, если и так человек всё хорошо делает, но ему хочется поворчать, а потом он приложит старания и всё сделает наилучшим образом, зачем же нам его «бороть». Нет ни какой выгоды, нет ни какого резона, пустая трата сил и энергии.

Но допустим, если речь не идёт о том сотруднике, который ворчит, но делает, а обо всех остальных. И тогда руководитель должен чётко опознать, что сейчас произошло?

А что сейчас произошло?

Он пробует пространство:

• Насколько обязательно выполнение?

• Насколько пахать?

• Насколько втыкаться?

• А что если не сделаю?

А эта фраза: «Ну не знаю». Это означает какое-то несогласие:

• То ли с объёмом работ

• То ли с ресурсами

• То ли со сложностью

• То ли с компетенцией

Фраза: «Попробую». Фактически означает:

• А что будет, если не сделаю?

• Может быть сделаю, может не сделаю

• Может получится, может не получится

Сотрудник, конечно, не скажет, что он не будет стараться, он скажет: «Не знаю», или «Попробую».

И вот тут руководитель должен понимать, что если здесь и сейчас не поставить сотрудника на место, не остановить на слове, то возможно, тот совершит те действия, за которые уже потребуется наказание. Наказание уже в виде хотя бы моральных вещей. Поэтому, наверное, лучше »форматирование« произвести сейчас. Тут руководитель должен быть очень чуток к обратной связи.

А кстати, почему сотрудник сказал это уходя? Такие вещи обычно на ходу говорят. А чтобы не объяснятся, очень часто люди говорят уходя. Итак, нужно применить «управленческое воздействие». И тогда руководитель, которому сотрудник так сказал, должен сделать следующее:

Внимание! Описание приёма, чётко пошагово:

Он должен дождаться пока подчинённый бросивший эту фразу сделает 1-2 шага к двери, чтобы его немного расслабить. Человек, бросив фразу, и не будучи остановленным, про себя уже думает всё и потом делает два шага к двери. Поэтому надо дать ему расслабится.

И вот в этом месте руководитель говорит: «Александр, одну минуточку», и если он не поворачивается, руководитель говорит: «Да, да Александр вернитесь пожалуйста, разговор ещё незакончен» — говорит он доброжелательно улыбаясь. Как себя чувствует этот человек? Ну не совсем хорошо…

То есть что сейчас руководитель проводит?
Какой приём?
Захват!

Да он проводит «захват». Он подловил момент, когда человек открылся, и развернул его обратно. Человек уже находится в состоянии некого неустойчивого равновесия. И если человек как-то медлит, то руководитель должен чётко показать, кто здесь начальник, а кто подчинённый: «Да, да Александр, подойдите пожалуйста сюда, поближе, поближе».

При этом как себя вести, это уже личный выбор руководителя. Это уже зависит от того, насколько жёстко вы хотите приложить данного персонажа.

Потому что можно говорить ласково, можно улыбаться. А можно смотреть с абсолютно каменной физиономией, или скривить, какое-нибудь лицо…

Палитра возможностей огромна, тренироваться можно в любых аспектах, ласково, нежно, сердито.

В общем как хотите так и делайте. Вопрос как вы хотите повлиять на подчинённого. Опять же как вести себя дальше, зависит от степени тяжести, как вы хотите ударить человека, насколько больно.

Можно просто пригласить его к себе, и посадить на стул, можно оставить стоять. Человек подошёл, собирается садиться, а вы говорите: «Нет, нет постойте пока пожалуйста».

Вызовет такой шаг удивление? Да. С одной стороны, это вроде бы просьба, и пока не на что обижаться. Пока непонятно, что происходит. Но с другой стороны, человек уже подчиняется, потому что он не понимает, что происходит, он вообще растерян.

Ну а дальше можно применить ещё пару невербальных штучек, например:

Оставив Александра стоять, можно выйти из-за стола, и так начать обходить его по окружности. Как вы думаете в каком настроении человек будет находиться? Ну по меньшей мере он будет удивлён, выбит из колеи. И хотя он не ожидает, что его ударят сзади по почкам, тем не менее какие-то мысли у него обязательно будут. Типа: «Что будет-то сейчас?…» Ну это уже такие изыски… Можно всего этого и не делать, но диапазон воздействия на человека огромный.

А вот теперь надо проводить сам приём. И например, приём может быть выполнен так. Руководитель, захватив Александра, куда-то поставив, говорит: «Александр, вот вы уходя, сказали какую-то фразу, я не совсем расслышал её, если нетрудно повторите её ещё раз».

Интересный ход?

Ну спрашивать про настроение человека можно не спрашивать.

Каково ему в этой ситуации будет?

Как вы думаете, что скорее всего, он будет говорить?

Скорее всего, он скажет: «Да нет, да ничего, что здесь такого?» Ведь тот, кто совершает нарушения прекрасно знает, что он совершает. То есть он вторгается в пространство руководителя. И когда его вот тут вот поймали, и просят его ещё раз это сказать, он уже боится, тем более мы его уже захватили, то есть он понимает, что попал.

Поэтому возможно попытается и не повторить. Поэтому можно сказать: «Нет, нет, нет Александр, вы же что-то сказали, я слышал явственно, только что я не очень понял фразу, я прошу вас, если несложно, повторить это ещё раз».

Вот тут очень важный момент, нужно заставить человека сказать что-то. И если эта фраза будет повторена, например, можно спросить: «А, понял, а если не секрет, что она означает? В данном конкретном случае». Интересный вопрос, правда? Хочется на такой вопрос ответить? Сдохнуть проще.

Сейчас что руководитель делает? Причиняет болевые ощущения, причём совершенно сознательно и спокойно, а тяжесть этих болевых ощущений это личный выбор руководителя.

Как я уже показал, вы можете использовать эти приёмы, которыми можно поставить подчинённого на место, причём очень легко. А можно всего этого и не делать. Итак задача, человек должен повторить фразу, что она означает. Чаще всего, много раз проверено человек говорит: «Нет, нет всё нормально я просто…» Ну тут опять уже можно по-разному. Можно сказать: «Просто, а что такое просто?»

А можно принять этот ответ, и например, сказать: «То есть если я правильно понимаю, не существует никаких препятствий к своевременному выполнению задания, я правильно всё понял?
Я могу на это рассчитывать?»

И вот это называется фиксация. То есть приём проведён, проведён захват, приём и фиксация. То есть человек должен, глядя вам в глаза сказать:

-Да, обязательно, конечно.
-То есть если я правильно понял завтра в 12 часов всё будет у меня, да?
-Да.
-Прекрасно Александр, идите работайте, удачи вам.

Всё приём проведён, руководитель обратился «ясным солнышком». Улыбнулся, пожелал удачи, без ехидства, без всего. Тут же стал опять очень доброжелательным и спокойным.

Запомнится этот урок, как вы полагаете?

Запомнится, и очень хорошо запомнится. И обратите внимание, вы не хамили, не кричали, не оскорбляли его человеческое достоинство ни в каком виде. То есть, как видите, довольно изящно, вы человека протащили по песку мочкой, и довольно так хорошо.

Но не вы начали, человек сам попытался отыграть какую-то ситуацию. То есть он пошутил, но пошутил в том моменте, когда мы не можем шутку считать шуткой, потому что в каждой шутке есть доля шутки, остальное правда.

То есть появляется возможность, что эта шутка была проба пера, поскольку в момент делегирования, в момент договорённости о сроках, он этой шуткой проверил, насколько серьёзно вы относитесь к поставленным задачам, и насколько он может халявить или стараться. Вот вам пример приёма: захват — приём — фиксация.

3. Что делать, если подчинённые не слушаются — примеры

3.1. Как управлять сотрудниками, чтобы они подчинялись

Очень хороший приём, это когда вы пригласили сотрудника садиться. Это применяется, если мы хотим поставить подчинённого в правильное, подчинённое положение. То есть мы ставим себе такую цель. Постоянно это делать необязательно.

Напомню, если это делается по нашей инициативе, то мы понимаем для чего, и какова цель этого воздействия. Этот приём полезен, например, для вновь назначенного руководителя, чтобы сотрудники сразу воспринимали его как начальника.

И тогда очень полезно человеку, который входит, не он сам опускается на стул, а мы опережая ему говорим: «Садитесь пожалуйста». Он же не скажет: «Нет постою», значит он сядет, значит вроде бы уже подчинился. Или попросите открыть окно, попросите открыть книгу, обратитесь с какой-то просьбой, чтобы он сделал какое-то действие.

3.2. Как поставить подчинённого на место

Чтобы вы легко могли поставить подчинённого на место, вам нужно обладать таким управленческим навыком, как стратегическое видение, и действием на опережение. То есть бороться нужно за будущее.

Виды управленческой борьбы:

• Борьба за прошлое
• Борьба за будущее
• Борьба за настоящее

Борьба за прошлое, по сути, это месть. То есть событие уже произошло, и мы ничего не можем изменить. Такая борьба бессмысленная, она отвечает на вопрос: «Потому что».

Например, сотрудник не выполнил ваше задание, а вы читаете ему мораль, орёте и злитесь на него, потому что ничего другого не можете сделать. У вас нет рычагов и инструментов на него надавить. Орать и в этом случае бессмысленно, нужно подумать, чтобы в будущем у вас появились эти рычаги давления.

Борьба за будущее — это наиболее предпочтительный вид борьбы, она отвечает на вопрос: «Для того чтобы». Например, в ситуации в предыдущем примере, нужно провести некоторые действия, для того чтобы в случае, когда этот сотрудник снова откажется выполнить ваше задание у вас была возможность поставить его на место.

Например, включить данную работу в его должностную инструкцию. Напомню за нарушение обязанностей, прописанных в должностной инструкции, и ознакомленной под роспись, с сотрудника можно затребовать объяснительную, объявить выговор, и если это не помогло, уволить на совершенно законных основаниях.

Объяснительная и выговор после неё, создаёт угрозу увольнения сотруднику. Вот вам и готовый рычаг давления на такого работника. Советую изучить статью: «192 ТК РФ. Дисциплинарные взыскания» — матчасть в нашем деле нужно знать.

Борьба за настоящее – это открытый конфликт, её цель фактически зафиксировать капитуляцию противника. В неё имеет смысл вступать, когда перевес на вашей стороне. То есть как в нашем примере, вы заранее побеспокоились о рычагах воздействия на подчинённого, и уверены в победе. Если вы не уверены в победе, то лучше перенести борьбу в будущее.

То есть отложить разговор с подчинённым, а за это время подготовиться. Найти какие-то недочёты в работе, жалобы клиентов, зафиксировать опоздания, другие нарушения. То есть вести борьбу за будущее. Кстати, правильная борьба за будущее, избавит вас от борьбы за настоящее, и заставит подчинённых работать.

3.3. Как заставить сотрудников работать

«Борьба в настоящем» самая жестокая, и часто она происходит на уровне перемещения предметов. Приведу пример: бывает такое, два человека разговаривают, один обещал позвонить. И вот никак не звонит. И вы ему говорите:

-Ну давай ты прямо сейчас позвонишь, чего ты?
-Да у меня телефона нету.
-Я тебе дам.
-Да там обеденный перерыв.
-Ну ты всё равно позвони. А вдруг он есть.
-Не, наверно его нет.
-Ну ты позвони.

Один толкает трубку, а второй отталкивает её, то есть «борьба в настоящем» нередко связана с физическим перемещением предметов. И часто человек говорит: «А что это я должен звонить?» То есть он не звонил не потому, что причины были, а потому что он не считал, что должен звонить.

И вот «борьба в настоящем» обостряет это, она позволяет выявить реальное отношение человека к делу. Вот почему нельзя избегать «борьбы в настоящем». Ведя «борьбу в настоящем», мы проявляем настоящие причины, то есть реальные, что препятствует чему-то. Потому что человек пытается отбиться какими-то такими наносными факторами, как пример со звонком. Например, в отделах продаж бывает:

-Да я собирался, но вчера не успел.
-Вчера не успел, хорошо давай прямо сейчас это делай.
-Ой прямо сейчас я готовлюсь к переговорам.
-Ничего 5 минут отвлечётся.

И подчинённый старается всеми силами, прямо сейчас выскочить из этой темы. То есть надо продолжать напирать. Потому что тогда он, возможно, скажет: «Ну вообще я не считаю нужным, что ему надо звонить, потому что мы ему уже 3 раза звонили на этой неделе».

Понимаете, вот препятствие, сотрудник не понимает правильной позиции, считает что это неправильный поступок. То есть, вот человек несогласен, у него картина мира неправильно устроена. Значит, выявив это, наказывать сотрудника не надо, надо править ему картины мира. И тогда руководитель, может сказать ага, вот где причина, и так давай разберёмся.

Но за что он теперь должен дать ему вздрючку?
За то, что он вовремя ему это не сказал, а врал. И когда закончите разбор картины мира, он может ему сказать:

«А вот теперь поговорим о другом. Причина была в том, что ты был несогласен, что этот звонок был нужен.
А почему ты об этом не сказал?
Зачем ты мне два дня пудрил мозги?
Приводил всякие внешние факторы. Хотя на самом деле, ты не считал, что нужно звонить.
Почему ты мне не сказал?»

То есть что сейчас начинается?

Моральное наказание. Человек должен запомнить, что с любым вопросом нельзя врать руководителю. И теперь когда мы ему картину мира исправили, нужно исправить картину мира, в смысле субординации. Врать руководителю нельзя, будешь врать, будешь наказан, будет больно.

 

4. Радикальное решение проблемы

В идеале, конечно нужно бороться не со следствиями проблем, а с их причинами. Психологами давно доказано, что внешние проблемы – это всего лишь отражение проблем вашей личности.

Грубо говоря, если вас не слушаются подчинённые, то проблема в вас. Ведь наверняка в вашем окружении есть люди, которых все слушаются, в том числе и ваши подчинённые.

То есть, наши комплексы и страхи, строго в соответствии с законом притяжения из фильма «Секрет», притягивают соответствующие нашему эмоциональному состоянию токсичное окружение и проблемные ситуации.

Кстати, если у вас не всё гармонично в деловой сфере, наверняка у вас просадка и в личном плане, и в финансовом. Эти комплексы и страхи формируют ваше поведение, ваши желания, ваши реакции на события, в общем вашу жизнь.

Но здесь есть и позитивный момент, любой стресс, дискомфорт – это сигнал вашего бессознательного, о том, что внутри вас, в вашей психике есть проблема, и если её решить, то вы выйдете на новый уровень.

И этот уровень будет уже стартовой площадкой к дальнейшему росту. Например, у вас был страх публичных выступлений, и вы его проработали, представляете какие возможности перед вами откроются? От вершины эстрады и до высот в политике. Алгоритм, как происходит рост уровня сознания, описан в этой статье.

Ну или банальный пример: вы были излишне стеснительны в общении, представляете, как изменится ваша личная жизнь и карьера? Кстати, одна из техник по избавлению от излишней стеснительности есть в этом отрывке.

Вы можете ещё десятки лет пребывать в трансе, создавая видимость решения проблемы и не копая вглубь, тем самым «усыпляя», успокаивая себя, а можете обратится к специалисту, который за несколько часов избавит вас от большинства деструктивных блоков в психике. И это будет уже совсем другой уровень жизни как в финансовом, так и в эмоциональном плане.

Александр Левин

Список всех статей здесь >>>

 

Возможно, вам также будет интересно:

 

Комментарии для сайта Cackle

Памятка для руководителя о стиле и методах руководства

Автор: Виктop Baлентинoвич Tpaвин, кандидат экономических наук, доцент Академии народного хозяйства при правительстве РФ, директор Школы кадрового менеджмента Академии, преподаватель с двадцатилетним стажем.

 

Правильный стиль руководства и благоприятная обстановка на работе способствуют повышению качества и результативности труда, оказывают решающее влияние на результаты деятельности коллектива.

Поведение руководители, его умение управлять подчиненными и здоровый психологический климат в коллективе дают не меньший производственный эффект, чем механизация и автоматизация труда. Руководители, сумевшие добиться здоровых отношений в коллективе, наладившие прочный контакт и взаимоотношения между сотрудниками, добиваются лучших результатов в работе.

Эта Памятка имеет целью обобщить основные требования, которые жизнь ежедневно предъявляет к руководителю. Хотя все перечисленные в ней качества трудно полностью сосредоточить в одном человеке, работать с Памяткой рекомендуется следующим образом. Каждый пункт касается одной из сторон деятельности руководителя. Поэтому желательно, чтобы все разделы руководитель анализировал с одной позиции: «Как это относится ко мне?»

Памятка также поможет руководителю понять причины временных затруднений в работе, сделать выводы и применить их в практической деятельности.

 

1. Выдержка. Руководитель должен прежде всего уметь сдерживать проявления своего настроения, никогда не терять самообладания. Сильный, оптимистически настроенный человек и в окружающих вселяет спокойствие и уверенность в успехе дела, заражает энтузиазмом. Неспокойный, нервозный руководитель зря дергает и нервирует себя и подчиненных, часто портит им настроение с самого начала рабочего дня, и тем больше, чем сложнее обстановка. Невыдержанность руководителя причиняет неприятности многим сотрудникам.

2. Вежливость. Руководитель, никогда не допускающий грубость с подчиненными, добивается в работе с ними лучших результатов. Вспыльчивостью, грубостью, криком трудно доказать свою правоту, скорее можно настроить собеседника против себя. Неизменная же вежливость положительно действует на самого нервного и раздражительного сотрудника.

3. Тактичность. Деятельность руководителя как организатора немыслима без тактичного отношения к сотрудникам. Распекая человека, нужно не унижать его, а оставлять ему веру в свои силы. Никогда не следует критиковать ради самой критики.

4. Скромность и непримиримость к лести. Это необходимое для каждого руководителя качество. Подчеркивание своих заслуг, любое давление авторитетом на подчиненных недопустимы. Нет лучшего способа усыпить бдительность человека, чем лесть, ибо иногда трудно отличить, где лесть, а где проявление действительного уважения. Руководитель должен пресекать любое восхваление его достоинств, но в то же время не бояться хвалить тех сотрудников, которые его заслужили. Нужно только помнить, что хвалить человека, даже за дело, непосредственно перед тем, когда хочешь его о чем-то попросить — тоже лесть.

5. Чуткость. Хороший руководитель знает своих подчиненных не только по имени, но и по отчеству, интересуется проблемами, возникающими в их личной жизни, условиями быта. Умеет вовремя заметить, что сотрудник расстроен, и по мере возможностей помочь ему, поинтересоваться здоровьем, спросить о детях, поздравить с днем рождения, к месту пошутить — это облегчает ему работу с людьми, помогает завоевать доверие, создать хорошее настроение в коллективе.

6. Самокритичность. Неотъемлемыми качествами каждого руководителя должны быть умение объективно оценивать свою деятельность, критически относиться к своим недостаткам, способность не только признать свою ошибку, но и отменить неправильное решение.

7. Самодисциплина. От организации труда самого руководителя, его личного примера зачастую зависят количество и качество работы коллектива. Если руководитель небрежен, неаккуратен, халатно относится к своим обязанностям, он может быть уверен, что все эти качества в той или иной мере присущи и его сотрудникам. Хороший руководитель не только рассказывает, но и показывает (в том числе собственным примером), как надо делать.

8. Требовательность. Руководитель только в том случае сможет наладить работу сотрудников, если будет систематически требовать от них выполнения их задач. Попустительство в этом вопросе приводит к безответственности, расхлябанности, волоките, что дезорганизует всю работу коллектива.

9. Равное отношение ко всем. В своей работе руководитель должен обязательно опираться на всех сотрудников. Практика окружать себя избранными и в дальнейшем полагаться только на них восстанавливает против руководителя остальную часть коллектива.

 

1. Залог успешной работы коллектива, благоприятной атмосферы в нем — психологическая совместимость его членов. Отношения товарищества и взаимопомощи, сложившиеся внутри коллектива, создают условия для плодотворной деятельности, устраняют неприязнь, подозрительность, зависть, недоверие. Построить правильные, хорошие взаимоотношения в коллективе, поддерживать чувство взаимной симпатии работников друг к другу, умело руководить — это искусство. Хорошие качества руководителя определяются главным образом тем, насколько он образован, а также его самодисциплиной, энергией, настойчивостью, способностью принимать оптимальные решения, смелостью и чувством ответственности.

2. Если руководитель хочет иметь крепкий, спаянный коллектив, он должен подбирать кадры по принципу: каждый человек соответствует занимаемой должности и каждая должность — занимающему ее человеку.

3. В вопросах работы руководитель не имеет права следовать личным симпатиям и антипатиям. Приоритетными для него должны быть деловые качества сотрудника, его активность, отношение к работе, полезность для общего дела.

4. Руководитель должен помнить, что он отвечает за работу вверенного ему коллектива в любое время. Поэтому он обязан подготовить себе преемников, которые в его отсутствие (болезнь, отпуск, командировка) могли бы выполнять его обязанности без ущерба для дела.

5. Целесообразна такая организация труда помощников, когда они имеют «скользящий» круг обязанностей, т.е. время от времени меняются (между собой) сферами деятельности. Это позволяет ознакомить их со всем аппаратом и подготовить к дальнейшей самостоятельной работе.

6. Ничто так не подрывает авторитет руководителя, как неумение сдержать свое слово. Семь раз взвесьте свои возможности, прежде чем один раз пообещать. Но, дав слово, приложите вес силы и энергию для выполнения обещанного.

7. Нельзя переносить выполнение текущих дел на часы приема посетителей. Люди, которые ожидают, когда вы освободитесь, тратят столько же сил, как на самую тяжелую умственную работу. Поэтому если у руководителя приемная всегда полна посетителями, то это не признак его бурной деятельности, а лишь пример, как не надо работать.

8. В аппарате управления современным коллективом деятельность одного работника тесно связана с деятельностью других. Поэтому знать чужие обязанности ничуть не менее важно, чем свои. Это поможет избежать дублирования в работе аппарата управления фирмы (предприятия, организации), лишней траты времени па повторение того, что уже сделано или что может сделать намного быстрее специалист. Знать свои обязанности и уметь их выполнять означает определить, когда следует прибегнуть к помощи другого сотрудника.

9. Ничто так не раздражает людей, как безделье. Поэтому лучше давать задания с более сжатыми сроками, чем с растянутыми. Условия и границы, в которых должна протекать работа, должны быть строго оговорены. В противном случае работа никогда не будет доведена до конца.

10. Справедливость прежде всего. Если вы хвалите или порицаете за дело, ваше мнение будет высоко цениться в коллективе. Помните, что ни один проступок не должен оставаться незамеченным, иначе возникают безнаказанность и безответственность. Однако мера наказания должна соответствовать степени проступка. Бойтесь излишней строгостью вызвать озлобление.

11. Между проступком и наказанием нет и не может быть линейной зависимости. Хороший работник, допустивший промах в первый раз, не может быть наказан со всей строгостью. Первый выговор всегда нужно делать наедине. Следует помнить, что есть люди, психологически легкоуязвимые, К ним применять разные взыскания нужно особенно осторожно, так как несправедливое наказание легко может вызвать у них озлобленность или даже психическое заболевание.

12. Только в крайнем случае разрешается применять выговор в присутствии коллег. Излишнее злоупотребление распеканиями создает в коллективе дополнительные промахи, и все это лишь приводит к потере доверия к руководителю.

 

1. Немыслимо руководить современным коллективом без достаточной профессиональной квалификации, основательных технических, экономических, управленческих, педагогических знаний, понимания существа общественно-политических преобразований в стране.

2. Современный руководитель должен уметь адаптироваться к быстро изменяющейся обстановке в производстве и жизни. Он, работая динамично, должен постоянно повышать свой уровень знаний, умений и навыков, чтобы не оказаться «на обочине жизни» и не подвести возглавляемый коллектив.

3. Принцип единоначалия означает как право руководителя на принятие решений, так и его личную ответственность за их выполнение. Руководитель несет ответственность не только за свою работу, но и за работу своих подчиненных.

4. Каждый руководитель обязан работать так, чтобы стиль и методы его руководства соответствовали характеру современных взаимоотношений в обществе, выделяя главные задачи, не допуская работы по формуле «цель оправдывает средства», приводящей к перенапряжению коллектива. Задача руководителя — подобрать ровный, умеренный ритм работы аппарата управления, обеспечивающий высокую работоспособность в течение длительного времени.

5. Руководитель обязан создать в коллективе наиболее благоприятную атмосферу для свободного обмена мнениями, научиться совещаться с опытными людьми, внимательно выслушивать чужое мнение.

6. Девизом руководителя должно стать: всегда можно сделать лучше, чем было до сих пор. Существующий порядок — это не единственный из возможных. Руководитель должен постоянно искать лучшие формы и методы организации деятельности подчиненного ему коллектива. Избегайте, однако, слишком частых реформ. Они вносят в работу путаницу, беспорядок и неорганизованность.

7. Срыв задания может зачастую отразиться на деятельности всего предприятия, структурного подразделении. Поэтому при планировании роботы руководитель должен учесть, какое место в ней занимают другие службы; предусмотреть, чтобы все необходимое им было включено в этот план, добиться в первую очередь выполнения межслужебных заданий.

 

1. Время — неоценимое богатство, и его надо беречь. Требуйте от себя и подчиненных точного и конкретного изложения вопросов по существу. Длинные разглагольствования мешают выделить главную мысль, затрудняют взаимопонимание и отнимают много времени. Нужно говорить так, чтобы вас поняли с первого раза.

2. Умейте слушать. Не перебивайте собеседника, проследите его мысль до конца. Свои замечания вы всегда успеете высказать, ведь именно за этим к вам обращаются. Одна из первостепенных задач каждого руководителя, каждого работника — научиться планировать свой рабочий день, выработать умение следовать намеченному плану, экономить время.

3. Заранее составив распорядок дня, вы не только избегаете долгих раздумий, с чего бы начать работу или что же делать дальше, но и будете уверены, что все намеченное вами будет выполнено.

4. Никогда не нужно откладывать на завтра то, что можно сделать сегодня, даже если эта работа вам не нравится. Научитесь быть решительными. Располагая определенными фактами, решайте и действуйте.

• Не упускайте из виду мелочи. Вы можете избежать небольших, но растрачивающих время издержек, если будете по возможности предупреждать наступление внезапных мелких кризисов.

• Приступайте к делу сразу же, раз вы знаете, что надо делать. Тут нельзя дать никаких советов. Никто, кроме вас, не сможет помочь вам избавиться от привычки мешкать с делами.

• Начинайте раньше. Начиная рабочий день всего на 15-20 минут раньше того, к чему вы привыкли, вы зададите тон всему дню.

• Воспитывайте уважение к своему времени. Приобретите привычку мысленно давать вашему времени какую-то оценку, и вы станете по-новому относиться к нему.

• Цените время и свое, и чужое! Остерегайтесь любителей поговорить в рабочее время: они сорвут вам самые прекрасные планы и намерения. Умейте приостанавливать праздный разговор.

• Научитесь говорить «нет». Если вы не научитесь этому, то окажетесь вовлеченными в такие дела, которыми вы никогда не занялись бы по своей воле. Часть вашей программы самодисциплины и экономии времени должна состоять из того, чтобы отделять второстепенное от главного.

• Не увязайте в телефонных разговорах. Ничто не может соперничать с телефоном как средством экономии времени, когда надо получить какие-то данные, выяснить недоразумение, дать указание или условиться о свиданиях. Но всегда также есть искушение просто поболтать по телефону. Оберегайте себя от этого, заранее определяя, ради чего вы снимаете трубку и с кем собираетесь говорить. А затем ведите разговор по-деловому.

• Учитесь слушать. Вы избежите серьезных ошибок, повторений и переделок, если с первого раза будете стремиться получить исчерпывающие указания и сведения. Явившись на совещание к 14.30, если оно назначено на 15.00, вы потеряете ценное время. Поэтому, прежде чем что-то делать, уточните, где, когда, что, почему. Если что-нибудь остается неясным, сразу же задайте вопрос для выяснения.

 

Деятельность руководителя в основном заключается в выборе методов и средств осуществления определенной задачи, которая выполняется штатом его сотрудников. Поэтому от правильности распоряжения иногда зависит успех всей работы. Ниже приводятся основные принципы постановки заданий.

1. Давать как можно меньше распоряжений. Чем больше отдается распоряжений, тем труднее осуществляются их реализация и контроль исполнения, много времени уходит на объяснение, что и как должен делать каждый исполнитель. Кроме того, если проблема чересчур раздроблена, распределена между многими сотрудниками, то неизбежно дублирование в их работе. Руководитель должен выделять в первую очередь главное — одну, но основную задачу, решение которой определяет дальнейшее направление в работе.

2. Не давать много распоряжений одновременно. Целесообразно давать задания в разное время в той последовательности, в которой они должны выполняться. Это обеспечит исполнителю возможность заняться каждой задачей (проблемой) отдельно, не отвлекаясь и не распыляясь.

3. Давать распоряжения в наиболее удобный момент. Если исполнитель в данное время занят другой, более важной и срочной работой, он не сможет хорошо уяснить, продумать новое задание. В результате этого резко снижается эффективность выполнения распоряжения. Каждый сотрудник в каждый текущий момент должен заниматься только одним заданием, выполнять одну функцию и полностью нести за нее ответственность.

 

1. Распоряжение было плохо сформулировано, не раскрывало цели и характер работы либо недостаточно разъяснено. В этом случае руководитель должен его пересмотреть и выправить.

2. Распоряжение было отдано правильно, но плохо понято исполнителем. Руководитель обязан убедиться в том, что его поняли. Исполнитель не должен принимать распоряжений, пока не уяснит себе их смысл.

3. Распоряжение было отдано правильно и хорошо понято исполнителем, но исполнитель не имел необходимых условий для его выполнения и преодоления встречающихся затруднений. В этом случае руководитель должен, отдавая распоряжение или в ходе его выполнения, обеспечить условия, выходящие за рамки компетенции сотрудника. Последний же должен иметь мужество признать свою неспособность выполнить данное распоряжение и потребовать обеспечения дополнительных средств и условий.

4. Все необходимые предпосылки для исполнения распоряжения были обеспечены, но исполнитель был либо недостаточно заинтересован, либо внутренне не согласен с распоряжением. Здесь вина падает главным образом на исполнителя, но и руководитель не может полностью снять с себя ответственность, так как в его обязанности входят убеждение подчиненных и поиск правильного пути для повышения их заинтересованности в работе.

5. Все приказы и инструкции должны быть конкретными, исчерпывающими, наглядными, точно адресованными и с указанием сроков исполнения.

 

Помощь руководителю в решении ежедневных задач.

Навыки работы с подчинёнными | inflexio

Известный мастер афористики Александр Кулич как-то выдал такую жемчужину: работать с людьми легко; трудно работать с живыми людьми. Действительно, первые месяцы работы новоявленных менеджеров преподносят много неожиданных сюрпризов, причина которых именно в человеческом факторе.

Например, начальник-новичок с удивлением обнаруживает, что отдел полон разных людей, которые отличаются от него темпераментом, наличием или отсутствием каких-то талантов, мотивацией – да мало ли чем ещё. Та самая «кнопка», которая включает людей на свершения, у всех разная; у подчинённых, как правило, совсем не та, что у начальника. И находится неизвестно где. Приходится искать пресловутый персональный подход. Отсюда вытекает интересное наблюдение: относиться к сотрудникам по справедливости это совсем не означает относиться к ним ко всем одинаково. Наоборот, справедливое отношение подразумевает учёт всего этого разнообразия.

Если начальник должен искать разные подходы, то подчинённым от нового начальника, по крайней мере, на первых порах, нужно только одно: начальник должен решить все проблемы. Разобрать все завалы, расшить узкие места, разобраться в затянувшихся войнах с другими отделами, «выбить» ещё двух-трёх человек на этот участок, нанять хотя бы одного на тот – и так далее. Говорят, что один из самых неожиданных выводов, к которым приходит начальник-новичок – это огромное количество негатива вокруг. В 80% случаев подчинённые хотят вас видеть по «плохим» причинам, в связи с какой-то проблемой.

Наблюдатели говорят, что в подавляющем большинстве случаев новичок-начальник вольно или невольно сдаётся и принимается выполнять этот социальный заказ, становясь буфером между отделом и внешней средой. Менеджер демонстрирует лояльность своей команде, завоёвывая её доверие. Тут менеджер, несомненно, будет ошибаться, и не раз. Простят ли подчинённые и забудут – всё будет зависеть от того, насколько они будут видеть в начальнике поддержку.

Это тонкий момент. При том, что ваша основная задача состоит именно в обеспечении эффективной работы ваших сотрудников, ваша роль состоит не только в том, чтоб быть хорошей нянькой. Наряду с облачением советника и помощника вы примерите и менее удобный костюм инициатора изменений, причина которых не всегда очевидна вашим подчинённым. Придётся быть и источником поощрений и наказаний.

Как освоиться во всех многочисленных начальнических ролях? Как играть в эту игру по правилам справедливости? Сначала узнайте вашу команду.

Начните с прямого разговора с каждым сотрудником вашего отдела, чтобы выяснить, что эти люди в действительности делают. Правда ли, что ваши подчинённые занимаются тем, что описано в их должностных инструкциях? Практика показывает, что реальная жизнь и должностные инструкции – это две редко пересекающиеся реальности.

Во время этого первичного ознакомления вы услышите очень много полуправды. Я уж не говорю о нередких случаях прямой манипуляции мнением менеджера. Чаще всего вы будете сталкиваться с безобидным неумением ваших подчинённых видеть целостную картинку, то есть привычкой судить обо всём со своей колокольни. Определить, что есть правда, а что нет, можно только внимательно слушая всех и задавая вопросы. В качестве рекомендации – отведите себе на такое ознакомление 3 месяца, в течение которых только наблюдайте. И лучше повременить с поспешными суждениями и с обещаниями.

Избегайте поспешности и тогда, когда вам придётся (а вам придётся) быть посредником в конфликте между сотрудниками. Смена начальства вполне может подбросить дровишек в  какой-нибудь застарелый спор или поссорить недавних союзников. Выслушайте жалобы каждого тет-а-тет, не принимая изначально чью-либо сторону. Ведь зачастую каждый участник конфликта подаёт информацию претенциозно, пусть даже это происходит и без умысла. Поэтому доносить своё видение конфликта и выхода из него до обеих сторон лучше, увидев всю картину.

В первые 3 месяца от калейдоскопа событий будет рябить в глазах. Что из этого важно, а что так себе? Что закономерность, а что – просто показалось? Чтобы не утонуть в деталях, полезно побольше записывать, обращая внимание на бросающиеся в глаза шаблоны поведения; кто приходит рано и уходит поздно, кто как реагирует на задания и так далее.

Сразу стоит оговориться, что в практике записывать факты по поводу ваших сотрудников нет ничего коварного: это позволяет внести в процесс принятия управленческих решений необходимый элемент объективности. Хотя, наверное, лучше не особенно афишировать вашу деятельность в роли летописца, во избежание пересудов.

Узнайте, что ваши подчинённые делают ежедневно, каковы их прочие рутинные обязанности (например, еженедельные отчёты), что делается нерегулярно и по чьим запросам. Вам будет очень полезно, если вы не ограничитесь простой беседой и попросите всех составить список своих обязанностей – без фанатизма, конечно, не до последнего чиха. Может статься, что при анализе таких списков вы сразу увидите проблему и поймёте, на каком участке ресурсов меньше, чем надо. Правда, по понятным причинам, списки обязанностей вряд ли покажут вам явно не загруженных сотрудников.

Прежде, чем делать выводы на основании анализа обязанностей, обсудите эти списки с самими авторами, дав им шанс высказаться. Ох уж эти люди! Не всегда они имеют в виду то, что пишут, а иногда пишут то, что совсем не имеют в виду. Не забывайте обращать внимание на сильные и слабые стороны своих подчинённых – это вам очень поможет в расстановке приоритетов, перераспределении работы и в распределении ресурсов в случае «тушения пожара».

При всех плюсах консультаций с сотрудниками и попытках учесть их мнение важно не перегнуть палку. Не все ваши подчинённые оценят, если вы будете с ними активно советоваться. Некоторыми это может быть воспринято как знак, что «хм, начальник не знает, что делать, и вынужден спрашивать других». Люди предпочитают менеджеров, которые знают, что делают.

С другой стороны, и диктаторский стиль мало кого устроит. Это очень хрупкий баланс между участием и указаниями. Как раз в результате первичных наблюдений и бесед с глазу на глаз вы и получите ответ на вопрос, кто жаждет, чтобы с ними советовались, а кто «ходит сам по себе».

Уже в первые полгода знающие люди рекомендуют начать делать приблизительные прикидки, кто из ваших подчинённых способен будет вас сменить. Вам кажется, что ещё рановато? Никто не отрицает, что ваше внимание в эти месяцы будет значительно больше сфокусировано непосредственно на том, что делает ваш отдел сейчас, а не на ваших будущих торжественных проводах на повышение. Более того, иногда вам будет казаться, что свалившиеся на вас проблемы просто ставят крест на любых перспективах повышения.

В любом случае важно как можно раньше, но с достаточной долей уверенности выбрать себе «правую руку», того, кто будет сменять вас во время вашего отсутствия, кому не стыдно будет поручить краткосрочный проект и так далее. Ведь вы очень скоро обнаружите, что вас на всё не хватит.

Таким перспективным товарищам нужно будет периодически предоставлять возможность поиграть в менеджера: ходить с вами на собеседования с потенциальными новыми сотрудниками, участвовать в разработке бюджета отдела, и так далее.

Хотя, прежде чем показывать кому-либо высший пилотаж в проведении собеседований, не мешало бы и самим освоить эту непростую науку. Но об этом – в следующих статьях.

Начало смотрите здесь. Продолжение следует.

____________________
Этот цикл статей вдохновлён идеями следующих трёх книг:

1. Hill Linda, Becoming a Manager: How New Managers Master the Challenges of Leadership
2. Josefowitz Natasha, You’re the Boss: A Guide to Managing a Diverse Workforce with Understanding and Effectiveness
3. Фокс Джеффри, Как стать генеральным директором: Правила восхождения к вершинам власти в любой организации

Семь правил общения с подчиненными

Умение общаться с подчиненными и давать обратную связь уже традиционно относят к основным навыкам профессионального менеджера. Любой руководитель должен быть способен в нужный момент поговорить с сотрудником. И вроде бы, чего уж проще — вызвал и поговорил. Конкретно и по делу. Похвалил. Покритиковал. Поставил задачи. Нет проблем!

Однако на практике все далеко не так радужно. Опросы, которые я проводил в нескольких десятках компаний, показали: обратная связь наиболее часто ощущается сотрудниками как проблемная область в отношениях с руководителем.

«Он вызвал меня и сказал, что мне начислена премия. И передал письмо, в котором говорилось о том, что премия за отличное выполнение проекта. Деньги были очень кстати, но мне хотелось услышать слова благодарности от моего начальника».

«У нас каждое утро начинается с крика. Распахивается дверь, и начальник из своего кабинета начинает по очереди всем устраивать «разнос». Раньше переживали, а теперь привыкли. На работу это никак не влияет. Он отведет душу, и мы дальше работаем».

«Она вообще не интересуется, как у меня идет работа. Дает задания, в основном по электронной почте. Я выполняю. Такое ощущение, что работаю в другом городе, хотя ее кабинет в десяти метрах от моего стола».

Ценность обратной связи

Потребность в обратной связи естественна для любого человека, будь то топ-менеджер или рядовой сотрудник. Делаю ли то, что нужно компании? Правильно или не очень? Признают ли мои усилия? Отсутствие обратной связи, равно как и грубое нарушение правил ее подачи, лишает человека ориентиров в организации и снижает его желание работать. Для руководителя обратная связь — это инструмент, который позволяет:

• Выразить признание сотруднику и поддержать его высокую мотивацию.
• Понять причины нежелательного поведения сотрудника.
• Скорректировать поведение сотрудника, отклоняющееся от стандартов.
• Нацелить сотрудника на развитие в конкретном направлении.

Семь правил качественной обратной связи

Собираетесь поговорить с сотрудником? Хотите, чтобы сработало? Тогда начните с целей! Поймите, какой результат Вы хотите получить от разговора с сотрудником. Тогда будет значительно легче правильно построить беседу. Вне зависимости от цели разговора полезно соблюдать следующие правила:
Говорите о конкретном событии. «Ты сегодня появился на работе в 10:45. Это уже второй раз за неделю, давай обсудим». Есть событие, и есть тема для обсуждения. А если так: «Ты вечно спишь до одиннадцати и постоянно опаздываешь»? Генерализация, обобщение — излюбленный прием манипуляторов и извечная тема конфликтов. Для качественной обратной связи не годится.

Давайте обратную связь вскоре после события, которое Вы обсуждаете с сотрудником. Дорога ложка к обеду. «Ты сегодня работала с этим VIP-клиентом. Давай посмотрим, что удалось в этот раз». Сравните: «Помнишь, около двух месяцев назад ты обслуживала одного VIP-клиента? Давай разберем, какую ошибку ты там допустила». Как там говорится? Кто старое помянет…

Используйте подтвержденные конкретные факты. «Я заметил, что ты не стал использовать новую анкету при работе с этим клиентом». Что слышит сотрудник? Руководитель внимательно наблюдал за работой, заметил и запомнил — для него это важно! А если так: «Говорят, ты совсем перестал анкеты использовать?» Конструктивного разговора не выйдет. Будет игра в нападение и защиту. И это не то, что нужно руководителю.

Вовлекайте сотрудника в обсуждение — дайте высказаться. «Как ты думаешь, что будет делать клиент, который хотел сделать срочный заказ, но не смог дозвониться до нас в 9:30? Что можно сделать, чтобы исключить повторение таких ситуаций?» Пусть скажет. Во-первых, это хороший способ стимулировать самостоятельное мышление сотрудника по обсуждаемой теме и его ответственность за те решения, о которых вы договоритесь в процессе обсуждения. Во-вторых, не дав слова сотруднику, Вы можете лишить себя важной информации и даже попасть в неловкое положение. Я был свидетелем ситуации, когда начальник отчитал сотрудницу за нарушение сроков предоставления регулярного отчета — оказалось, он упустил, что двумя днями ранее по организации была разослана новая процедура, которая изменяла не только сроки, но и формат отчетности: данные теперь вносились в централизованную систему. Сотрудница начала действовать согласно новой инструкции. Так что тут не ругать, а хвалить было надо.

Обсуждайте события и действия. Не личность. Приклеить человеку ярлык — минутное дело. «Ты эгоист! Ты думаешь только о себе!» Скажите такое сотруднику пару раз — и можете больше не ждать от него помощи, взаимовыручки и стремления к командной работе. Ведь он эгоист, и в этот ранг Вы его возвели данной вам властью. Кто-то обидится и уйдет в себя. Кто-то превратится в Вашего оппонента. А кто-то начнет настраивать против вас других членов коллектива. Личность — дело тонкое, с ней не шути! Найдите другие слова. «Я ценю твое стремление использовать любые возможности для работы с клиентом. Вместе с тем, должны быть разумные границы. Подумай, какой имидж среди клиентов твои действия могут создать нашей компании».

Говорите о том, что можно изменить. Это касается тех ситуаций, когда вы нацеливаете сотрудника на корректировку поведения и развитие навыков. Не сработает: «Да, вижу, что у нас проблема, с таким тихим голосом сложно завоевать расположение клиентов». А мы о чем думали, когда брали эту сотрудницу на работу? Ээээ, брат… Теперь придется ей помочь! «Если ты сядешь с этой стороны, клиенты будут лучше тебя слышать, давай попробуем. Кстати, может нам подумать о микрофоне?»

Похвалить можно прилюдно, а критиковать лучше с глазу на глаз.

Причин несколько. Прилюдная критика сильно демотивирует. Раз. У нас сильны традиции поддерживать обиженных. Так что не удивляйтесь, если после публичного выговора в коллективе ваших союзников поубавится. Два. Если Вы неправы (может такое быть, см. выше в п. 4), Вы будете неправы для всех. Оно Вам надо? Три. Другое дело хвалить. И это целое искусство! «Конечно, хорошо, что ты так быстро успокоила клиента, но почему ты не рассказала о новом продукте?» Это похвала или критика? Не очень понятно. «Тебе так быстро удалось успокоить клиента — поделись секретом, как это у тебя получается?». А вот так гораздо лучше! Похвалили, сделали комплимент, подняли самооценку и мотивацию. Что и требовалось.

Начав пользоваться этими правилами, Вы заметите, насколько более продуктивными стали Ваши встречи с сотрудниками.

Если вы заметили опечатку, пожалуйста, выделите фрагмент текста и нажмите Ctrl+Enter.

КАК РАБОТАТЬ С ПОДЧИНЕННЫМИ. Как управлять временем (Тайм-менеджмент)

КАК РАБОТАТЬ С ПОДЧИНЕННЫМИ

Эрик Берн, известный американский психолог, классифицировал состояния человека следующим образом: «взрослый», «родитель», «ребенок». Сотрудник, который боится любой ответственности, ходит и ноет, как ему тяжело и трудно справляться с работой, был назван «ребенком». «Родителем» является тот сотрудник, который критикует, распоряжается, дает всем советы, как надо работать и вообще жить.

От сотрудника-«ребенка» постоянно слышатся только жалобы и просьбы о помощи: «Я не могу справиться с покупателем (партнером, принтером, чайником и т. д.».

«Ребенок»—«родитель»

На предприятии сотрудник-«ребенок» то и дело обращается к своему руководителю за помощью, не может самостоятельно принять даже самое простое решение и панически боится ответственности. В свою очередь руководитель, если он прирожденный «родитель», будет ворчать и изображать недовольство, но тем не менее никогда не откажет «ребенку» в помощи и сделает за него работу, иногда даже в ущерб себе. Он готов по несколько раз на дню объяснять «ребенку», как использовать принтер и на какую кнопку надо нажать, чтобы включить чайник.

Единственное, что не нуждается в дополнительных объяснениях для сотрудника-«ребенка», – это процедура получения заработной платы. И ему даже в голову не придет, что он заслужил своей работой всего лишь часть этой оплаты, потому что его работа наполовину (или даже больше) выполняется руководителем-«родителем». Но здесь ему уже не требуется помощь, чтобы определиться, он твердо знает, что такого-то числа должен получить такую-то сумму.

«Ребенок»—«взрослый»

Однако не всегда в отношениях царит такая идиллия. Если подчиненный-«ребенок» попадает к начальнику-«взрослому», ситуация чревата конфликтами. Высока вероятность того, что два таких разных психотипа не достигнут взаимопонимания, и в результате начальник будет думать, что данный сотрудник просто отлынивает от работы, а подчиненный будет воспринимать своего руководителя как монстра, не имеющего никаких человеческих чувств.

…

Если менеджер не отказывается от вдумчивого подхода к своей деятельности и склонен вникать в проблемы подчиненных, он постарается найти способы и средства, чтобы переменить ситуацию.

При возникновении такой проблемы очень многие руководители предпочтут просто уволить нерадивого работника и снять обузу со своей шеи. Но можно попытаться перевоспитать капризного «ребенка» и сделать его немного взрослее.

…

Добиться от подчиненных самостоятельности при выполнении своих обязанностей поможет также установление правил работы.

Методы решения проблемы

Одним из таких средств может быть разработка четкой процедуры выполнения тех или иных операций. Процедура описывает последовательность действий, которые необходимо предпринять в конкретной ситуации. Имея перед собой конкретные рекомендации, даже беспомощный «ребенок» сможет справиться с решением задачи.

Правила существенно ограничивают свободу действий сотрудников, фактически они обязывают их достигать конкретных целей конкретными жестко регламентированными способами. Но неуверенному в себе «ребенку» именно это и нужно, поскольку чаще всего он страдает не от недостатка свободы, а от ее переизбытка.

Четко разработанные процедуры и правила дают и другие преимущества.

1. Являясь результатом прошлого опыта, процедуры и правила указывают, в каком направлении необходимо действовать, чтобы успешное достижение намеченных целей было наиболее вероятным.

2. Поскольку процедуры и правила содержат в себе уже отработанный алгоритм решения идентичных по своему содержанию задач, это позволяет исключить непроизводительные повторения и избавляет от необходимости заново изобретать колесо.

3. Поскольку выполнение процедур и правил является обязательным для подчиненных, руководитель всегда будет знать, что предпримут его сотрудники в той или иной конкретной ситуации.

4. Выполнение четко обозначенных процедур и правил позволяет увеличить эффективность сравнения достигнутых результатов работы за счет повышения точности такого сравнения.

Если, используя все преимущества процедур и правил, менеджер в добавление к этому наладит эффективный контроль за их исполнением, у него есть все шансы добиться продуктивной работы не только от подчиненного-«ребенка», но и от всех своих сотрудников.

В тех случаях, когда и начальник, и подчиненный имеют эго-состояние «взрослый», не нужно начинать учить своих сотрудников жизни, разъяснять, что правильно, а что нет, критиковать «из общих соображений». Необходимо просто и лаконично обрисовать сотруднику круг его задач и четко дать понять, что надлежащее выполнение этих задач будет тщательно проконтролировано.

…

Отношения «взрослый»– «взрослый» строятся, как правило, на взаимном уважении и внимании к точке зрения другой стороны.

…

Можно не сомневаться, что если продвижение по служебной лестнице в организации зависит от работоспособности и профессиональных качеств, подчиненный выполнит такую работу с удовольствием и даже без дополнительного денежного вознаграждения.

«Взрослый»—«взрослый»

Если отношения между руководителем и подчиненным определяются схемой «взрослый»—«взрослый», наиболее характерной чертой их является практицизм и отсутствие излишней эмоциональности. В результате достигается равновесие, когда и начальник, и подчиненный выполняют свои обязанности на 100% и никто не стремится переложить свои задачи на плечи другому.

Но если подчиненный ориентирован на развитие и карьерный рост, если он хочет чего-то большего, чем его сегодняшнее положение, он постарается найти способ чем-то выделиться из общей массы и стать заметнее в глазах своего руководителя. Таким способом вполне может оказаться выполнение части работы за своего непосредственного начальника.

Что же произойдет, если не руководитель сделает за каждого из своих подчиненных по 20% их работы, а наоборот, каждый из подчиненных выполнит 20% работы руководителя? Неужели у него совсем не останется работы? Зачем же тогда он будет нужен?

Подобные опасения могут возникнуть только при поверхностном взгляде на ситуацию. В предыдущей главе уже указывалось, что управленческий цикл не имеет завершения и эффективный менеджер никогда не будет сидеть без дела. А высвободившееся время он может использовать для того, чтобы подумать. Ведь думать – это важная часть работы менеджера. Сколько управленческих решений оказывались неудачными и приводили к краху даже успешные и сильные организации только из-за того, что руководители не имели времени достаточно хорошо их обдумать.

А как будет выглядеть такой менеджер в глазах высшего руководства? Не решит ли оно, что он даром получает свою зарплату? Конечно, на его участке все делается в срок, но сам он как-то подозрительно свободен. Нет ли здесь какого-либо подвоха?

При высокой организационной культуре менеджеры, которые не боятся передавать свои полномочия, оказываются в особой цене. Ведь такие менеджеры, будучи свободными, могут сами разгружать вышестоящих руководителей от их работы.

Ситуация, когда менеджер того или иного уровня управления достаточно свободен в распоряжении своим временем и при этом еще выполняет часть работы руководителя более высокого звена, является наилучшей и с точки зрения мотивации. Ведь в этом случае каждый менеджер получает нечто большее, чем то, на что он мог бы рассчитывать, исходя из должностной инструкции, и видит перед собой реальные возможности роста.

…

Необходимо отметить, что очень многое во взаимоотношениях руководителей и подчиненных зависит от уровня общей культуры отношений в организации.

…

Необходимость делегирования обусловлена тем, что для достижения целей организации нужно выполнить огромное количество самых разнообразных задач, и руководитель просто физически не в состоянии будет справиться сам с такими объемами работ.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Продолжение на ЛитРес

Пять самых частых проблем с подчиненными

В действительности же, любая проблема с сотрудником — это ошибка руководителя. Всегда. Александр Шумилин, исполнительный директор и партнер в Alpina T&D, разобрал все проблемы по порядку.

Маша — очень старательная и эффективная сотрудница, но как только дело доходит до общения с клиентами, ее как будто подменяют. А чаще Маша просто избегает лишних контактов с клиентами, из-за чего срываются сделки. Не умеет общаться? Научим! Но обучение воспринимается в штыки… Ленится? Не хочет развиваться?

Просто Маша — интроверт. О чем думал руководитель, когда принимал ее на должность, подразумевающую пускай и редкое, но все же общение с новыми незнакомыми ей людьми? К тому же, Маша еще и внешне привлекательна, а большая часть клиентов — мужчины. Догадываетесь, почему она лучше немного погорит в аду, чем поедет на очередную встречу?

Если вы хотите погладить рубашку — возьмите утюг. Пытаться сделать это дрелью и говорить, что дрель плохая — не лучшая идея.

Петя — обычный парень без особого рвения к подвигам. И вот в очередной раз он не выполнил план продаж. Устал? Ленится? Не может? Петя уверяет, что это производство во всем виновато — он привел достаточное количество клиентов, а производство всех распугало сложностями…

Давайте вернемся в день, когда руководитель сформулировал Петины обязанности:

• поиск клиентов;
• проведение встреч, переговоров;
• заключение договоров;
• выполнение плана продаж.

Казалось бы, все логично. Но есть одна проблема: в процессе продажи участвует производство, которое также общается с клиентом перед заключением договора. Есть ли у Пети задача в этих переговорах участвовать? Есть ли у него право на производство влиять с целью повышения их эффективности на данном этапе? Об этом ни слова… Но руководитель подразумевает, что это само собой разумеется. Петя же абсолютно законно уверен, что это не его зона ответственности.

Если вы хотите, чтобы ваша собака приносила вам тапочки — скажите ей об этом. Момента, когда она сама до этого додумается, вы можете не дождаться.

Сережа — рядовой менеджер по продажам. Месяц за месяцем он не спеша выполняет свой план. Получается не всегда, но в среднем Сережа — стабильный сотрудник. И вот наступает день, когда компания выпускает новый продукт и руководитель просит всех продавцов «поднажать», так как «для компании сейчас важно обеспечить хороший старт продукту». Со временем руководитель замечает, что Сережа (как и многие другие) скептически относится к новому продукту и соответствующим образом его предлагает. Ленится? Думает только о себе?

Да, так и есть.

Руководитель зачастую мыслит масштабами компании. Рядовой сотрудник — чаще масштабами своей зарплаты и ближайшего отпуска. Когда руководитель дает ему новую сложную задачу – оба понимают, что план продаж никто не отменял, а выполнить его гораздо проще на знакомых продуктах. А дальше как в рекламе «Если нет разницы – зачем платить больше?». Если новый продукт выйдет на рынок – это принесет бонусы руководителю и в долгосрочной перспективе компании. А что от этого получит Сережа? Который даже не уверен, что в момент, когда компания засияет новыми красками от этих успехов, он вообще будет в ней работать…

Чтобы построить корабль, не нужно гнать людей в лес валить деревья, обрабатывать их и сколачивать судно. Просто научите их мечтать о море.

Катя – хороший исполнитель простых дел. Но руководитель не может поручить ей что-то сложнее распечатки документов. И когда в предыдущий раз руководитель попросил ее внести правки в договор – он потом еще полчаса потратил на то, чтобы выловить все ее ошибки и сделать все самостоятельно. Глупая? Не может? Опять все придется сделать самому…

Развитие происходит через опыт и ошибки развивающегося и терпение развивающего. Каждый раз, когда вы принимаете решение «лучше сделаю сам» — в этот раз вы тратите времени меньше, в перспективе – больше, так как каждый раз будете делать сами. Если же вы позволите человеку ошибиться один раз и наберетесь терпения проработать с ним эти ошибки – в следующий раз он сделает лучше. И рано или поздно он сможет сделать все сам.

Поймайте ребенку рыбу — и он будет сыт сегодня. Научите его ловить рыбу — и он будет сыт всю жизнь!

Вы 120% своего рабочего времени тратите на решение проблем, которые появились или вследствие некачественной работы ваших подчиненных, или просто приплыли вам из основного процесса вашей деятельности. Какое тут развитие, какая мотивация, они что дети малые? Итак времени ни на что не хватает.

Руководитель достигает своих целей чужими руками. Это ключевое определение, в котором заложена суть управления. И если уж вы – руководитель, будьте добры проектировать работу, а не просто ее выполнять.

Вы — «играющий тренер»? Определите, сколько времени вы «играете», а сколько «руководите», т.е. проектируете систему! Ведь задача руководителя – не тушить пожары, а заниматься профилактикой их появления. Через выстраивание процессов, развитие и мотивацию команды, отстаивание интересов команды за ее пределами и т.д. И если вы не можете выделить на это даже 10% своего времени, то вы так и будете постоянно в текучке. Не руководителем, а «старшим менеджером», который такой же, как все, только с него еще и спрашивают больше… Если же сегодня найти эти 10% времени на управленческую функцию, со временем вашего времени на текучку будет уходить все меньше, а времени на управление и уже развитие системы будет все больше.

Точите пилу, как говорил Стивен Кови! И «сначала делай то, что нужно делать сначала» и «уходи из квадранта “важно-срочно”» тоже актуально для этой проблемы!

О том, как и зачем тратить время на развитие сотрудников, рассказывает курс «Способы повышения эффективности сотрудников» Александра Шумилина. Вы научитесь предотвращать проблемы, а не «гасить пожары», узнаете, какие бывают подходы в обучении персонала, отработаете алгоритмы повышения мотивации и спланируете работу подчиненных.

Помните: чтобы спроектировать часовой механизм, надо перестать быть шестеренкой и увидеть его целиком!

Q&A: Что такое отношения между подчиненным и руководителем на рабочем месте?

Подчиненный — это термин, который некоторые работодатели используют для описания сотрудников более низкого ранга. В современных компаниях многие руководители избегают использования этого термина и вместо этого используют более позитивные обозначения для улучшения взаимоотношений с сотрудниками. В этой статье мы обсудим определение подчиненных и альтернативных терминов, которые можно использовать вместо них, а также советы, как быть эффективным сотрудником и руководителем.

Кто в подчинении?

Подчиненный — это кто-то второстепенный.В бизнес-среде подчиненный — это просто сотрудник, не относящийся к руководству, который отвечает либо руководителю, либо группе менеджеров. Также возможно, что в бизнесе существует иерархия, в которой менеджер подчиняется руководителю более высокого уровня. Хотя на рабочем месте, безусловно, все еще есть подчиненные, это слово обычно имеет негативный оттенок, и многие компании стараются его избегать.

Определение подчиненной роли

Подчиненная роль на рабочем месте означает, что человек подчиняется кому-то другому.Подчиненный — это сотрудник, который находится ниже другого сотрудника в корпоративной иерархии. Конкретные роли и обязанности подчиненного зависят от его уровня, бизнеса и отрасли.

Определение подчиненного отношения

Определение подчиненного отношения — это такое, в котором два человека взаимодействуют на разных уровнях. Непосредственный подчиненный подчиняется руководителю и полагается на него в вопросах руководства, руководства и обратной связи. Кроме того, руководитель в этих отношениях несет ответственность за руководство и помощь в развитии навыков подчиненного.

Альтернативы термину «подчиненный» на рабочем месте

Хотя подчиненные есть на каждом рабочем месте, этот термин устарел и редко используется в современной деловой среде. Если руководитель относится к членам своей команды как к подчиненным, это может быть истолковано неблагоприятно.

Рассмотрим следующие альтернативы использованию термина «подчиненный»:

• Товарищи по команде
• Члены команды
• Персонал
• Команда
• Сотрудники
• Помощники
• Ассистенты
• Соавторы

Другой альтернативой является использование работы сотрудника заглавие.Проявление уважения к сотрудникам в том, как вы обращаетесь к ним, поощряет позитивные отношения и способствует росту и производительности на рабочем месте.

Описание изображения

Обязанности руководителя включают:
1. Управление рабочим процессом
2. Обучение новых сотрудников
3. Создание и управление расписанием команды
4. Отчетность перед HR и высшим руководством
5. Оценка производительности и предоставление обратной связи
6. Выявление и применение возможностей карьерного роста
7.Помощь в разрешении проблем и споров сотрудников

Советы для эффективного сотрудника (подчиненного)

Стремление быть эффективным сотрудником может иметь ряд преимуществ как для вашей собственной профессиональной жизни, так и для компании, в которой вы работаете. Независимо от того, какую должность вы занимаетесь, вы всегда можете работать, чтобы улучшить свои навыки и внести свой вклад в свое рабочее место. Ниже приведены несколько способов, с помощью которых вы можете быть наиболее эффективным сотрудником, когда подчиняетесь кому-то другому:

Продолжать обучение

Когда вы впервые приступаете к новой работе, вы, вероятно, захотите узнать все, что необходимо для достижения успеха в вашем положении.Однако по мере того, как вы продолжаете работать и получаете более тяжелую рабочую нагрузку, у вас может быть меньше времени на изучение своей роли и места в компании. Если вы сделаете это приоритетом для непрерывного образования в рамках вашей должности, это поможет вам постоянно совершенствовать свои навыки, увеличивать производительность труда и делать ваши обязанности интересными на повседневной основе.

Сделайте ставку на профессионализм

Профессиональное поведение на работе поможет вам заслужить уважение ваших менеджеров и оставаться эффективным на работе.Примеры профессионализма на рабочем месте: приходить на работу вовремя или рано утром, соблюдать дресс-код и воздерживаться от сплетен. Чем профессиональнее вы будете, тем больше ваш работодатель будет вам доверять и уважать.

Много работать

Чтобы быть продуктивным и уважаемым сотрудником, требуется много работать каждый день. Это означает, что вы готовы полностью посвятить свою работу своей работе и стремитесь эффективно выполнять поставленные перед вами задачи.Чтобы продемонстрировать свою трудовую этику, постарайтесь помочь другим членам команды, когда вы закончите свои обязанности, и задавайте вопросы, когда вам нужны пояснения, чтобы показать, что вы слушаете и понимаете свои цели.

Ограничьте количество отвлекающих факторов

Сегодня на рабочем месте есть бесчисленное множество отвлекающих факторов, от мобильных телефонов до электронной почты и социальных сетей. Выключить телефон или оставить его без звука и не отвлекаться на работе — важная часть того, чтобы быть лучшим сотрудником.Если вы используете компьютер, старайтесь оставлять открытыми только те вкладки веб-сайта, которые вы используете в данный момент.

Связано: Советы по демонстрации трудовой этики

Советы по поддержанию позитивных отношений с вашими сотрудниками (подчиненными)

Сотрудник — это тот, на кого вы полагаетесь при выполнении задач, необходимых для развития вашего бизнеса. Способности и навыки ваших сотрудников могут напрямую повлиять на ваш успех в качестве руководителя. Как эффективный руководитель, вы должны сделать своим приоритетом налаживание позитивных отношений с людьми, которые вам подчиняются.

Связано: Руководство по управлению людьми: определение, советы и навыки

Способы поощрения конструктивных отношений между вами и вашими сотрудниками включают:

Поощрение открытого общения

Коммуникация является важным компонентом не только для успешных взаимоотношений с сотрудниками, а также для компании в целом. Поощрение открытого общения может дать вашим сотрудникам понять, что вы готовы прислушиваться к их опасениям и серьезно относиться к их мнению.Один из способов поощрения общения — это придерживаться политики открытых дверей и личного общения. Когда сотрудники обращаются к вам со своими проблемами, идеями или жалобами, будьте внимательны и внимательны.

Связано: Как эффективно общаться со сложной командой

Четко выражайте свои ожидания относительно работы

Сотруднику может быть сложно оправдать ваши ожидания, если он не полностью понимает свою роль в компании .Четкое определение обязанностей для каждой должности в вашей команде может помочь вашим сотрудникам более эффективно достигать своих целей и повышать производительность.

Предлагайте конструктивную обратную связь

Как руководитель, ваша работа — понимать сильные и слабые стороны ваших сотрудников и работать над развитием их навыков на их должности. Один из способов сделать это — конструктивная обратная связь, сосредоточение внимания на конкретных проблемах и сохранение позитивного и воодушевляющего настроения. Предлагая обратную связь, не забудьте указать проблему и указать, как сотрудник может преодолеть препятствие в будущем.

Синдром настроения на неудачу

Когда сотрудник терпит неудачу или даже плохо работает, менеджеры обычно не винят себя. Сотрудник не понимает работы, может возразить руководитель. Или сотрудник не стремится к успеху, не может расставить приоритеты или не будет руководствоваться им. Какой бы ни была причина, предполагается, что проблема заключается в вине сотрудника — и в его ответственности.

Но так ли это? Иногда, конечно, да. Некоторые сотрудники не справляются с поставленными перед ними задачами и никогда не справятся с ними из-за недостатка знаний, навыков или простого желания.Но иногда — и мы рискнем сказать часто — в плохой работе сотрудника в значительной степени можно обвинить его босса.

Возможно, «обвиняемый» — слишком сильное слово, но направление правильное. Фактически, наше исследование убедительно свидетельствует о том, что начальство — хотя и случайно и обычно из лучших побуждений — часто замешано в неуспехе сотрудника. (См. Вставку «Об исследовании».) Как? Создавая и укрепляя динамику, которая, по сути, заставляет предполагаемых неудачников терпеть неудачу.Если эффект Пигмалиона описывает динамику, в которой человек оправдывает большие ожидания, то синдром установки на неудачу объясняет обратное. Он описывает динамику, в которой сотрудники, которых считают посредственными или слабыми исполнителями, оправдывают низкие ожидания руководителей от них. В результате они часто покидают организацию — либо по собственному желанию, либо нет.

Синдром обычно начинается незаметно. Первоначальный стимул может быть связан с производительностью, например, когда сотрудник теряет клиента, недооценивает цель или пропускает крайний срок.Однако часто триггер менее конкретен. Сотрудник переводится в подразделение по вежливой рекомендации предыдущего начальника. Или, возможно, начальник и сотрудник действительно не ладят на личной основе — несколько исследований действительно показали, что совместимость между начальником и подчиненным, основанная на схожести взглядов, ценностей или социальных характеристик, может иметь значительное влияние на поведение начальника. впечатления. В любом случае синдром запускается, когда начальник начинает беспокоиться о том, что производительность сотрудника не на должном уровне.

Затем начальник предпринимает очевидные действия в свете предполагаемых недостатков подчиненного: он увеличивает время и внимание, которое он уделяет сотруднику. Он требует, чтобы сотрудник получил одобрение, прежде чем принимать решения, просит предоставить больше документов, подтверждающих эти решения, или более внимательно наблюдает за сотрудником на собраниях и более интенсивно критикует его комментарии.

Эти действия предназначены для повышения производительности и предотвращения ошибок подчиненного.Однако, к сожалению, подчиненные часто интерпретируют усиленный надзор как недоверие и уверенность. Со временем из-за заниженных ожиданий они начинают сомневаться в собственном мышлении и способностях и теряют мотивацию принимать самостоятельные решения или вообще предпринимать какие-либо действия. Они полагают, что начальник просто подвергнет сомнению все, что они делают, — или все равно сделает это сам.

По иронии судьбы, начальник рассматривает уход подчиненного как доказательство того, что подчиненный действительно плохой исполнитель.В конце концов, подчиненный не вкладывает свои идеи или энергию в организацию. Так что же делает босс? Он снова усиливает давление и контроль — наблюдает, спрашивает и перепроверяет все, что делает подчиненный. В конце концов, подчиненный отказывается от своей мечты о внесении значимого вклада. Босс и подчиненные обычно соглашаются на рутину, которая не совсем удовлетворительна, но, если не считать периодических столкновений, в остальном для них терпима. В худшем случае интенсивное вмешательство и контроль со стороны начальника в конечном итоге парализует сотрудника до бездействия и отнимает у начальника столько времени, что сотрудник увольняется или его увольняют.(Для иллюстрации синдрома установки на неудачу см. Выставку «Синдром установки на неудачу: никакого вреда не предполагается — отношения спирали от плохого к худшему»).

Возможно, наиболее пугающим аспектом синдрома установки на неудачу является то, что он самореализируется и самоподдерживается — это типичный порочный круг. Этот процесс самореализируется, потому что действия начальника способствуют тому самому поведению, которое ожидается от слабых исполнителей. Это самоусиление, потому что низкие ожидания начальника, выполняемые его подчиненными, вызывают больше того же поведения с его стороны, что, в свою очередь, вызывает больше того же поведения со стороны подчиненных.И так снова и снова, непреднамеренно, отношения по спирали нисходят.

В качестве примера можно привести историю Стива, начальника производства компании из списка Fortune 100. Когда мы впервые встретились со Стивом, он произвел впечатление очень мотивированного, энергичного и предприимчивого человека. Он был на пике своей работы, отслеживая проблемы и быстро их решая. Его начальник выразил ему большое доверие и дал ему отличную оценку работы. Из-за его высокой производительности Стив был выбран руководителем новой производственной линии, которая считается важной для будущего завода.

На своей новой работе Стив подчинялся Джеффу, которого только что повысили до руководящей должности на заводе. В первые несколько недель отношений Джефф периодически просил Стива написать краткий анализ существенных отказов от контроля качества. Хотя Джефф на самом деле не объяснил это Стиву в то время, его запрос преследовал две основные цели: получить информацию, которая поможет им обоим изучить новый производственный процесс, и помочь Стиву выработать привычку систематически проводить анализ первопричин проблемы, связанные с качеством.Кроме того, будучи новичком в этой работе, Джефф хотел показать своему боссу, что он на высоте.

Не подозревая о мотивах Джеффа, Стив возмутился. Он задавался вопросом, зачем ему представлять отчеты об информации, которую он сам понимал и которую контролировал? Отчасти из-за нехватки времени, отчасти из-за того, что он считал вмешательством своего босса, Стив не тратил много энергии на отчеты. Их опоздание и качество ниже среднего раздражали Джеффа, который начал подозревать, что Стив не был особенно активным менеджером.Когда он снова попросил отчеты, он был более решительным. Для Стива это просто подтвердило, что Джефф ему не доверяет. Он все больше и больше отстранялся от взаимодействия с ним, отвечая на его требования с возрастающим пассивным сопротивлением. Вскоре Джефф убедился, что Стив недостаточно эффективен и не может справиться со своей работой без посторонней помощи. Он начал контролировать каждое движение Стива — к предсказуемому ужасу Стива. Спустя год после того, как Стив с энтузиазмом взялся за новую производственную линию, он был настолько подавлен, что подумывал уйти.

Как менеджеры могут избавиться от синдрома установки на неудачу? Прежде чем ответить на этот вопрос, давайте подробнее рассмотрим динамику, которая приводит в действие синдром и поддерживает его.

Деконструкция синдрома

Ранее мы говорили, что синдром установки на неудачу обычно начинается незаметно, то есть это динамика, которая обычно подкрадывается к начальнику и подчиненному, пока они оба внезапно не осознают, что отношения испортились. Но в основе синдрома лежит несколько предположений о более слабых исполнителях, которые, похоже, боссы едины.Наше исследование показывает, что руководители обычно сравнивают более слабых исполнителей с более сильными, используя следующие дескрипторы:

• менее мотивирован, менее энергичен и менее склонен выходить за рамки служебного долга;

• более пассивен, когда дело доходит до решения проблем или проектов;

• менее агрессивно в предупреждении проблем;

• менее инновационен и менее склонен предлагать идеи;

• более узкие по своему видению и стратегической перспективе;

• более склонны накапливать информацию и отстаивать свою власть, делая их плохими начальниками для своих подчиненных.

До 90% всех боссов относятся к некоторым подчиненным, как если бы они были частью своей группы, в то время как они отправляют других в чужую группу.

Неудивительно, что на основе этих предположений начальство имеет тенденцию совершенно по-разному относиться к более слабым и более сильным исполнителям. Действительно, многочисленные исследования показали, что до 90% всех менеджеров относятся к некоторым подчиненным так, как если бы они были членами внутренней группы, в то время как они поручают другим членство в чужой группе.Члены группы считаются доверенными сотрудниками и поэтому получают большую автономию, обратную связь и выражение доверия от своих начальников. Отношения между начальником и подчиненным для этой группы основаны на взаимном доверии и взаимном влиянии. С другой стороны, члены чужой группы рассматриваются в большей степени как наемные работники и управляются более формальным, менее личным образом, с большим упором на правила, политику и полномочия. (Подробнее о том, как боссы по-разному относятся к более слабым и сильным игрокам, см. Таблицу «Входят с толпой, уходят с толпой.”)

Почему менеджеры делят подчиненных на группы внутри или вне группы? По той же причине, по которой мы склонны приписывать тип своей семье, друзьям и знакомым: это облегчает жизнь. Маркировка — это то, чем мы все занимаемся, потому что это позволяет нам работать более эффективно. Это экономит время, предоставляя готовые руководства для интерпретации событий и взаимодействия с другими. Например, менеджеры используют категориальное мышление, чтобы быстро решить, кому и какие задачи следует поручить. Это хорошие новости.

Обратной стороной категориального мышления является то, что в организациях оно приводит к преждевременному закрытию. Приняв решение об ограниченных способностях и слабой мотивации подчиненного, руководитель, скорее всего, заметит подтверждающие доказательства, но выборочно отвергнет доказательства обратного. (Например, менеджер может интерпретировать потрясающую идею нового продукта от подчиненного из чужой группы как одноразовое удачное событие.) К сожалению, для некоторых подчиненных, несколько исследований показывают, что боссы склонны принимать решения о группах внутри и вне группы даже в том случае, если уже через пять дней после начала отношений с сотрудниками.

Знают ли начальники об этом процессе сортировки и об их разных подходах к «входящим» и «выходящим» сотрудникам? Определенно. Фактически, изучаемые нами начальники, независимо от национальности, компании или личного происхождения, обычно вполне сознательно относились к более контролируемому поведению с кажущимися более слабыми исполнителями. Некоторые из них предпочли называть этот подход «поддерживающим и полезным». Многие из них также признали, что — хотя они и пытались этого не делать — они, как правило, легче теряли терпение к более слабым исполнителям, чем к более сильным.Однако в целом менеджеры осознают контролирующий характер своего поведения по отношению к предполагаемым более слабым исполнителям. Для них такое поведение не является ошибкой реализации; это преднамеренно.

Что руководители обычно делают, не осознавая, так это то, что их жесткий контроль в конечном итоге сказывается на производительности подчиненных, подрывая их мотивацию двумя способами: во-первых, лишая подчиненных автономии в работе и, во-вторых, заставляя их чувствовать себя недооцененными. Жесткий контроль указывает на то, что начальник предполагает, что подчиненный не может хорошо работать без строгих правил.Когда подчиненный чувствует эти низкие ожидания, это может подорвать его уверенность в себе. Это особенно проблематично, потому что многочисленные исследования подтверждают, что люди работают выше или ниже того уровня, которого ожидают от них их начальники, или даже до уровня, которого они ожидают от себя. ¹

Боссы не осознают, что их жесткий контроль в конечном итоге снижает производительность подчиненных, подрывая их мотивацию.

Конечно, руководители часто говорят нам: «О, но я очень осторожно отношусь к вопросу ожиданий.Я больше контролирую своих отстающих, но я стараюсь, чтобы это не выглядело как недостаток доверия или уверенности в их способностях ». Мы верим в то, что говорят нам эти руководители. То есть мы считаем, что они очень стараются скрыть свои намерения. Однако когда мы разговариваем с их подчиненными, мы обнаруживаем, что эти усилия по большей части бесполезны. Фактически, наше исследование показывает, что большинство сотрудников могут — и делают — «читать мысли своего босса». В частности, они прекрасно знают, вписываются ли они в группу своего начальника или во внешнюю.Все, что им нужно сделать, это сравнить, как с ними обращаются, с тем, как относятся к их более уважаемым коллегам.

Подобно тому, как предположения начальника о более слабых исполнителях и правильном способе управления ими объясняют его соучастие в синдроме установки на неудачу, предположения подчиненного о том, что думает начальник, объясняют его собственное соучастие. Причина? Когда люди воспринимают неодобрение, критику или просто недостаток уверенности и признательности, они склонны отключаться — поведенческий феномен, который проявляется по-разному.

В первую очередь отключение означает отключение интеллектуально и эмоционально. Подчиненные просто перестают выкладываться на полную. Они устают от того, что их отвергают, и теряют желание бороться за свои идеи. Как сказал один из подчиненных: «Мой босс говорит мне, как выполнить каждую деталь. Вместо того, чтобы спорить с ним, я закончил тем, что хотел сказать: «Давай, просто скажи мне, что ты хочешь, чтобы я сделал, и я сделаю это». Ты станешь роботом ». Другой слабый исполнитель объяснил: «Когда мой босс говорит мне что-то сделать, я просто делаю это механически.”

Прекращение работы также предполагает личное отключение, что существенно сокращает контакт с начальником. Отчасти это разъединение мотивировано характером предыдущих обменов мнениями, которые имели тенденцию быть негативными по тональности. Как признался один из подчиненных: «Раньше я начинал гораздо больше контактировать с моим начальником, пока единственное, что я получал, — это отрицательные отзывы; потом я начал уклоняться ».

Помимо риска негативной реакции, более слабые исполнители обеспокоены тем, чтобы больше не портить свой имидж.Следуя часто слышному афоризму «Лучше молчать и выглядеть дураком, чем открывать рот и доказывать это», они избегают просить о помощи, опасаясь дальнейшего разоблачения своих ограничений. Они также склонны добровольно предоставлять меньше информации — простое «предупреждение» от воспринимаемого недостаточно эффективно работающего может заставить босса остро отреагировать и начать действовать, когда в этом ничего не требуется. Как вспоминал один кажущийся слабым исполнитель: «Я просто хотел сообщить своему боссу о небольшом вопросе, лишь слегка выходящем из рутины, но как только я упомянул об этом, он был полностью в моем случае.Я должен был держать язык за зубами. Сейчас сделаю.»

Наконец, завершение работы может означать необходимость защиты. Многие предполагаемые отстающие начинают тратить больше энергии на самооправдание. Предвидя, что их лично обвинят в неудачах, они ищут оправдания как можно раньше. В конечном итоге они проводят много времени, глядя в зеркало заднего вида, и меньше времени, глядя на дорогу впереди. В некоторых случаях — как в случае Стива, руководителя производства, описанного ранее, — такая защита может привести к несоблюдению или даже систематическому противодействию взглядам начальника.Хотя эта идея о слабом подчиненном, идущем лицом к лицу со своим боссом, может показаться иррациональной, она может отражать то, что однажды заметил Альбер Камю: «Когда у него нет выбора, единственная оставшаяся свобода — это свобода сказать« нет ».

Синдром стоит дорого

Есть два очевидных вида издержек синдрома настройки на неудачу: эмоциональные издержки, которые несет подчиненный, и организационные издержки, связанные с неспособностью компании добиться максимальной отдачи от сотрудника. Однако необходимо учитывать и другие затраты, некоторые из которых являются косвенными и долгосрочными.

Босс расплачивается за синдром несколькими способами. Во-первых, непростые отношения с предполагаемыми низкоэффективными сотрудниками часто истощают эмоциональную и физическую энергию начальника. Может быть довольно сложно поддерживать фасад вежливости и делать вид, что все в порядке, когда обе стороны знают, что это не так. Кроме того, энергия, направленная на попытки наладить эти отношения или улучшить работу подчиненного за счет усиления надзора, мешает начальнику заниматься другими делами, что часто расстраивает или даже злит начальника.

Кроме того, синдром может сказаться на репутации начальника, поскольку другие сотрудники в организации наблюдают за его поведением по отношению к более слабым сотрудникам. Если отношение начальника к подчиненному будет сочтено несправедливым или неподдерживающим, наблюдатели быстро извлекут уроки. Один выдающийся исполнитель так прокомментировал контролирующее и сверхкритичное поведение своего начальника по отношению к другому подчиненному: «Это заставило нас всех почувствовать себя ненужными». По мере того, как организации все чаще отдают предпочтение обучению и расширению прав и возможностей, менеджеры должны развивать свою репутацию тренеров, а также добиваться результатов.

Один сильный исполнитель сказал о сверхкритичном поведении своего начальника по отношению к другому сотруднику: «Из-за этого мы все чувствовали себя ненужными».

Синдром установки до отказа также имеет серьезные последствия для любой команды. Недостаток веры в предполагаемых более слабых исполнителей может соблазнить боссов перегрузить тех, кого они считают лучшими исполнителями; Начальники хотят поручать важные задания тем, на кого можно рассчитывать надежно и быстро, и тем, кто пойдет дальше служебного долга из-за сильного чувства общей судьбы.Как полушутя сказал один начальник: «Правило номер один: если вы хотите, чтобы что-то было сделано, отдайте это тому, кто занят — у этого человека есть причина».

Повышенная рабочая нагрузка может помочь предполагаемым превосходным исполнителям научиться лучше управлять своим временем, особенно когда они начинают более эффективно делегировать свои полномочия своим подчиненным. Однако во многих случаях эти исполнители просто принимают на себя большую нагрузку и повышенный стресс, что со временем сказывается на личном опыте и снижает внимание, которое они могут уделять другим аспектам своей работы, особенно тем, которые приносят долгосрочные выгоды.В худшем случае перегрузка сильных исполнителей может привести к выгоранию.

Командный дух может также страдать от прогрессирующего отчуждения одного или нескольких лиц с низкой эффективностью. Великие команды разделяют чувство энтузиазма и приверженности общей миссии. Даже когда члены чужой группы босса пытаются скрыть свою боль, другие члены команды чувствуют напряжение. Один менеджер вспомнил о дискомфорте, который испытывала вся команда, когда они наблюдали, как их босс каждую неделю жарил на гриле одного из своих коллег.Как он пояснил: «Команда похожа на функционирующий организм. Если один участник страдает, вся команда чувствует эту боль ».

Кроме того, отчужденные подчиненные часто не скрывают свои страдания. В коридорах или за обедом они ищут сочувственные уши, чтобы высказать свои упреки и жалобы, не только зря теряя время, но и уводя коллег от продуктивной работы. Вместо того чтобы сосредоточиться на миссии команды, драгоценное время и энергия направляются на обсуждение внутренней политики и динамики.

Наконец, синдром установки на поражение имеет последствия для подчиненных тех, кто считает себя слабыми. Рассмотрим самого слабого ребенка в школьном дворе, которого избивает хулиган. Ребенок, подвергшийся насилию, часто идет домой и избивает своих младших и более слабых братьев и сестер. То же самое и с людьми, которые принадлежат к чужой группе. Когда им приходится управлять своими собственными сотрудниками, они часто копируют поведение своих начальников. Они не замечают хороших результатов или, чаще, чрезмерно контролируют своих сотрудников.

Пробиться трудно

Синдром установки до отказа не является необратимым. Подчиненные могут вырваться из нее, но мы обнаружили, что это бывает редко. Подчиненный должен постоянно добиваться таких превосходных результатов, что начальник вынужден менять статус сотрудника с внешнего на внутригрупповой — явление, усложняемое контекстом, в котором действуют эти подчиненные. Подчиненным трудно произвести впечатление на начальство, когда им приходится работать над несложными задачами, не имея автономии и ограниченных ресурсов; им также трудно сохранять настойчивость и поддерживать высокие стандарты, когда они получают мало поддержки от начальства.

Более того, даже если подчиненный достигает лучших результатов, ему может потребоваться некоторое время, чтобы зарегистрироваться у начальника из-за его выборочного наблюдения и отзыва. Действительно, исследования показывают, что начальники склонны приписывать хорошие вещи, которые случаются с более слабыми исполнителями, внешними факторами, а не их усилиями и способностями (в то время как противоположное верно для предполагаемых высокоэффективных исполнителей: успехи, как правило, рассматриваются как их собственные, а неудачи имеют тенденцию можно отнести к внешним неконтролируемым факторам).Таким образом, подчиненный должен будет добиться ряда успехов, чтобы начальник даже подумал о пересмотре первоначальной категоризации. Ясно, что для того, чтобы вырваться из синдрома, требуется особая смелость, уверенность в себе, компетентность и настойчивость со стороны подчиненного.

Вместо этого часто происходит то, что члены чужой группы ставят перед собой чрезмерно амбициозные цели, чтобы быстро и мощно произвести впечатление на босса — например, обещая уложиться в срок на три недели раньше, или атаковать шесть проектов одновременно, или просто попытка решить большую проблему без посторонней помощи.К сожалению, такие сверхчеловеческие усилия обычно являются именно такими. И, ставя перед собой настолько высокие цели, что они обречены на провал, подчиненные также производят впечатление очень плохо рассудительных людей.

Синдром установки на поражение не ограничивается некомпетентными боссами. Мы видели, как это происходило с людьми, которых в своих организациях считали превосходными начальниками. Их неправильное руководство некоторыми подчиненными не должно мешать им добиваться успеха, особенно когда они и их предполагаемые лучшие исполнители достигают высоких уровней индивидуальной работы.Однако эти боссы могли бы быть еще более успешными для команды, организации и самих себя, если бы смогли сломать синдром.

Все правильно

Как правило, первым шагом в решении проблемы является признание того, что она существует. Это наблюдение особенно актуально для синдрома установки на неудачу из-за его самореализующейся и самоусиливающейся природы. Прерывание синдрома требует, чтобы менеджер понимал динамику и, в частности, принимал возможность того, что его собственное поведение может способствовать неэффективности подчиненного.Однако следующий шаг к преодолению синдрома более труден: он требует тщательно спланированного и структурированного вмешательства, которое принимает форму одного (или нескольких) откровенных разговоров, призванных выявить и распутать нездоровую динамику, которая определяет начальника и отношения подчиненного. Цель такого вмешательства — обеспечить устойчивый рост производительности подчиненного при постепенном сокращении участия начальника.

Было бы сложно — и даже вредно — предоставить подробный сценарий того, как должен звучать такой разговор.Начальник, который жестко планирует этот разговор с подчиненным, не сможет вступить с ним в реальный диалог, потому что настоящий диалог требует гибкости. Однако в качестве руководящей основы мы предлагаем пять компонентов, характеризующих эффективные вмешательства. Хотя они не являются строго последовательными шагами, все пять компонентов должны быть частью этих вмешательств.

Во-первых, начальник должен создать правильный контекст для обсуждения.

Он должен, например, выбрать время и место для проведения собрания, чтобы оно представляло как можно меньшую угрозу для подчиненного.Нейтральное место может быть более благоприятным для открытого диалога, чем офис, где имели место предыдущие и, возможно, неприятные разговоры. Начальник также должен использовать подтверждающую лексику, когда просит подчиненного о встрече с ним. Сессию не следует выставлять как «обратную связь», потому что такие термины могут предполагать багаж из прошлого. «Обратная связь» также может означать, что разговор будет однонаправленным, это монолог, передаваемый начальником подчиненному. Вместо этого вмешательство следует описать как встречу для обсуждения работы подчиненного, роли начальника и отношений между подчиненным и начальником.Босс может даже признать, что он чувствует напряжение в отношениях и хочет использовать разговор как способ уменьшить его.

Наконец, задавая контекст, начальник должен сказать более слабому исполнителю, что он искренне хотел бы, чтобы взаимодействие было открытым диалогом. В частности, он должен признать, что он может частично нести ответственность за ситуацию и что его собственное поведение по отношению к подчиненному является справедливой игрой для обсуждения.

Во-вторых, начальник и подчиненный должны использовать процесс вмешательства, чтобы прийти к соглашению о симптомах проблемы.

Немногие сотрудники неэффективны во всех аспектах своей работы. И мало кто из сотрудников желает плохо справляться с работой. Поэтому очень важно, чтобы вмешательство привело к взаимному пониманию конкретных должностных обязанностей, в которых подчиненный слаб. В случае Стива и Джеффа, например, исчерпывающая сортировка доказательств могла привести к соглашению о том, что недостаточная эффективность Стива не была универсальной, а вместо этого в значительной степени ограничивалась качеством отчетов, которые он представил (или не представил).В другой ситуации можно было бы согласиться с тем, что менеджер по закупкам был слаб в поиске офшорных поставщиков и в высказывании своих идей на собраниях. Или новый профессионал в области инвестиций и его начальник могут прийти к соглашению, что его результаты были неудовлетворительными, когда дело касалось выбора времени для продажи и покупки акций, но они также могут согласиться с тем, что его финансовый анализ акций был довольно сильным. Идея здесь в том, что перед тем, как работать над улучшением производительности или уменьшением напряженности в отношениях, необходимо прийти к соглашению о том, какие области деятельности способствуют возникновению разногласий.

Мы использовали слово «доказательства» выше при обсуждении дела Стива и Джеффа. Это потому, что начальнику необходимо подкрепить свои оценки работы фактами и данными — то есть, чтобы вмешательство было полезным. Они не могут быть основаны на чувствах — как в случае с Джеффом, который сказал Стиву: «Мне просто кажется, что вы не вкладываете достаточно энергии в отчеты». Вместо этого Джеффу нужно описать, как должен выглядеть хороший отчет, и в чем недостатки отчетов Стива. Точно так же подчиненному нужно разрешить — и даже поощрять — защищать свою работу, сравнивать ее с работой коллег и указывать на области, в которых он силен.В конце концов, только потому, что это мнение начальника, это еще не факт.

В-третьих, начальник и подчиненный должны прийти к общему пониманию того, что может быть причиной низкой производительности в определенных областях.

После того, как были выявлены области слабой производительности, пора выяснить причины этих слабостей. Имеет ли подчиненный ограниченные навыки в организации работы, управлении своим временем или работе с другими? Ему не хватает знаний или способностей? Согласны ли начальник и подчиненный о своих приоритетах? Возможно, подчиненный уделяет меньше внимания определенному аспекту своей работы, потому что не осознает его важность для начальника.Под давлением подчиненный становится менее эффективным? У него более низкие стандарты производительности, чем у босса?

Также очень важно, чтобы начальник поднимал вопрос о своем поведении по отношению к подчиненному и о том, как это влияет на его работу. Начальник может даже попытаться описать динамику синдрома установки на неудачу. «Мое поведение по отношению к вам ухудшает ваше положение?» он может спросить: «Что я делаю, что заставляет вас чувствовать, что я оказываю на вас слишком большое давление?»

В рамках вмешательства начальник должен поднять вопрос о том, как его собственное поведение может повлиять на работу подчиненного.

Этот компонент обсуждения также должен сделать явными предположения, которые начальник и подчиненный до сих пор делали относительно намерений друг друга. Многие недоразумения начинаются с непроверенных предположений. Например, Джефф мог бы сказать: «Когда вы не предоставили мне отчеты, которые я просил, я пришел к выводу, что вы не проявили большой активности». Это позволило бы Стиву раскрыть свои скрытые предположения. «Нет, — мог бы он ответить, — я просто отреагировал отрицательно, потому что вы запросили отчеты в письменной форме, что я воспринял как признак чрезмерного контроля.”

В-четвертых, начальник и подчиненный должны прийти к соглашению о своих производственных задачах и о своем желании, чтобы отношения развивались.

В медицине курс лечения следует за диагнозом болезни. Исправить организационную дисфункцию немного сложнее, поскольку изменить поведение и развить сложные навыки может быть труднее, чем принять несколько таблеток. Тем не менее, принцип, применимый к медицине, применим и к бизнесу: начальник и подчиненный должны использовать вмешательство, чтобы составить курс лечения коренных проблем, которые они совместно выявили.

Контракт между начальником и подчиненным должен определять способы, которыми они могут улучшить свои навыки, знания, опыт или личные отношения. Он также должен включать подробное обсуждение того, сколько и какой вид надзора будет иметь босс в будущем. Разумеется, ни один босс не должен внезапно отказываться от своего участия; начальство имеет право контролировать работу подчиненных, особенно когда подчиненный продемонстрировал ограниченные способности в одном или нескольких аспектах своей работы. Однако с точки зрения подчиненного такое участие начальника с большей вероятностью будет принято и, возможно, даже приветствуется, если цель состоит в том, чтобы помочь подчиненному развиваться и улучшаться с течением времени.Большинство подчиненных могут согласиться на временное участие, которое должно уменьшаться по мере повышения их производительности. Проблема в интенсивном мониторинге, который, кажется, никогда не исчезнет.

В-пятых, начальник и подчиненный должны договориться о более открытом общении в будущем.

Начальник может сказать: «В следующий раз, когда я сделаю что-то, что связано с низкими ожиданиями, не могли бы вы сообщить мне немедленно?» А подчиненный может сказать или его побудят сказать: «В следующий раз, когда я сделаю что-то, что вас раздражает или чего вы не понимаете, можете ли вы сразу же сообщить мне об этом?» Эти простые просьбы могут почти мгновенно открыть дверь к более честным отношениям.

Нет простого ответа

Наше исследование показывает, что вмешательства такого типа проводятся нечасто. Личные дискуссии о работе подчиненного обычно занимают одно из первых мест в списке ситуаций на рабочем месте, которых люди предпочли бы избегать, потому что такие разговоры могут вызвать у обеих сторон угрозу или смущение. Подчиненные не хотят инициировать обсуждение, потому что боятся показаться тонкокожими или плаксивыми. Начальники стараются не начинать эти переговоры, потому что их беспокоит то, как может отреагировать подчиненный; обсуждение могло заставить начальника открыто заявить о своем недоверии к подчиненному, что, в свою очередь, заставило подчиненного занять оборонительную позицию и ухудшить ситуацию. ²

В результате боссы, наблюдающие за динамикой разыгрываемого синдрома настройки на неудачу, могут испытывать соблазн избежать явного обсуждения. Вместо этого они будут действовать молча, пытаясь поощрить своих слабых исполнителей. У такого подхода есть краткосрочная выгода, заключающаяся в том, что он позволяет избежать дискомфорта открытого обсуждения, но у него есть три основных недостатка.

Во-первых, односторонний подход со стороны начальника с меньшей вероятностью приведет к устойчивому улучшению, поскольку он фокусируется только на одном симптоме проблемы — поведении начальника.В нем не рассматривается роль подчиненного в недостаточной эффективности.

Во-вторых, даже если поддержка со стороны начальника была успешной в улучшении работы сотрудника, односторонний подход ограничил бы то, что и он, и подчиненный могли бы в противном случае извлечь из более активного решения проблемы. В частности, подчиненный не будет иметь возможности наблюдать и извлекать уроки из того, как его начальник справляется с трудностями в их отношениях — проблемами, с которыми подчиненный может когда-нибудь столкнуться с людьми, которыми он управляет.

Наконец, боссы, пытающиеся изменить свое поведение в одностороннем порядке, часто оказываются за бортом; они внезапно наделяют подчиненного большей автономией и ответственностью, чем он может продуктивно справиться. Как и следовало ожидать, подчиненный не может удовлетворить начальника, что оставляет его еще более разочарованным и убежденным в том, что подчиненный не может действовать без строгого надзора.

Мы не говорим, что вмешательство — всегда лучший способ действий. Иногда вмешательство невозможно или нежелательно.Например, могут быть неопровержимые доказательства того, что подчиненный не способен выполнять свою работу. Он совершил ошибку при приеме на работу или продвижении по службе, с которой лучше всего справиться, сняв его с должности. В других случаях отношения между начальником и подчиненным зашли слишком далеко — нанесен слишком большой ущерб, чтобы его исправить. И, наконец, иногда начальство слишком занято и находится под слишком большим давлением, чтобы вкладывать ресурсы, необходимые для вмешательства.

Тем не менее, зачастую самым большим препятствием на пути к эффективному вмешательству является склад ума начальника.Когда начальник считает, что подчиненный — слабый исполнитель и, вдобавок ко всему, этот человек еще и раздражает его, он не сможет прикрыть свои чувства словами; его основные убеждения проявятся на собрании. Вот почему подготовка к вмешательству имеет решающее значение. Прежде чем даже принять решение о встрече, босс должен отделить эмоции от реальности. Всегда ли ситуация была такой плохой, как сейчас? Неужели подчиненный так плох, как я думаю? Какие у меня есть веские доказательства этого убеждения? Могли ли быть другие факторы, помимо производительности, которые побудили меня назвать этого подчиненного слабым исполнителем? Есть несколько вещей, которые он делает хорошо? Он должен был показать квалификацию выше среднего, когда мы решили его нанять.Неужели эти качества внезапно испарились?

Начальник должен отделить эмоции от реальности: действительно ли подчиненный так плох, как я думаю?

Босс может даже заранее мысленно проиграть часть разговора. Если я скажу это подчиненному, что он может ответить? Да, конечно, он сказал бы, что это не его вина и что заказчик был неразумным. Эти отговорки — действительно ли они беспочвенны? Мог ли он быть прав? Могло ли быть так, что при других обстоятельствах я мог бы относиться к ним более благосклонно? И если я все еще считаю, что прав, как я могу помочь подчиненному более четко видеть вещи?

Начальник также должен мысленно подготовиться к тому, чтобы быть открытым для взглядов подчиненного, даже если подчиненный оспаривает ему любые доказательства его плохой работы.Начальнику будет легче быть открытым, если при подготовке к встрече он уже оспорил собственные предубеждения.

Даже если начальство хорошо подготовлено, оно обычно испытывает некоторый дискомфорт во время интервенционных встреч. Это не так уж и плохо. Подчиненному, вероятно, тоже будет немного неудобно, и его обнадеживает то, что его босс тоже человек.

Расчет затрат и выгод

Как мы уже говорили, вмешательство не всегда целесообразно.Но когда это так, это приводит к целому ряду результатов, которые неизменно лучше, чем альтернатива, то есть к продолжающемуся низкому результату и напряжению. В конце концов, начальство, которое систематически выбирает либо игнорирование неэффективности своих подчиненных, либо выбор более целесообразного решения, заключающегося в простом устранении кажущихся слабых исполнителей, обречено повторять одни и те же ошибки. Поиск и обучение замен для предполагаемых слабых исполнителей — дорогостоящие и регулярные расходы. То же самое и с мониторингом и контролем ухудшения работы разочарованного подчиненного.Достижение результатов несмотря на сотрудников не является устойчивым решением. Другими словами, имеет смысл рассматривать вмешательство как вложение, а не как расходы — с высокой вероятностью окупаемости.

Насколько высока будет эта окупаемость и какую форму она примет, очевидно, зависит от результата вмешательства, который сам по себе будет зависеть не только от качества вмешательства, но и от нескольких ключевых контекстуальных факторов: как долго эти отношения снижаются по спирали. ? Есть ли у подчиненного интеллектуальные и эмоциональные ресурсы, чтобы приложить необходимые усилия? Есть ли у босса достаточно времени и энергии, чтобы сделать свою часть работы?

Мы наблюдали результаты, которые можно разделить на три категории.В лучшем случае вмешательство приводит к сочетанию коучинга, обучения, изменения структуры работы и очистки воздуха; в результате отношения и производительность подчиненного улучшаются, а затраты, связанные с синдромом, исчезают или, по крайней мере, заметно снижаются.

Во втором лучшем сценарии производительность подчиненного улучшается лишь незначительно, но поскольку подчиненный получил честное и открытое слушание от начальника, отношения между ними становятся более продуктивными.Начальник и подчиненный лучше понимают те аспекты работы, с которыми подчиненный может справляться хорошо, и те, с которыми он борется. Это улучшенное понимание приводит к тому, что начальник и подчиненный вместе исследуют , , как они могут лучше согласовать работу и сильные и слабые стороны подчиненного. Этого улучшения соответствия можно добиться, значительно изменив существующую работу подчиненного или переведя подчиненного на другую работу в компании. Это может даже привести к тому, что подчиненный решит покинуть компанию.

Хотя этот результат не так успешен, как первый, он все же продуктивен; более честные отношения облегчают нагрузку как на начальника, так и на подчиненного и, в свою очередь, на подчиненных. Если подчиненный перейдет на новую работу в организации, которая ему больше подходит, он, вероятно, станет более эффективным исполнителем. Его переезд также может открыть место на его старой работе для лучшего исполнителя. Ключевым моментом является то, что при справедливом обращении подчиненный с гораздо большей вероятностью примет результат процесса.Действительно, недавние исследования показывают, что воспринимаемая справедливость процесса имеет большое влияние на реакцию сотрудников на его результаты. (См. «Справедливый процесс: управление в экономике знаний», В. Чан Ким и Рене Моборн, HBR, июль – август 1997 г.)

Такая справедливость является преимуществом даже в тех случаях, когда, несмотря на все усилия начальника, ни производительность подчиненного, ни его отношения с начальником существенно не улучшаются. Иногда такое случается: подчиненному действительно не хватает способности соответствовать должностным требованиям, он не заинтересован в усилиях по совершенствованию, а у начальника и подчиненного есть как профессиональные, так и личные разногласия, которые несовместимы.Однако в этих случаях вмешательство по-прежнему приносит косвенные выгоды, потому что, даже если последует увольнение, другие сотрудники в компании с меньшей вероятностью будут чувствовать себя ненужными или преданными, когда они увидят, что к подчиненному обращаются справедливо.

Профилактика — лучшее лекарство

Синдром установки до отказа — это не свершившийся организационный факт. Его можно размотать. Первый шаг для босса — это осознать его существование и признать возможность того, что он может быть частью проблемы.Второй шаг требует от начальника четкого и целенаправленного вмешательства. Такое вмешательство требует открытого обмена мнениями между начальником и подчиненным на основе свидетельств плохой работы, ее основных причин и их совместной ответственности, что завершается совместным решением о том, как работать над устранением самого синдрома.

Чтобы обратить вспять синдром, менеджеры должны бросить вызов своим собственным предположениям. Это также требует, чтобы они имели смелость искать в себе причины и решения, прежде чем переложить бремя ответственности туда, где оно не полностью.Однако профилактика синдрома, безусловно, является лучшим вариантом.

Синдром установки на отказ можно устранить. Чтобы изменить это положение, менеджеры должны подвергнуть сомнению свои собственные предположения.

В нашем текущем исследовании мы непосредственно изучаем профилактику. Наши результаты все еще являются предварительными, но похоже, что боссы, которым удается постоянно избегать синдрома установки на поражение, имеют несколько общих черт. Что интересно, они не ведут себя одинаково со всеми подчиненными.Они больше связаны с одними подчиненными, чем с другими — они даже контролируют одних подчиненных больше, чем других. Однако они делают это, не лишая силы и не обескураживая подчиненных.

Как? Один из ответов заключается в том, что эти менеджеры начинают с активного взаимодействия со всеми своими сотрудниками, постепенно снижая их участие на основе повышения производительности. Раннее руководство не угрожает подчиненным, потому что оно не вызвано недостатками в работе; он носит систематический характер и призван помочь создать условия для будущего успеха.Частые контакты в начале отношений дают начальнику широкие возможности для общения с подчиненными о приоритетах, показателях эффективности, распределении времени и даже ожиданиях в отношении типа и частоты общения. Такая ясность имеет большое значение для предотвращения динамики синдрома установки на неудачу, который так часто подпитывается неустановленными ожиданиями и отсутствием ясности в отношении приоритетов.

Например, в случае Стива и Джеффа Джефф мог очень рано заявить, что хочет, чтобы Стив создал систему, которая систематически анализировала бы коренные причины отказов в системе контроля качества.Он мог бы объяснить преимущества создания такой системы на начальных этапах создания новой производственной линии, и он мог бы выразить свое намерение активно участвовать в проектировании системы и ранней эксплуатации. Его будущее участие могло тогда уменьшиться таким образом, что можно было бы совместно согласовать на этом этапе.

Эта статья также встречается в:

Другой способ, которым менеджеры избегают синдрома установки на поражение, — это постоянный оспаривание собственных предположений и взглядов на сотрудников.Они упорно трудятся, чтобы противостоять искушению упростить категоризацию сотрудников. Они также следят за собственными рассуждениями. Например, разочаровавшись в работе подчиненного, он спрашивает себя: «Каковы факты?» Они проверяют, ожидают ли они от сотрудника вещей, которые не были сформулированы, и стараются быть объективными в отношении того, как часто и в какой степени сотрудник действительно терпит неудачу. Другими словами, эти боссы вникают в свои собственные предположения и поведение, прежде чем предпринять полномасштабное вмешательство.

Наконец, менеджеры избегают синдрома установки на неудачу, создавая среду, в которой сотрудники чувствуют себя комфортно, обсуждая свою работу и свои отношения с начальником. Такая среда зависит от нескольких факторов: открытости начальника, его уровня комфорта, когда его собственное мнение оспаривается, даже его чувства юмора. В конечном итоге начальник и подчиненный чувствуют себя свободными, часто общаются и задают друг другу вопросы о своем поведении, прежде чем проблемы начнут расти или окостеневать.

По общему признанию, методы, используемые для предотвращения синдрома установки на неудачу, требуют значительных эмоциональных вложений со стороны начальства — точно так же, как и вмешательство. Однако мы считаем, что эта более высокая эмоциональная вовлеченность является ключом к тому, чтобы подчиненные работали в полную силу. Как и в случае с большинством других вещей в жизни, вы можете рассчитывать на многое только в том случае, если много вложите. Как однажды сказал нам один из руководителей высшего звена: «Уважение, которое вы проявляете, — это уважение, которое вы получаете». Мы согласны. Если вы хотите — действительно, нуждаетесь — в том, чтобы люди в вашей организации посвятили работе все свои сердца и умы, то вы тоже должны это сделать.

Версия этой статьи появилась в выпуске Harvard Business Review за март – апрель 1998 г.

Должны ли менеджеры общаться с сотрудниками вне работы?

«У некоторых из нас после работы наступает счастливый час. Хочу присоединиться?»

Коллеги часто выходят на улицу и пообщаются после работы. Но если вы являетесь частью руководящей команды и вас приглашают ваши сотрудники, ситуация намного сложнее.

Если вы согласитесь, вы рискуете осложнить свои профессиональные отношения. Если вы откажетесь, вы можете непреднамеренно создать впечатление, что вам не нравятся ваши сотрудники или вы не заинтересованы в их знакомстве.

Итак, как провести грань между работой и отдыхом? Должны ли менеджеры общаться с сотрудниками вне работы?

Давайте посмотрим на плюсы и минусы общения с сотрудниками вне работы.

PRO: Вы узнаете своих сотрудников лучше

Совместное времяпрепровождение в небольшой группе позволяет вам узнать о своих сотрудниках больше, чем вы узнали бы из повседневного взаимодействия.Вы можете узнать больше о рабочих вопросах, например о проекте, над которым они работали, но у них не было времени обсудить с вами.

Вы можете даже обнаружить, что у них есть идеи, навыки и интересы, о которых вы раньше не знали, что может позволить им внести свой вклад в организацию на более высоком уровне.

PRO: Он может укрепить отношения

Спортивная команда. Ваш любимый ресторан. Ваша одержимость Shark Week. Никогда не знаешь, из-за чего ты можешь сблизиться с сотрудником.

В разнообразной рабочей среде важно понимать, что одни люди будут чувствовать себя совершенно комфортно, делясь подробностями своей личной жизни, а другие — нет. Выйдя из офиса, чтобы пообщаться с сотрудниками, вы сможете создать для более сдержанных членов команды обстановку, в которой они будут чувствовать себя более непринужденно и будут готовы обсуждать внешние интересы, что позволит вам укрепить ваши отношения.

PRO: может повысить вовлеченность сотрудников

Говоря о более крепких отношениях: общение с сотрудниками вне работы является ключом к росту вовлеченности сотрудников.Если вы потратите время на знакомство со своими сотрудниками, это покажет, что вы цените их как членов своей команды.

Вовлеченные сотрудники прилагают больше дискреционных усилий, чем те, кто не вовлечен, потому что они чувствуют себя частью чего-то и хотят внести свой вклад в его успех. Доказано, что вовлеченные сотрудники положительно влияют на чистую прибыль компании.

ПРОТИВ: есть потенциальные проблемы с ответственностью

Возможно, самый очевидный недостаток общения с вашими сотрудниками — это потенциальная ответственность.Это особенно опасно, когда речь идет об алкоголе, что может привести к снижению запретов и ошибкам в суждениях. Например, вы можете стать свидетелем того, как люди злоупотребляют алкоголем, негативно отзываются о коллегах или даже совершают нежелательные сексуальные домогательства по отношению к другому сотруднику.

Помните: если менеджер что-то знает, это становится известно и компании. Если вы стали свидетелем ненадлежащего поведения, вы обязаны сообщить об этом.

ПРОТИВ: сотрудники могли воспользоваться

«Да ладно, я знаю, что поздно утром, но ты же помнишь, сколько мы выпили прошлой ночью!»

После общения в непринужденной обстановке некоторые сотрудники могут воспользоваться вашим участием.Если они неправильно истолковывают отношения и видят в вас «приятеля», им может быть трудно разделить деловой и социальный сценарии.

Так где провести черту?

Принимая решение, принимать ли социальное приглашение, начните с оценки ситуации.

Кто был приглашен? Если это весь отдел, то вам стоит подумать о посещении. Но если это небольшая группа, лучше этого избегать; вы не хотите, чтобы вам казалось, будто вы играете в фавориты или кого-то исключаете.

Будет ли алкоголь замешан? Если да, то вспомните об ответственности, о которой говорилось выше, и подумайте, стоит ли рисковать.

Если вы решите принять участие…

Ваша оценка может привести вас к выводу, что вы хотите принять приглашение. Если да, установите основные правила, чтобы избежать неприятностей, и помните о нескольких вещах:

1. Не уходи последним. Поскорее уйдите, чтобы укрепить профессиональный характер ваших отношений. «У меня завтра ранняя встреча» — веский повод для ухода.
2. Не покупайте напитки. Вы здесь, чтобы общаться, а не поощрять употребление алкоголя.
3. Помните о тех, кто слишком много выпил . Они могут действовать ненадлежащим образом по отношению к вам или другому коллеге. Если кто-то злоупотребил, помогите ему вызвать такси.
4. Понять ответственность. Несмотря на то, что сейчас нерабочее время, имейте в виду, что компания все еще несет ответственность за то, что вы можете засвидетельствовать.

Как тактично отказаться

Если вас пригласили вместе с вашими сотрудниками, и вы не хотите присутствовать, вы должны сделать это, не обижая чьи-либо чувства.

Поймите, что ваши сотрудники действительно хотят поговорить с вами один на один. Вместо встречи после работы предложите несколько забавных альтернатив. Вы можете приготовить завтрак или пойти в кафе — просто убедитесь, что это что-то иное, чем обычный обед или встреча в конференц-зале.

Вы также можете предложить веселые групповые занятия для развития духа товарищества с вашими сотрудниками. Выберите занятия, которые помогут вам работать над определенной областью развития, например уроки рисования для улучшения совместной работы.Порекомендуйте различные мероприятия, чтобы не оттолкнуть тех, кто не может прийти после работы.

Если вы предлагаете занятия в течение рабочего дня и замечаете, что ваши сотрудники не могут присутствовать, это может указывать на то, что их рабочая нагрузка не сбалансирована. Используйте это как возможность оценить, что у них на тарелках, и при необходимости изменить свои приоритеты.

Помните: когда сотрудники приглашают вас пообщаться, они просто хотят провести с вами немного времени! Создайте для них другие возможности сделать это, и они не будут дважды думать, когда вы откажетесь от случайных приглашений в счастливый час.

С какими еще проблемами HR вы боретесь? Получите нашу бесплатную электронную книгу «7 наиболее частых ошибок персонала» и способы их избежать, чтобы получить дополнительные полезные советы.

Как стать эффективным менеджером за 7 простых шагов

Быть хорошим менеджером — это значит управлять шоу и добиваться эффективных результатов. Вас не только считают лидером, но также ожидают, что вы будете честными и доступными. Для многих менеджеров их обязанности ограничиваются выполнением работы, однако , как вы выполняете работу, не менее важно, и нельзя научиться делать это в одночасье.

Так что, если вы не имеете управленческого опыта или не обучены этому, вы можете оказаться в затруднительном положении. Хорошая новость в том, что стать идеальным менеджером возможно — следование этим советам поможет вам глубже понять менеджмент и стать более эффективным менеджером.

1) Делегируйте работу с умом:

Ключ к эффективному управлению — делегировать работу — вы должны распределить обязанности и задачи между своими сотрудниками. Большинство работодателей считают, что они должны контролировать каждую мелочь, которую делают их сотрудники, и это может иметь катастрофические последствия для вашего положения.

Когда вы делегируете работу своим сотрудникам, вы увеличиваете количество работы, которую можно выполнить. Кроме того, вы помогаете развивать способности, лидерские качества и уверенность своих сотрудников.

2) Ставьте достижимые цели:

Каждому сотруднику должно быть над чем работать, и поэтому долг руководителя — ставить цели, к которым будет стремиться его подчиненный. Эти цели не только дадут сотрудникам новую цель и направление, они также обеспечат движение всех сотрудников к более широким целям организации.

Так что ставьте измеримые цели и регулярно следите за прогрессом в их достижении.

СВЯЗАННЫЙ: Как ставить и достигать свои личные цели

3) Связь необходима:

Есть менеджеры, которые не понимают важности коммуникации — это может быть плохо как для них, так и для организации. Во многих случаях менеджеры должны служить связующим звеном между высшим руководством и сотрудниками высшего звена.

Независимо от того, есть ли у вас новости, связанные с работой, или это неформальное общение, хороший руководитель всегда старается держать своих подчиненных в курсе событий.Сотрудники должны быть в курсе того, что и как делать, чтобы выполнять свою работу эффективно и вовремя.

ПОДРОБНЕЕ: 7 фраз, которые сотрудники хотят услышать от своего начальника

4) Найдите время для своих подчиненных:

Менеджмент — это в первую очередь заставить людей работать. Когда сотруднику нужно поговорить с вами, вы должны убедиться, что у вас есть время, чтобы увидеть его и отойти в сторону для обсуждения.

Это нормально, если на мгновение отложить свою работу на второй план и сосредоточиться на человеке, нуждающемся в вашей помощи.

5) Признать достижения:

Каждый человек жаждет признательности. В тот день, когда вы начнете ценить свою команду за ее усилия, вы, подчиненные, будете намного счастливее. Все сотрудники в какой-то момент хотят похвалы за свою работу. Однако очень немногие начальники понимают эту потребность и не делают особого вклада в признание и вознаграждение их за хорошо выполненную задачу.

Таким образом, если вы хотите, чтобы ваши сотрудники получали удовлетворение от работы, жизненно важно похлопать их по спине.Чтобы быть хорошим лидером, вы должны показать миру свои хорошие качества и вдохновить других.

Вы должны быть тем изменением, которое хотите видеть в других. Так что начните вести себя так, как вы хотите, чтобы ваши подчиненные вели себя на работе. Однако не забывайте при этом, что ваша роль и должность отличаются от других сотрудников.

6) Придумывайте долгосрочные решения:

Менеджеры должны уметь эффективно решать проблемы. Какой бы серьезной ни была проблема, всегда есть решение.

Проблема с придумыванием быстрых исправлений заключается в том, что в своем энтузиазме придумывать быстрые решения и переходить к другой задаче вы можете упустить другой жизнеспособный вариант, разработка и применение которого, возможно, потребовало больше времени, но могло бы быть долгосрочным. решение.

Хороший менеджер верит в устранение первопричины проблемы, а не в ее поверхностное устранение.

7) Прекратите искать виноватых:

Это всегда будет чья-то вина. Пальцы могут быть направлены на вас.Не то чтобы вы начали указывать пальцем, чтобы избежать ситуации! Возможно, у вас нет звездной команды, но это не значит, что вам следует довольствоваться посредственностью в работе. Вы должны обладать силой вдохновлять сотрудников, чтобы они превосходили все ожидания. Вы действительно обладаете властью увольнять людей, которые не делают то, для чего их наняли.

Однако нельзя продолжать обвинять всех в команде в неспособности одного человека работать или в своей собственной неспособности руководить.

Бонус) Опирайтесь на сильные стороны людей:

Многие менеджеры обращают внимание на слабые стороны сотрудников и говорят о том, как их улучшить.Вы должны отличаться, уделяя особое внимание основным областям, которые представляют силу ваших подчиненных. Это воодушевит их, и именно так вы получите наибольшую отдачу от инвестиций.

Вывод:

Быть хорошим менеджером иногда может быть проблемой, и для того, чтобы добиться успеха на этой должности, вы должны понимать, что ваш успех напрямую зависит от успеха вашей команды. Так что продолжайте и мотивируйте своих подчиненных, поскольку счастливые сотрудники повышают производительность и повышают уважение к своему руководителю.

Автор: Девика Арора — плодовитый писатель, который собирает соответствующие факты и анализирует текущее состояние дел, касающихся образования и построения карьеры от имени Shiksha.com.

Что делать, когда сотрудник перебегает через вашу голову

Вас вызвали на собрание в офисе вашего начальника, где вам сказали, что один из ваших сотрудников перешагнул через вашу голову — с жалобой на вас.

Такую ситуацию легко принять на свой счет.Вы можете злиться из-за того, что ваш сотрудник выставил вас плохим менеджером, или вам может казаться, что ваш авторитет подрывается.

Но это также может быть возможностью узнать, как стать лучшим менеджером.

Итак, с чего начать?

«Самое главное, что им нужно спросить себя:« Что я делаю, что может способствовать этой проблеме? Проблема в моем сотруднике, или я создаю эту динамику? » « сказал Роберт Таннер, главный консультант и основатель Business Consulting Solutions LLC, консалтинговой фирмы, расположенной в Лейси, штат Вашингтон.

Недавний опрос кадровой компании Robert Half показал, что около половины сотрудников заявили, что они оставили работу из-за плохого менеджера.

Какая ситуация настолько экстремальна, что сотруднику приходится перебивать голову руководителю?

Распространенной причиной является неправильное понимание роли сотрудника в организации. Возможно, она не понимает, чего от нее ожидает менеджер, или чувствует, что идет не в правильном направлении. В этом случае менеджер может попросить этого сотрудника написать описание должности, в которой он считает свои обязанности, чтобы менеджер мог лучше понять причину ее жалобы.Это упражнение также может помочь руководителю понять, что он недостаточно бросает вызов сотруднику или недостаточно подробно объяснил задачу или ответственность, что могло вызвать замешательство и негодование.

«Часто, когда я вижу, что это происходит, это может быть связано с отсутствием ясности в ролях, если неясно, чего менеджер ожидает от сотрудника», — сказала Трейси Уилк, старший вице-президент по кадрам в The Learning Experience. образовательная компания, базирующаяся в Бока-Ратон, Флорида,

Менеджер должен также задуматься о своем стиле управления и о том, как он работает — или не работает — с сотрудниками.Сотрудник с техническими навыками, который недавно был назначен на свою первую руководящую должность, может не обладать коммуникативными навыками для успешного управления подчиненными, что может вызвать разочарование и заставить сотрудников думать, что они должны обходить своего руководителя с проблемами. Это может работать и по-другому: сотрудники, которые работают над техническими проектами, могут не иметь навыков, чтобы успешно обсуждать проблемы с более социальным менеджером.

В обоих случаях хороший менеджер может взглянуть на личностные различия и найти способ общения, который лучше соответствует стилю сотрудников.Таннер сравнил это с тем, чтобы быть родителем, который приспосабливает свой стиль воспитания к индивидуальности каждого из своих детей. То, что может работать для одного, может не работать для другого.

Иногда босс менеджера — тот, кого разыскивал недовольный сотрудник — может найти способ смягчить ситуацию.

«Одной из величайших сторонников предотвращения конечных запусков является начальник, который поддерживает этого менеджера», — сказал Таннер.

Поддерживающий начальник может сказать сотруднику: «Вы говорили об этом со своим руководителем? Я хочу, чтобы вы сначала поговорили с ним», — сказал Таннер, добавив, что важно проконсультироваться с менеджером и сотрудником, чтобы увидеть, как вещи выяснились.

Высшее руководство также может определить, является ли это системной проблемой внутри организации, а не разовой проблемой. Возможно, организация испытывает стресс, связанный с достижением результатов, или существует проблема с корпоративной культурой, из-за которой сотрудники постоянно обходят своих менеджеров.

В этих случаях внешний консультант может проанализировать лидерские и организационные проблемы и предложить решения, сказал Таннер.

Компании могут также предотвратить обходные маневры менеджеров, обеспечив беспрепятственный обмен информацией на всех уровнях организации.Обследования вовлеченности сотрудников в масштабах всей компании или собрания, поощряющие дискуссии на всех уровнях, могут способствовать открытому общению, которое вызывает недовольство. Сотрудники с меньшей вероятностью будут обходить своих менеджеров, если чувствуют, что их слышат.

«В идеальном сценарии существует здоровый поток коммуникации и обратной связи вверх, вниз и из стороны в сторону по всей организации», — сказал Винк.

Дженни Коэн — писатель-фрилансер из Детройта.

Менеджеры не должны дружить с сотрудниками

Уважаемый откровенный начальник,

Могут ли руководители и сотрудники дружить и при этом вести себя как типичный менеджер-сотрудник?

Подпись,
Любопытный профессионал

Привет любопытный профессионал,

Отношения менеджера с сотрудником определенно не являются дружбой, которую можно описать как улицу с двусторонним движением.Таким образом, быть менеджером часто кажется одинокой улицей с односторонним движением и оплатой вперед. Но если у вас когда-либо был отличный начальник, вы знаете, что это также одни из самых глубоко личных и значимых отношений, которые может предложить жизнь.

Когда вы начальник, вам нужно лично заботиться о каждом сотруднике, но вам также необходимо предоставить соответствующие задачи и возможности для роста.

Забота лично означает, что ваша работа — слушать рассказы людей, узнавать их достаточно хорошо, чтобы понять, что их мотивирует, побуждать их сделать шаг в направлении своей мечты, помогать им выполнять свою работу наилучшим образом. жизни.

Но хорошие лидеры также осознают, что часть их работы — сообщать людям, когда их работа не на должном уровне, что они не получат повышения по службе, что проект, которым они были в восторге, прекращается — и даже , иногда, что их увольняют.

На мой взгляд, если никто из вашей команды не злится на вас, вы, вероятно, не делаете свою работу. Как сказал Колин Пауэлл, лидерство иногда означает желание рассердить людей.

Это не значит, что менеджеры должны действовать как бессердечные роботы.В конце концов, ваши отношения с сотрудниками определяют, сможете ли вы выполнять основные обязанности в этой роли: направлять команду к достижению результатов.

Если вы думаете, что босс может добиться успеха без крепких отношений, вы обманываете себя. Я не говорю, что неконтролируемая власть, контроль или власть никогда не работают. Особенно хорошо они работают в отряде бабуинов или при тоталитарном режиме. Но рассказывать людям, что и как делать, не вдохновляет на творческое мышление. Со временем это только расстроит и заставит их бросить или, что еще хуже, остаться и заниматься посредственной работой, проживая жизнь в тихом отчаянии.

Так как же выглядят хорошие отношения между начальником и сотрудником, если не дружба? Все начинается с отличного общения. Начните с запроса обратной связи. Это означает быть достаточно скромным и уверенным, чтобы решать проблемы, не защищаясь. Вопрос, который вы можете использовать: «Могу ли я что-то сделать или прекратить делать, что облегчило бы работу со мной?»

Затем сосредоточьтесь на хорошем; хвалите часто — публично и искренне. Чем конкретнее вы можете быть, тем лучше.

Когда вы видите, что кто-то облажается, вы должны уметь изложить проблему совершенно ясно, но при этом убедить их в том, что вы заботитесь и уверены в их способностях.

Не оставляйте всю свою конструктивную критику для 1: 1 — лучшее время для обратной связи — это прямые частные разговоры. Обратная связь требует эмоциональной энергии, и если вы искренне не заботитесь о людях, которые работают на вас, вам придется бороться с этой важной частью работы.

Отношения менеджер-сотрудник — это не дружба. Но это глубоко человеческие отношения, и когда они работают, они раскрывают человеческий потенциал.

Эта статья является частью нашей ежемесячной серии «Спросите эксперта» — колонки, посвященной тому, чтобы помочь вам решить ваши самые серьезные карьерные проблемы.Наши тренеры рады ответить на все ваши животрепещущие вопросы, и вы можете задать их, написав нам по электронной почте на адрес editor (at) themuse (dot) com и указав в теме письма «Спроси откровенного начальника».

Ваше письмо может быть опубликовано в статье на сайте Muse. Все письма в «Спроси эксперта» становятся собственностью Daily Muse, Inc. и будут отредактированы для обеспечения их длины, ясности и грамматической правильности.

Направлять, направлять и мотивировать подчиненных

Сортировать по: Важности	уровень	Код	Род занятий (показать подробные рабочие виды деятельности)
89	84	11-1011.00	Руководители
89	81	27-2032,00	Хореографы «Яркое мировоззрение»
88	85	49-9095,00	Установщики промышленных зданий и мобильных домов
86	80	33-1012.00	Начальники полиции и следователи первой линии
86	77	11-9032.00	Администраторы образования, от детских садов до средних школ
85	82	11-9161,00	Директора по чрезвычайным ситуациям
85	80	27-2012.03	Директора по медиа-программированию
85	78	33-1021.00	Начальники первой линии пожарных и профилактических работ
85	71	41-1012.00	Руководители первой линии для работников, не связанных с розничной торговлей
84	69	11-30 51,04	Руководители электростанций, работающих на биомассе
84	67	37-1011.00	Начальники первой линии по хозяйству и уборке
83	81	11-9111,00	Менеджеры в области медицины и здравоохранения
83	76	11-3131.00	Менеджеры по обучению и развитию
82	78	15-1299,09	Руководители проектов информационных технологий
82	71	11-9199.09	Руководители операций по ветроэнергетике
82	65	11-9041.00	Менеджеры по архитектуре и проектированию
81	80	33-1011.00	Начальники первой линии исправительных учреждений
81	76	11-3121,00	Менеджеры по персоналу
81	72	11-9071.00	менеджеров по азартным играм
80	69	25-1041,00	Учителя сельскохозяйственных наук, высшее образование
80	66	29-1021.00	Стоматологи, общие
79	80	11-3071,04	Менеджеры по цепочке поставок
79	77	11-9131,00	Почтмейстеры и почтмейстеры
79	75	11-2022,00	Менеджеры по продажам
79	74	35-1011.00	Повара и шеф-повара
79	73	37-1012.00	Начальники первого уровня по озеленению, обслуживанию газонов и садоводам
79	68	11-1021,00	Генеральные и операционные менеджеры
79	66	53-1042. Добавить комментарий Отменить ответ Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены * Комментарий * Имя * Email * Сайт