Составные части организационной структуры психологической службы: Организационная структура психологической службы в ПОО

Организация психологической службы

Психологическая служба — структурное подразделение в аппарате управления предприятием, использующее психологические методы для решения задач кадровой работы, организационного развития и т.д. Психологическая служба комплектуется из специалистов в области организационной психологии и психологии труда. Психологическая служба образования — один из компонентов целостной системы образования. Целью ее деятельности является обеспечение психологического здоровья детей дошкольного и школьного возраста, основной задачей — содействие психическому, психофизическому и личностному развитию детей.

Общее представление о психологической службе

Современная концепция психологической службы

В нашей стране и за рубежом практические психологи работают преимущественно в структуре психологической службы. Психологическая служба не имеет однозначного понимания. Выделено два наиболее общих определения, которые отражают суть ее задач и пути их решения.

Во-первых, психологическая служба представляет собой психологическое обеспечение различных социальных сфер: здравоохранения, образования, производства и других, — создавая особую сферу психологических услуг. Это система практического использования психологии для’решения комплексных задач психологической экспертизы, диагностики, консультации в сферах производства, транспорта, образования, здравоохранения, охраны правопорядка и т. д. Иными словами, термином «психологическая служба» обозначают всю сферу практической психологии.

Во-вторых, психологическая служба обозначает и систему специальных учреждений, создаваемых в различных социальных институтах и организациях, призванных оказывать квалифицированную психологическую помощь нуждающимся в ней людям. Основные цели психологической службы — оказание психологической помощи людям и обеспечение удовлетворения спроса населения на те или иные виды психологической помощи. Итак, целенаправленность психологии на оказание помощи людям выражена в названии «Психологическая служба».

Таким образом, психологическая служба — это широкое обобщение психологической помощи. Психологическая помощь определяется как система специальных мероприятий, направленных на предупреждение, смягчение или преодоление различного рода трудностей, возникающих у человека или группы, средствами практической психологии, обычно в форме диагностики, консультирования, психотерапии и психокоррекции, основанных на не медицинской модели.

ИСТОРИЯ СТАНОВЛЕНИЯ ПСИХОЛОГИЧЕСКОЙ СЛУЖБЫ В РОССИИ

Прообразом психологической службы являлись психотехнические и педологические лаборатории, существовавшие на предприятиях и в учреждениях в 20-х — начале 30-х годов XX столетия.

Современный этап становления психологической службы в нашей стране ведет отчет с начала 70-х годов XX века. Появление психологической службы было обусловлено как потребностями общественной практики, так и определенным уровнем развития фундаментальных и прикладных исследований в области социальной, медицинской, педагогической, возрастной психологии, психологии труда.

Таким образом, психологическая служба является эффективным инструментом соединения теории и практики, приложения фундаментальных знаний к практическим проблемам человеческих судеб. В организационном отношении психологические службы действуют либо как самостоятельные профессиональные учреждения, получившие названия «Психологическая консультация», «Служба семьи и брака», «Служба «Телефон доверия»», «Центр психологической помощи» и т. п., либо как специализированные психологические подразделения в структуре отдельных организаций, например школьная психологическая служба, психологическая служба промышленного предприятия. В настоящее время некоторые психологические службы в организациях, так называемые ведомственные психологические службы, входят как составная часть в службы социального развития или социальной помощи персоналу, которые включают, наряду с психологами, и других специалистов: социальных работников, педагогов, врачей, юристов, социологов. Деятельность ведомственной психологической службы подчиняется идее управления развитием персонала, профессионального потенциала кадров конкретного учреждения. Объектами деятельности ведомственной психологической службы являются организация как таковая, группы, ее составляющие, и отдельные личности. Другая форма психологической службы — региональная психологическая служба, которая обычно действует в системе социального обслуживания населения. В отличие от обычной психологической службы, которая не затрагивает социальных проблем своих клиентов, работа психосоциальной службы направлена на комплексное решение одновременно и психологических, и социальных проблем тех людей, которые попали в трудные жизненные ситуации и испытывают в связи с этим психологический дискомфорт и эмоциональную нестабильность, и требует привлечения разных специалистов, не только психологов. Подобного рода службы часто существуют в виде отделений психолого-педагогической помощи центров социальной помощи семье и детям, а также как самостоятельные учреждения.

ПРАКТИЧЕСКАЯ ПСИХОЛОГИЯ  И ПСИХОЛОГИЧЕСКАЯ ПРАКТИКА

Отечественная психология так резко изменилась за последнее десятилетие, что кажется принадлежащей к другому «биологическому» виду, чем психология образца 1980 года. Происходящие «мутации» заметны даже в сонной атмосфере официальной академической психологии, а уж в стихии социальной жизни от них просто пестрит в глазах: появился массовый рынок психологических услуг — индивидуальное консультирование и психотерапия, детская игровая психокоррекция, развитие памяти и воображения, тренинги менеджеров и депутатов, семейная терапия и пр. и пр.  Но в чем, спросят, такая уж принципиальная новизна? Разве это не простое расширение давно существующей прикладной, практической психологии? В том-то и дело, что у нас была именно и только прикладная, практическая психология (т.е. приложения психологии к различным социальным сферам, по имени этих сфер и получавшие свои названия — педагогическая, медицинская, спортивная, инженерная и т.д.), но не было психологической практики (т.е. особой социальной сферы психологических услуг). Будь, например, здравоохранение таким, какой еще совсем недавно была психология, у нас было бы несколько академических медицинских институтов и факультетов, сотни медицинских кафедр в вузах, различные отрасли медицины, от молекулярной до космической, и на всю страну — .

..две поликлиники и десяток подпольно практикующих врачей.  Множащиеся сейчас психологические службы — это не просто еще одна отрасль практической психологии, наряду с названными. В них и через них отечественная психология наконец-то становится самостоятельной практической дисциплиной. Это историческое для судьбы нашей психологии событие. В 20-х годах, когда психология впервые столкнулась с высокоорганизованной практикой — промышленной, воспитательной, политической, военной, — Л.С. Выготский увидел в этом факте источник такого значительного обновления психологической науки, что психолог, по его словам, мог бы сложить гимн новой практической психологии. Но если это было справедливо для практической психологии, т.е. для включения психологии в существующие виды социальной практики, то это трижды справедливо для произошедшего на наших глазах рождения собственно психологической практики. Значение психологической практики для психологии трудно переоценить. Психологические службы не просто «важны» для психологии, она обретает в них свое тело, не больше и не меньше. Психологические службы для психологии то же, что школа для педагогики, церковь для религии, клиника для медицины. Психологическая практика — источник и венец психологии, альфа и омега, с нее должно начинаться и ею завершаться (хотя бы по тенденции, если не фактически) любое психологическое исследование.  В чем же отличие психологической практики от практической психологии? В том, прежде всего, что первая — «своя» для психологии практика, а вторая — «чужая». Цели деятельности психолога, подвизающегося в «чужой» социальной сфере, диктуются ценностями и задачами этой сферы; непосредственно практическое воздействие на объект (будь то личность, семья, коллектив) оказывает не психолог, а врач, педагог или другой специалист; и ответственность за результаты, естественно, несет этот другой. Психолог оказывается отчужденным от реальной практики, и это ведет к его отчуждению от собственно психологического мышления.  Речь идет не о том, что психолог совсем не участвует в системе практических мероприятий. Например, в психиатрической больнице его участие может быть очень велико, но даже там общий план лечения, последнее слово в диагностике и оценке результатов терапии, словом, все стратегические пункты деятельности принадлежат врачу. Так и в любой другой области.  Не вспомнить ли здесь одну из главных аксиом марксизма: «бытие определяет сознание»? Реальное бытие практического психолога в сфере той или другой практической деятельности определяет его профессиональное сознание, вынуждает мыслить так, как этого требуют задачи, цели и традиции этой сферы: образуется мощная тенденция к утрате специфики психологического мышления. Эта тенденция хоть и не всесильна, но неуклонна и неизбежна: в чужой монастырь со своим уставом не ходят. Например, патопсихолог лишается в области психиатрии одной из важнейших прерогатив полноценного научного исследования — самостоятельности в выделении из реальности предметов изучения. Он вынужден довольствоваться лишь психологическим исследованием и оправданием психиатрического расчленения реальности, которое диктуется медицинской практикой. Лишенный, таким образом, в психиатрии «эфферентного поля», он лишается и категориальной специфики своего восприятия.  С появлением самостоятельных психологических служб, собственно психологической практики принципиально меняется социальная позиция психолога. Он сам формирует цели и ценности своей профессиональной деятельности, сам осуществляет необходимые воздействия на обратившегося за помощью человека, сам несет ответственность за результаты своей работы. И это резко изменяет и его отношение к людям, которых он обслуживает, и его отношение к самому себе и участвующим в работе специалистам другого профиля, и, главное, сам стиль и тип его профессионального видения реальности.

ПСИХОЛОГИЧЕСКАЯ ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА

Формирующееся в связи с появлением психологической практики новое положение психологии в общественной жизни создает новую ситуацию внутри самой психологии. Главный параметр оценки этой ситуации — отношения между психологической наукой и практикой.  Пока психология не начала оформляться в отдельную социально-практическую сферу такого же типа, как педагогика или медицина, пока не имела внутри своего состава и собственную практику, и науку, а совпадала с одной лишь наукой, она знала только «чужую» практику, имела дело только с практикой, принадлежащей другим сферам.   Психологию и практику разделяла тогда граница, хоть и пересекаемая, но в одну сторону — от психологии к практике. Отношения между ними определялись принципом внедрения. Для психологии это всегда были «внешнеполитические» отношения, ибо, даже включившись во внутреннюю жизнь той или другой практики, войдя в самые ее недра, психология не становилась сродственным ей ингредиентом, т.е. не становилась практикой, а оставалась все-таки наукой. Так существует посольство в чужом государстве, сохраняющее всегда статус частички «своей» территории. Поэтому патопсихолог, специалист по педагогической или инженерной психологии, даже став совсем «своим» в больнице, школе и на заводе, все-таки неизбежно чувствовал себя «своим среди чужих». Самое непосредственное участие психолога и психологии в решении разных практических задач не меняло принципиально положения границы: практика всегда оставалась для нее чем-то внешним, говоря словами Л.С. Выготского, «выводом, приложением, вообще выходом за пределы науки, операцией занаучной, посленаучной, начинавшейся там, где научная операция считалась законченной» (Выготский, 1982, с. 387).  С появлением самостоятельных психологических служб, собственно психологической практики привычный лозунг о внедрении психологии в практику должен быть перевернут: наоборот, практику надо внедрять в психологию. Отношения между наукой и практикой должны стать для психологии «внутриполитическими», практика должна войти внутрь психологии, причем, как главный философский принцип всей психологии. Камень, который отвергли строители, должен стать во главу угла. При всей важности для психологии участия в различных видах социальной практики, нужно отчетливо осознавать, что только своя психологическая практика может стать краеугольным камнем психологии. Это принципиальное уточнение мы должны сейчас сделать к прогнозу Л.С. Выготского, который рассчитывал, что столкновение с военной, промышленной, воспитательной практикой оздоровит нашу науку.  В гуще психологической практики впервые возникает настоящая жизненная, т.е. вытекающая не из одной лишь любознательности, потребность в психологической теории. Впервые потому, что от «чужой» практики всегда исходил запрос не на теорию, а на конкретные рекомендации и оценки, ее представителями теория воспринимается как необязательная, досадная нагрузка к методикам.  Психологической же практике теория нужна как воздух. Но обращаясь к существующим психологическим концепциям личности, деятельности, коллектива и т.д., психолог-практик не находит в них ответа на главные свои вопросы: зачем? — в чем смысл, предельные цели и ценности психологического консультирования, тренинга и пр.?; что именно он может и должен делать, какова зона его профессиональной компетенции?; как достигать нужных результатов?; почему те или иные действия приводят именно к такому результату, каковы внутренние механизмы, срабатывающие при этом? Словом психолог-практик ждет от теории не объяснения каких-то внешних для практики сущностей, а руководства к действию и средств научного понимания своих действий. Но кроме того, и это самое важное, психологическая практика нуждается в такой теории, у которой можно не только что-то взять, но которой можно отдать. Практическая работа порождает богатейший живой материал, и, не имея подходящих теоретических средств для ассимиляции этого материала, психолог чувствует себя как сказочный герой, которому позволено унести столько золота, сколько он может, а у него нет под рукой даже захудалого мешка. Это последнее требование: возможность отдавать, вкладывать в теорию свой капитал, радикально отличает «свою» психологическую практику от «чужих» в их отношении к психологической теории.  Вполне очевидно, что теория, созревшая в академической исследовательской плоскости, в отрыве от психологической практики, не способна удовлетворить эти требования.  Таким образом, психологическая практика не может продуктивно развиваться без теории, и в то же время, она не может рассчитывать на академическую теорию. Ей нужна особого типа теория, назовем ее психотехнической.  Мы используем этот термин в том особом методологическом смысле, который ему придавал Л.С. Выготский (1982) и который закреплен и развит в книге А.А. Пузырея (1986). «Несмотря на то, что она не раз себя компрометировала, — писал Л.С. Выготский о современной ему психотехнике, — что ее практическое значение очень близко к нулю, а теория часто смехотворна, ее методологическое значение огромно. Принцип практики и философии — еще раз — тот камень, который презрели строители и который стал во главу угла» (1982, с.388). Но что это за странный камень, спросим себя, претендующий быть краеугольным и в то же время не монолитный, состоящий из двух частей, философии и практики? И о какой философии идет речь?  Л.С. Выготский соглашается с Л. Бинсвангером, что решения главных вопросов психологии мы не можем ждать от логики, гносеологии или метафизики, т.е. основных частей философии. Значит, не обычная философия имеется в виду, когда говорится о краеугольном камне. Какая же? «Философия практики», — формулирует Л.С. Выготский. А что такое «философия практики» применительно к психологии? Это «методология психотехники». Итак, выстраивается синонимический ряд: философия и практика = философия практики = методология психотехники = психотехника.   Зная мышление Л.С. Выготского, его метод выделения «единиц» анализа, можно не сомневаться, что «психотехника» для него как методологический принцип есть «единица», объединяющая в себе философию и практику. Поэтому «психотехника» и есть краеугольный камень новой психологии, содержащий практику в своем внутреннем устройстве, как «конструктивный принцип», и в силу своего положения во главе угла требующий выравнивать, выверять по себе все стены и перекрытия возводимого здания, неизбежно воспроизводя в каждом пункте этого строительства принцип практики, философию практики как руководящую идею.  Соответственно, все это здание, вся теория, основанная на таком камне, будет психотехнической.

Подведем итоги. Тот, кого всерьез волнует судьба нашей психологии, должен осознавать вполне реальную опасность вырождения ее в третьеразрядную дряхлую и бесплодную науку, по инерции тлеющую за академическими стенами и бессильно наблюдающую сквозь бойницы за бурным и бесцеремонным ростом примитивной, а то и откровенно бесовской, массовой поп-психологии, профанирующей как те достойные направления зарубежной психологии, которые ею слепо копируются, так и психологию вообще, игнорирующей национальные и духовные особенности среды распространения. Это не какая-то отдаленная опасность. Гром уже грянул. Единственный шанс для нашей научной психологии, шанс не просто отсидеться еще какое-то время на теплой академической печи [заметно, впрочем, остывшей за два года, прошедшие с тех пор, как писались эти строки], а сделаться подлинной, сильной, полноценной наукой, состоит в том, чтобы радикально измениться. Это не внешнее вынужденное изменение, оно заложено в генотипе отечественной психологии. Ей, по сути, нужно всего-то — стать самою собой, не зарыть свой, именно свой, талант в землю, а пустить его в оборот, реализовать уже заложенные в ней потенции, из психологии деятельности превратиться в деятельную и жизненную психологию. Пришло время услышать и исполнить все еще звучащие для нас слова Выготского о психотехнике, значимость которых он не зря подчеркнул евангельской метафорой о краеугольном камне: это есть камень, пренебреженный вами зиждущими, но сделавшийся главою угла, и нет ни в чем ином спасения.

Основные направления психологического сопровождения военнослужащих специальных подразделений Вооруженных сил Российской Федерации Группа компаний ИНФРА-М — Эдиторум

Актуальность. Вооруженными Силами Российской Федерации (далее – ВС РФ) в современном мире широко применяется психология, ее методики и технологии, а так же техники для решения задач различной сложности.

В наши дни психологическая практика активно развивается и постоянно совершенствуется. Это касается всех направлений деятельности ВС РФ. К данным направления можно отнести служебно-боевую, кадровую, военно-медицинскую и иные.

Проблема. Анализ нормативных правовых актов и документов Минобороны России показывает, что термин «психологическая служба» в нормотворческой практике ВС РФ нашел широкое применение. Конкретизация области приложения и акцент на особое статусное состояние субъектов психологической службы  в ВС РФ отражено в Положении о психологической службе Вооружённых Сил Российской Федерации [8]. Однако в настоящее время необходимо разработка основных направлений психологического сопровождения военнослужащих, в том числе специальных подразделений.

Описание  противоречий. Психологическая служба Вооруженных Сил Российской Федерации предназначена для обеспечения психологической готовности личного состава Вооруженных Сил к выполнению задач по предназначению в любых условиях обстановки, психологического благополучия и поддержания психического здоровья военнослужащих, членов их семей, лиц гражданского персонала Вооруженных Сил,  воспитанников   общеобразовательных   организаций,   граждан, призываемых на военную службу и поступающих  на военную службу по контракту, путем проведения мероприятий психологической работы в органах военного управления, воинских частях, военно-медицинских организациях, военно-учебных заведениях, общеобразовательных организациях, пунктах отбора на военную службу по контракту в общей системе военно-политической работы в Вооруженных Силах [8].

Основными задачами психологической службы Вооруженных Сил являются:

1) обеспечение недопущения к несению службы и обучению в военно-учебных заведениях и общеобразовательных организациях лиц с признаками отклоняющегося поведения и (или) непригодных к выполнению задач по предназначению;

2) обеспечение психологической готовности личного состава Вооруженных Сил к выполнению задач по предназначению;

3) обеспечение поддержания психологического благополучия
и психического здоровья военнослужащих, членов их семей, лиц гражданского персонала Вооруженных Сил, а также воспитанников общеобразовательных организаций;

4) проведение мероприятий социологического и психологического мониторинга в Вооруженных Силах.

Психологическая служба Вооруженных Сил осуществляет следую­щие функции [8].

1) в части обеспечения недопущения к несению службы и обучению в военно-учебных заведениях и общеобразовательных организациях лиц с признаками отклоняющегося поведения и (или) непригодных к выполнению задач по предназначению:

проведение мероприятий по профессиональному психологическому отбору в воинских частях, военно-учебных заведениях, пунктах отбора на военную службу по контракту;

участие в мероприятиях по профессиональному психологическому отбору в общеобразовательных организациях;

участие в методическом обеспечении мероприятий по профессиональному психологическому отбору, проводимых в военных
комиссариатах;

проведение мероприятий психологической работы по допуску
к отдельным (специальным) видам деятельности и выполнению специальных задач;

2) в части обеспечения психологической готовности личного состава Вооруженных Сил к выполнению задач по предназначению:

методическое обеспечение и участие в проведении мероприятий по психологической подготовке военнослужащих к выполнению задач по предназначению в любых условиях обстановки;

проведение мероприятий по психологической профилактике отклоняющегося поведения и негативных явлений в воинских коллективах;

проведение мероприятий по психологическому просвещению
в целях повышения психологической грамотности личного состава Вооруженных Сил;

3) в части обеспечения поддержания психологического благополучия и психического здоровья военнослужащих, членов их семей, лиц гражданского персонала Вооруженных Сил, а также воспитанников общеобразовательных организаций:

проведение мероприятий психологической помощи, коррекции
и поддержки с военнослужащими, членами их семей, лицами гражданского персонала Вооруженных Сил, а также воспитанниками
общеобразовательных организаций, в том числе при выполнении
военнослужащими специальных задач;

методическое обеспечение и участие в проведении мероприятий психологической работы в рамках реализации диагностических, коррекционных и реабилитационных мероприятий, реализуемых в воинских частях, военно-медицинских организациях, военно-учебных
заведениях и общеобразовательных организациях;

4) в части проведения мероприятий социологического и психологического мониторинга в Вооруженных Силах:

проведение социологических исследований, в том числе по оценке морально-политического и психологического состояния личного состава Вооруженных Сил, ежегодного мониторинга социально-экономического и правового положения военнослужащих и членов их семей;

проведение психологических обследований, в том числе в целях изучения психологических особенностей, уровня развития личностных и профессионально важных качеств;

проведение экспертного анализа психологических факторов социально значимых событий с участием личного состава Вооруженных Сил.

В части психологического сопровождения кадровой работы:

• изучение индивидуальных особенностей военнослужащих и лиц гражданского персонала Вооруженных Сил, разработка предложений командирам (начальникам) в интересах допуска к отдельным видам деятельности, отбора, подбора и назначения на вакантные должности кандидатов, отвечающих установленным требованиям, а также рекомендаций о целесообразности заключения с кандидатами (военнослужащими) первого (нового) контракта на военную службу, их подготовки (обучения) по соответствующим военно-учетным специальностям;
• психологическое консультирование командиров (начальников) по вопросам адаптации к военной службе (работе) вновь прибывших военнослужащих и лиц гражданского персонала Вооруженных Сил;
• проведение мероприятий по предупреждению и психологической коррекции проявлений профессиональной деформации личности;
• участие специалистов-психологов в работе аттестационных комиссий.

В части психологического сопровождения боевой службы:

• всестороннее изучение психологических условий несения боевой службы;
• недопущение к несению боевой службы лиц с низким уровнем нервно- психической устойчивости, а также имеющих другие противопоказания;
• необходимость составить рекомендации для того чтобы составить необходимые расчета по сменно, количество, которое необходимо на смену, т. е. на боевой пост;
• необходимо так же оценить каждого сотрудника, который заступает на смену, а именно его психологическое состояние и моральное;
• необходимость поддержания на должном уровне психологическое состояние всего личного состава на самом высшем уровне, при любых условиях. Попытка выработать у военнослужащих навыки для дальнейшей деятельности в процессе выполнения боевых заданий и в мирное время;
• при выполнении военнослужащими своих задач необходимо постоянно поддерживать психологический уровень подготовки на должном уровне. Это относится как выполнение поставленных задач в мирное время, так и в режиме повышенной боевой готовности;
• так же необходимо проводить различные работы с военнослужащими после их рабочей смены, для того чтобы психическое состояние не ухудшалось и не наносило вред здоровью.

Разработка и выдвижение новых теоретических положений на основе существующей литературы. Рассмотрение целей и задач психологического сопровождения военнослужащих специальных подразделений невозможно без анализа всей системы психологического сопровождения, прежде всего, с точки зрения детального научно-обоснованного знания объекта этого сопровождения – личности военнослужащего, занятого определенным видом деятельности.

Термин «сопровождение» является производным от слова сопровождать и согласно словарю русского языка имеет несколько значений: «следовать рядом, вместе с кем-либо в качестве спутника; служить приложением, дополнением к чему-нибудь» [9].

В различных источниках определение сопровождение стало обсуждаться сравнительно недавно. Наиболее активно только в последнее десятилетие.

В исследованиях отечественных и зарубежных исследователей установлено, что термин «сопровождение» имеет множество преимуществ, укажем самые значимые из них:

• данное определение опирается на достижения самой личности;
• в процесс работы специалиста-психолога у объекта само появиться желание взять на себя ответственность и решить вопросы;
• нет главной цели развить личность, необходимо создать условия для комфортного существования в обычной жизни, на службе.

Только в ХХ веке феномен психологического сопровождения стал широко использоваться, и был предоставлен как социальный институт. Это породило возникновение целого ряда профессий:

• психолог-терапевт;
• психолог-консультант;
• социальные работник и многие другие.

В термин «психологическое сопровождение» разные ученые толкуют по-разному.

Психологическое сопровождение – это целостный процесс, которые включает в себя все поля становления и развития личности.

В данный процесс должны входить несколько этапов [7]:

• диагностика;
• сбор необходимой информации для того, чтобы решить проблему;
• проведение консультации для принятия решения;
• оказание помощи на этапе реализации всех методов сопровождения.

Автор Э.Ф. Зеер рассматривает понятие психологическое сопровождение в своих работах. В них говорится, что под этим понятием понимается весь процесс по изучению, формированию, развитию, а так же проведение коррекции по профессиональному росту личности [5, с.118].

Исходным положением для формирования теоретических основ психологического сопровождения военнослужащих в процессе служебно-боевой деятельности стал личностно-ориентированный подход, основанный на возможности выбора таких методов, которые могут привести военнослужащего  к более высокому уровню профессионального развития. По мнению Э.Ф. Зеера, «каждая ситуация выбора порождает множественность вариантов решений, опосредованных … разными условиями. Сопровождение может трактоваться как помощь субъекту в формировании ориентационного поля развития, ответственность за действие в котором несет он сам» [5, с.124].

Важным положением данного подхода является подход, который опирается на внутренний потенциал человека, следовательно, на его право самостоятельно совершать выбор и нести за него ответственность.

Л.М. Бойматова справедливо отмечает, что «важно понимать, что люди, осуществляющие психологическое сопровождение, не должны и не обязаны преподносить сопровождаемому уже готовое решение проблем, осуществлять за него выбор. Психологическое сопровождение призвано не только, оказывать своевременную помощь, а главное, научить военнослужащего самостоятельно преодолевать трудности на пути военно–профессионального становления» [1]. Ведь специфика военной службы состоит в том, что основными видами психологической помощи в повседневной деятельности и непосредственно в бою является само — и взаимопомощь.

Психологическое сопровождение именно в таких ситуациях выполняет свою главную задачу – помогает военнослужащим специальных подразделений ВС РФ  ориентироваться в разных по экстремальности условиях службы.

Психологическое сопровождение имеет свои особенности и изучено многими авторами на разных этапах прохождения военной службы. Г.Г. Федичев, А.И. Петимко исследовали проблемы психологического сопровождения военнослужащих по контракту. Н.С. Волкова исследовала особенности психологического сопровождения военнослужащих при исполнении воинской обязанности в Российской Федерации [3].

Л.А. Кандыбович в своих работах характеризует психологическое сопровождение «как планомерную, систематическую помощь военнослужащему, обучающемуся в процессе его профессионального становления с целью преодоления затруднений деятельности» [6, с.161].

Т.Г. Самойлина формулирует психологическое сопровождение «как систему профессиональной деятельности военного психолога, направленную на создание социально-психологических условий успешной службы и выполнение боевых задач» [11].

Под психологическим сопровождение военнослужащих специальных подразделений ВС РФ мы понимаем деятельность, которая направлена на:

• социальную и психологическую адаптацию военнослужащих;
• дидактическую адаптацию военнослужащих;
• возможность профессионального самоопределения;
• возможность развивать профессиональные навыки;
• проведение коррекции и совершенствование работы командного состава.

Е.Н. Приймак отмечает, что «психологическое сопровождение должно постоянно отлеживать динамику психологической обстановки в зонах боевых действиях, помощь в принятии правильных и адекватных управленческих решений» [10, с.5].

Одна из целей психологического сопровождения – это поддерживать на нужном уровне жизненного тонуса военнослужащих специальных подразделений ВС РФ, их душевное состояние и комфорт. Эта цель предполагает:

• прогноз и оценку усталости личного состава;
• оказывать всю необходимую психологическую помощь для того чтобы совместно преодолеть  психотравмирующую ситуацию;
• управлять мотивацией, психическими состояниями военнослужащих в специальных подразделениях;
• возможность проведения работы для защиты от психологических акций противника.

Перечислим условия для реализации психологического сопровождения военнослужащих специальных подразделений :

• обязательно необходимо согласовывать проводимые мероприятия с распорядком дня;
• командный состав и их заместители должны мыслить идентично в военно-политической работе;
• необходимо осуществлять отбор наставников для молодых военнослужащих.

Психологическое сопровождение военнослужащих на этапе адаптации к несению воинской службы имеет свою специфику. Для военнослужащего одним из самых важным является процесс адаптации. Это происходит потому, что военная служба в специальных подразделениях ВС РФ весьма специфичная, а так же имеет высокую динамичность, так как необходимо поддерживать необходимый уровень психологического состояния, как в процессе мирного времени, так и в военное время.

Работа специалиста-психолога, а так же работа созданных психологических групп должны быть направлена только на совместную деятельность, для того, чтобы постоянно развивать личность военнослужащего при любых обстоятельствах. Методы работы специалистов должны включать современные методики, как работы в группе, так и индивидуально. Так же должны быть предусмотрено психологическое сопровождение полное или только с какими-то корректирующими мероприятиями.

Психологическое сопровождение в различных научных источниках можно разделить по периоду его проведения, а именно в период мирного времени и при боевых действиях [4].

Перечислим основные задачи, которые включены в сопровождение на каждый день [12]:

• мониторинг за психическим состоянием военнослужащего;
• специалисту необходимо в процессе работы с ним выявить все особенности военнослужащего и разработать методику работы с ним;
• проведение анализа семейного благополучия;
• необходимая психологическая поддержка для военнослужащего, в случае проблем внутри семьи;
• анализ внутреннего состояния, а так же настроения военнослужащего;
• выявление военнослужащих с девиантным поведением;
• организация мероприятий по укреплению (коррекции), восстановлению (реабилитации) и поддержанию психофизиологического здоровья личного состава, повышению его психофизической надежности;

• проведение занятий по обучению военнослужащих приемам и методам оказания психофизической само- и взаимопомощи.

Перечислим основные задачи «боевого» психологического сопровождения [12]:

• проведение оценки, прогноза психологического состояния при военных действиях или при их подготовке;
• проведение оценки боеспособности с точки зрения психологической подготовки;
• оказывать корректирующее влияние на военнослужащих;
• при проведение боевых действий и операций оказывать психологическую поддержку;
• после проведение боевых действий помощь в реабилитации;
• подготовка всего личного состава к боевым действиям в сложных условиях боевой подготовки;
• выявление лиц, которые нуждаются в психологической помощи для того, чтобы определить объем необходимых мероприятий;
• проведение психокоррекционных и психотерапевтических мероприятий с военнослужащими, остающихся в подразделениях.

Суть психологического сопровождения заключается в том, что она направлено на самих военнослужащих, для того, чтобы оказать им качественную поддержку и помощь с момента поступления в военную часть до момента увольнения [2].

Психологическое сопровождения для военнослужащего состоит в том, что при попадании в горячую точку, в бой, он будет себя чувствовать в привычной обстановке и уже знать как реагировать на те или иные действия со стороны противника. Тем самым задачи, поставленные в бою, будут успешно выполнены.

Психологическое сопровождение военнослужащих специальных подразделений носит комплексный характер.

Перечислим какие составляющие в него можно включить:

1. Возможность комплектовать подразделения таким образом, чтобы военнослужащие были психологически совместимы.
2. При помощи досуговых мероприятий сформировать сплоченный воинский коллектив.
3. Проведение специалистами-психологами профилактики конфликтов внутри коллектива, устранение психологической напряженности в процессе общения;
4. Проведение психологических консультаций.

Так же одной из важных задач психологического сопровождения является анализ и правильное комплектование подразделений впервые, это необходимо чтобы в коллективе не было резонанса, конфликтов и т. д. Особенно важным это является при создании групп, которым предназначается выполнение особо важных заданий и операций.

Следовательно, цель психологического сопровождения – полноценная реализация психологического потенциала военнослужащих, развитие навыков рефлексии, изменения отношения к себе и другим, развитие эмоциональной гибкости, улучшение социально-психологической адаптации.

Выводы. Анализ психологической литературы и практики показывает содержательное определение базовых понятий системы психологического сопровождения военнослужащих специальных подразделений позволяет провести всестороннее изучение процесса становления и совершенствования психологической службы ВС РФ, установить закономерности, детерминанты и перспективы ее развития.

История — Психологическая служба

В конце прошлого века в системе высших учебных заведений стали формироваться социально-психологические службы. Вводились должности педагогов-психологов, создавались исследовательские психологические лаборатории, начали деятельность проблемные группы. Такой процесс был присущ и Белорусскому государственному университету. Так, в 1997 году в студенческом городке БГУ были введены в штатное расписание 2 единицы педагога-психолога. Примерно в это же время свою деятельность начал консультационный кабинет, в котором работали преподаватели и студенты кафедры психологии. Их деятельность, наработанный опыт, методологический материал и стал основанием для создания самостоятельного подразделения – психологической службы БГУ.

2000 год. 29 февраля 2000 года – это день, когда был подписан приказ БГУ № 40-ОД «Об организации психологической службы». Этот же приказ утвердил положение о службе, структуру и штатное расписание. И уже 1 марта 2000 года стало действовать штатное расписание службы, которое включало 1 единицу начальника, 1 единицу заместителя, 1 единицу педагога-психолога высшей категории, 3 единицы педагога-психолога 1 категории, 2,5 единицы педагога-психолога. Первым начальником службы стала заведующая кафедрой психологии, кандидат психологических наук Кравченко Л. С.

Психологическая служба была создана в целях оптимизации учебно-воспитательного процесса в БГУ, укрепления здоровья и работоспособности студентов и сотрудников. Соответственно основными задачами психологической службы стали:

• выявление социально-психологических факторов, негативно отражающихся на здоровье, эффективной деятельности
• студентов и сотрудников БГУ, и разработка путей и методов их преодоления;
• развитие профессионального самосознания студентов, развитие их психологической культуры, коммуникативной компетентности;
• формирование у студентов представлений о здоровом образе жизни, обучение релаксации, разрешению внутри- и межличностных конфликтов;
• оказание психологической помощи студентам в решении их личностных проблем, в том числе проблем обучения.

С сентября этого же года начинает работать организованный консультационный кабинет. Пока он совмещен с рабочими местами 3 психологов и центром групповой работы (помещение около 30 кв. м.), что создает определенные трудности в организации и проведении качественных консультаций. Но, тем не менее, в 2000-2001 учебном году за консультацией обращаются и получают квалифицированную помощь более 50 студентов. В последующем появятся и специально оборудованные, «изолированные» консультационные кабинеты. В 2007 году их будет уже шесть, а количество обращений возрастет до 300 и количество консультаций соответственно будет около 1000 в один учебный год.

2001 год. Дальнейшее развитие психологической службы связано с формированием форм групповой работы. Это различные семинары, гостиные, практические занятия и конечно социально-психологические тренинги. Весной 2001 года набирается и работает по программе формирования коммуникативных навыков первая тренинговая группа. Сам тренинг – это активные методы групповой психологической работы для развития компетентности участников в определенной области. Группа, как правило, состоит из 10 человек, режим работы – 1-2 занятия по 2,5 часа в неделю, программа тренинга состоит из 5-10 занятий. Темы тренингов, проводимых специалистами психологической службы БГУ, включают: личностного роста, креативности, развития коммуникативных навыков, межличностных отношений, уверенности, самопрезентации, по конфликтологии, самопознания и другие. В настоящее время разработано более 15 тренинговых программ. А по итогам данной деятельности вышел ряд изданий, где представлены программы различных тренингов для студенческой аудитории. Первыми в данном ряду стали учебно-методические пособия «Социально-психологические тренинги для студентов» (2002 г.) и «Психологические тренинги для студентов» (2004 г.) авторов Н.С. Даниловой и Н.В. Курило.

В это же время формируются и утверждаются базовые программы деятельности психологической службы. Среди них можно отметить такие как «Психодиагностика», «Социально-психологический тренинг», «Социально-психологический портрет студента», «Социальная активность студентов» и другие. Кроме этого, создаются специальные программы. Например, программа «Профилактика и отказ от курения» содержит практические занятия, специальную просветительскую информацию, методический материал, многое другое и призвана обеспечить целый комплекс мер по профилактике данного явления в студенческой среде. Позже, в 2005 году психологическая служба будет включена в состав исполнителей программ перспективного развития БГУ «Здоровье», «Развитие форм и методов включения студенчества в организацию учебно-воспитательного процесса», «Развитие идеологической и воспитательной работы».

Развертывание деятельности психологической службы требовало формирование основных принципов, которые емко характеризовали бы деятельность и были бы очевидными и понятными для студентов. Такими принципами деятельности стали:

Профессионально. В психологической службе работают дипломированные специалисты (высшее образование по практической психологии), многие имеют специальную подготовку (гештальт-терапия, психоанализ, коуч и др.).

Анонимно. Консультирование проводится специалистами психологической службы на анонимной основе, с гарантией сохранения конфиденциальной информации, а также они несут ответственность за доступ к информации и ее распространению. В службе принимается и действует профессиональный этический кодекс.

Бесплатно. Работа по основным видам деятельности психологической службы проводится специалистами без взимания платы.

2002 год. Это сложный год в становлении психологической службы БГУ. Еще мал опыт работы, материально-техническая база значительно отстает от потребностей организации деятельности, научно-методическая основа не сформирована, штатное расписание подвергается постоянным изменениям, руководство службой либо отсутствует, либо осуществляется периодически, окончательно нерешен вопрос, в каких отношения служба находится с другими структурными подразделениями университета (управление воспитательной работы, студенческий городок, факультеты и др.). Это год экспериментов и не всегда удачных.

Так, достаточно долго решался вопрос с основными объектами работы специалистов службы – это должны быть общежития со своим специфическим социумом или факультеты с акцентом на учебно-воспитательный процесс. Учитывая, что связь с факультетами не была налажена на достаточном уровне, упор был сделан на работу со студентами, проживающими в общежитии. Итог – в следующем году психологическая служба переподчиняется студенческому городку, где в это же время происходят преобразования в социально-педагогической сфере деятельности.

Еще одно проблемой стало наличие помещений закрепленных за психологической службой, а вернее их отсутствие, так как имеющиеся помещения формально относились к студенческому городку и учитывались, прежде всего, нужды данного структурного подразделения, что при такой постановке вопроса вполне естественно. Только за 2002-2003 учебный год психологическая служба четырежды меняла свое месторасположение.

2003 год. Прежде всего, следует отметить, конечно, реорганизацию психологической службы. Приказ БГУ № 217-ОД от 17.09.2003 г. «О психологической службе студенческого городка БГУ» переподчинил официально ее студенческому городку, изменив положение и переформировав штатное расписание. Конечно, такое преобразование дало определенный положительный эффект – усилилась материально-техническая база, решился вопрос с помещениями, стала формироваться значительная методическая база и т. д. Но вместе с тем возник ряд сложно разрешимых проблем.

Сложно было определиться с приоритетными направлениями деятельности, так как классические профилактическая, консультативная, диагностическая и коррекционно-развивающая не совсем вписывались в концепцию деятельности студенческого городка. Потребность последнего была направлена на развитие профилактической деятельности с исключением других или их подчинением, дополнением к выделенной. Так, под большое сомнение ставилась даже консультативная деятельность, что противоречило основным принципам организации психологической помощи и смещало деятельность службы в сторону сопровождения воспитательного процесса, делало больший акцент на социальную работу, нежели на психологическую. Но в будущем эта проблема была преодолена и были закреплены четыре основных вида деятельности – консультативная, диагностическая, профилактическая (просветительская и превентивная) и коррекционно-развивающую, и к ним можно добавить издательскую, методическую, исследовательскую, которые не являясь основными все же достаточно широко представлены в деятельности психологической службы.

Согласно новому положению усложнилась процедура подчинения и согласования вопросов деятельности службы. Так, в главе «Управление психологической службой» в п. 4.1. указывалось, что «психологическая служба в своей деятельности непосредственно подчиняется директору студенческого городка, заместителю проректора по учебно-воспитательной работе и социальным вопросам, а по вопросам воспитательной направленности в общежитиях согласовывает свою деятельность с заместителем директора студенческого городка по воспитательной работе». При этом общее руководство осуществлял начальник службы. Такая сложная схема, конечно, не способствовала эффективному развитию.

И еще одним «камнем преткновения» стало штатное расписание психологической службы. В этот период оно подвергалось многим, зачастую необоснованным изменениям. Ставки (заместитель начальника, педагог-психолог) преобразовывались в другие категории педагогических работников (начальник методического центра, методист), происходило разделение службы на две составляющие – работающие в общежитиях и согласовывающие свою работу, прежде всего, с методическим центром, и работающие на факультетах с подчинением начальнику службы.

Несмотря на организационные трудности, деятельность психологической службы продолжала развиваться достаточно быстрыми темпами. В этот период организовываются и начинают проводиться психологические гостиные. Это форма групповой работы, удачно сочетающая содержательную часть и атмосферу занятия, которая тоже специально организовывается. Одной из первых стала гостиная на тему музыкальной терапии. Такая форма работы сохранена до настоящего времени и проводиться в основном в общежитиях, где создать специальную атмосферу наиболее удобно и приемлемо. Например, в 2008-2009 учебном году психологические гостиные (их общее количество составило 37) в общежитиях посетили 388 студентов.

В этом же году возникает идея создания на базе психологической службы инфотелефона. Это обусловлено несколькими причинами. Во-первых, достаточно известной формой работы психолога является «телефон доверия». Создание такой полноценной услуги не представлялось возможным (недостаточный штат, невозможность постоянного дежурства и др. ), но, преобразовав ее в форму «инфотелефона», ряд вопросов, таких как консультирование, посредничество, взаимодействие со специалистом, решался. Во-вторых, существовала проблема ориентации студентов в информационном пространстве БГУ. Поэтому инфотелефон мог обеспечить психологическое сопровождение информационного пространства БГУ. Ведь человек обладающий информацией делает шаг в решении своих проблем.

Было организованно дежурство специалистов, формировалась информационная база (затем она стала не только сугубо университетской, но и содержала информацию о городских службах, республиканских социально-психологических организациях, специалистах смежных специальностей и др.), номер телефона достаточно широко рекламировался (объявления, университетская и факультетские газеты, сайт и др.). Позже, в 2007 году инфотелефон был преобразован в три диспетчерских пункта.

Как наиболее значительное достижение можно считать мероприятия с большими группами. Первым из таких мероприятий стало в декабре 2003 года занятие по психогимнастике на школе актива БГУ. В нем приняло участие более 70 человек, а протяженность его составила около 4 часов. Помимо основной программы было уделено особое внимание оценки эффективности такой формы работы и впечатлениям участников от методов работы. Для этого использовалась, в частности, методика «Полярные профили». Результаты оказались достаточно высокими в положительной составляющей, были получены хорошие отклики, что позволило такую форму работы закрепить и сделать постоянно действующей на мероприятиях подобного рода. Это тренинги, гостиные, ролевые и деловые игры, проводимые на группах от 80 до 200 человек. Из последних были проведены тренинги на командообразование (Школа старост, октябрь 2008 г.), «Пирамида потребностей А. Маслоу» (Школа актива БРСМ, октябрь 2008 г.), гостиные на сплочение (Школа актива студенческого городка, апрель 2007 г. и Школа журналистики, февраль 2008 г.), психологический КВН (Республиканский молодежный форум, ноябрь 2009 г.).

Более того, в последующем к такой деятельности были привлечены сами студенты, которые выступали фасилитаторами (школа актива студенческого городка, апрель 2004 г. ), соведущими (школа актива студенческого городка, апрель 2009 г.), котренерами (школа старост, октябрь 2008 г.), модераторами (школа актива, ноябрь 2008 г.) и т.д. Как результата, в 2007 году на базе психологической службы создается творческая мастерская.

В этом же году психологическая служба была впервые представлена на республиканской выставке научно-методической литературы педагогического мастерства и была отмечена в благодарственном письме МО РБ.

2004 год. К этому году служба становиться все более популярной в студенческой среде. И если данное словосочетание звучит не очень профессионально, но, по сути, хорошо передает отношения во взаимодействии «студент-психолог». Именно по инициативе студентов создаются и начинают действовать на базе психологической службы два формирования – студенческий психологический клуб и клуб ролевых игр.

Студенческий психологический клуб – сообщество студентов, интересующихся психологией. В марте 2004 года состоялось его торжественное открытие. Чуть позже был Приказ БГУ № 194-ОД от 31.05.2004 года «О студенческом психологическом клубе», который утвердил положение о нем. СПК в настоящее время – это регулярные встречи, различные мероприятия (посещение театров, просмотр кинофильмов, семинары и др.), студенческая психологическая библиотека, творческая мастерская, электронная рассылка. Так, в 2008-2009 учебном году состоялось 13 мероприятий в рамках клуба, которые посетили 234 студента.

В 2005 году СПК занял 2 место в конкурсе БГУ «Лучший молодежный проект». Благодаря этому для нужд клуба были приобретены компьютер и принтер.

Отдельно следует отметить деятельность творческой мастерской, которая действует на базе студенческого психологического клуба. По большому счету это тоже был запрос студентов, которые свою социальную активность направляли на гуманитарную, благотворительную деятельность. Их потребность состояла в психологической поддержке и освоению основ психологии, чтобы их использовать, например, в волонтерской деятельности. Специалисты психологической службы оказывали помощь студентам, которые выезжали с социальными акциями в дома ребенка, хосписы, реабилитационные центры, работали в студенческой юридической клинике. Кроме этого, были организованы обучающие занятия для студентов работавших по проектам профориентации в школах г. Лида и Лидского района (январь 2009 г., более 80 участников), командообразования в группах первого курса (сентябрь 2009 г., более 140 участников).

В этом же году была поддержана инициатива студентов о деятельности клуба ролевых игр «Врата измерений». Ролевая игра – это вид драматического действия, участники которого выбирают модель поведения в рамках выбранных ими ролей, руководствуются характером своей роли и внутренней логикой среды действия, а не внешним сценарием. Клуб ролевых игр предназначен для студентов БГУ, цель деятельности клуба – формирование и развитие психологической культуры и актерских качеств его членов. За свою деятельность в клубе было проведено более 40 игр, которые посетили около 600 студентов.

Так как данная форма работы перестала быть актуальной, снизилась посещаемость и исчерпала себя организационно (например, основной состав мастеров игр завершил обучение в БГУ), в 2007 году данный клуб прекратил свое существование. И все же почин не был утрачен и получил продолжение во включении подобной методики работы в другие сферы деятельности психологической службы – ролевые и деловые игры в рамках дней психологии, интерактивный театр, психологические гостиные и другие.

2005 год. Еще одна веха в истории психологической службы. Как итог работы, возросшая востребованность, налаженное эффективное взаимодействие со многими структурными подразделениями БГУ (факультеты, общежития, управления, общественные молодежные организации) служба фактически, а затем и формально снова становиться общеуниверситетским подразделением. Это закрепляет Приказ БГУ № 89-ОД от 11.04.2005 г., который реорганизовал психологическую службу, вывив ее из состава студенческого городка. С этого момента служба стала подчиняться непосредственно проректору по учебно-воспитательной работе и социальным вопросам. Указанный приказ утвердил положение о психологической службе, структуру и штатное расписание: начальник, педагог-психолог 1 категории – 1 единица, педагог-психолог 2 категории – 4 единицы, педагог-психолог – 4 единицы.

На этот же год приходится первый юбилей службы – 5-летие. К этой дате приурочен и с успехом проходит обучающий семинар для студентов актива БГУ «Социальное взаимодействие» (25-27.02.2005 г.). Он организован специалистами службы и включает в программу презентацию «Психология и ее возможности», танцевальный релакс, мастер-классы, групповую дискуссию, психологический капустник, ролевые игры. В работе семинара приняли участие более 150 студентов актива БГУ, а также приглашенные студенты актива Академии управления при Президенте РБ, Белорусского государственного педагогического университета им М. Танка, Белорусского государственного медицинского университета. По итогам семинара был выпущен сборник материалов.

Всегда был и остается актуальным вопрос информационного обеспечения деятельности психологической службы. То, что это крайне необходимо понятно, но как организовать информацию, как ее преподнести, чтобы эффективно и оперативно обеспечить ею потребителя.

В этом году была осуществлена первая попытка создать сайт психологической службы БГУ. И, несмотря на организационные и ресурсные трудности, он был создан и функционировал больше двух лет. Но создать сайт это оказалось только половина проблемы, вторая состояла в том, чтобы его поддерживать в постоянном рабочем состоянии, обновлять и совершенствовать. Учитывая, что специалиста такого рода в службе не было и своих сил явно не хватало, привлечение студентов к данной работе только временно решало проблему, то отдельный сайт был преобразован в информационную страничку на сайте БГУ. На данный момент острой проблемы возобновления работы сайта психологической службы БГУ нет, хотя работы по созданию такого информационного ресурса ведутся, тем более что начальный путь пройден.

А информационное обеспечение деятельности службы осуществляется следующими средствами:
— информационные стенды: главный стенд в университетском городке, информационные стенды службы на факультетах, информационные стенды педагога-психолога в общежитиях;
— электронная рассылка: формирование запроса, информационная база электронных адресов, адресные группы, система рассылки и другое;
— информационный ресурс на сайте БГУ www.bsu.by;
— информационная раздатка: флайеры, информационные карточки, буклеты, мини-информация и другое;
— информационные папки на факультетах, в которых накапливается, обновляется, актуализируется информация, связанная с деятельность психологической службы БГУ и других организаций подобного рода;
— постоянно действующая выставка методических материалов, созданных специалистами службы.

2006 год. 30 мая 2006 года было принято решение Ученного совета БГУ, в котором п.7 определял редакционно-издательскому совету предусмотреть выделение в Тематическом плане изданий БГУ 200 страниц в год для психологической службы БГУ. А в ноябре была утверждена серия изданий психологической службы БГУ под названием «Психологический спектр познания». В данной серии вышли пособия «Эмоционально-волевая саморегуляция», «Психогигиена», «Новые образовательные услуги: студенческий психологический клуб», «Новые образовательные услуги: дни психологии», «Правила успешного студента», «Социально-психологический тренинг: программы формирующей тематики» и «Социально-психологический тренинг: программы развивающей тематики». Следует отметить, что данное достижение стало возможно тому, что с 2003 года специалистами выпускались научно-методические и практические материалы в серии «Психологический практикум». В ней вышло 6 изданий общим объемом 310 стр. и тиражом 600 экз.

Часто деятельность службы заключается в работе со специальными группами (тренинговые, группа актива и др.) с расчетом на их активность. И совсем незначительная часть организации работы предусматривает взаимодействие с «простым» студентом, обеспечивает доступность, эффективное и паритетное сотрудничество. Чтобы удовлетворить подобный запрос, был разработан проект «Дни психологии», первый из которых был реализован 14-16 ноября 2006 года на факультете прикладной математики и информатики БГУ. В последующие годы было реализовано еще 12 подобных проектов на различных факультетах БГУ, а общее количество участников превысило 4000 человек. Приказ БГУ № 72-ОД от 28.02.2008 года «О днях психологии» утвердил положение о данном мероприятии.

По своим функциям Дни психологии имеют много общего с другими образовательными услугами: обучением, воспитанием, развитием личности студентов, социализацией, включающей в себя адаптацию к системе профессиональных и межличностных связей. Это комплексное мероприятие, которое проводиться на факультетах и состоит из олимпиады по психологии, презентации, экспресс-диагностики, различных конкурсов, аукциона психологических услуг (мониторинг), брифинга, практических занятий, специальных занятий (кураторы, актив).

Цель данного проекта – повышение психологической культуры студентов, проведение профилактической работы, информирование о деятельности психологической службы БГУ. Среди важнейших функций следует отметить:
Образовательная. Удовлетворяет интерес студентов в психологических знаниях, расширяет их кругозор в многообразии психологической практики, систематизирует навыки и умения.

Развивающая. Направлена на саморазвитие, на осознание своих возможностей, опыта, ресурсов в достижении целей.
Воспитательная. Призвана утвердить гуманистический характер общественной жизни, положительное отношение личности к социальной организации, мироустройству, знание и понимание своего места в данной системе, чувство гражданина, патриота.

Социальная. Активно используется групповая работа, взаимодействуют люди различного статуса, используется опыт тех, кто воспитывает уверенность в себе, повышает социальную активность. Благодаря этому эффективно осуществляется социализация, освоение социального опыта, самореализация в социальной сфере.

Адаптивная. Связана с предыдущей, так как социально активный человек легко адаптируется в новых условиях жизни, учебы, работы, он более продуктивно трудится. Вопросы социализации и адаптации включаются в программу дней, находят свое отражение на презентациях и практических занятиях.

Дни психологии, несомненно, являются одним из ключевых мероприятий психологической службы БГУ. Более того, они стали прообразом организации таких мероприятий в университет и по другим областям – Дни права, Дни белоруской истории.

2007 год. Конечно, деятельность психологической службы не «замыкалась» только в пределах БГУ. Было достаточно много мероприятий городского, республиканского и международного уровней, в которых принимали участие специалисты службы. Но масштабными мероприятиями организованными и проведенными в комплексе специалистами психологической службы БГУ стали интенсивный тренинг по психогимнастике и практическое занятии «Развитие качеств руководителя. Принятие управленческих решений» в рамках II Съезда Содружества студенческих и молодежных организаций «Международный студенческий форум» (29.01-2.02.2007 г.), в которых приняли участие более 100 человек. Затем организовывались и проводились психологические гостиные, интенсивные тренинги и практические занятия на Республиканской зимней школе студенческой журналистики (февраль 2008г.), Республиканском студенческом форуме «Рожденные в Беларуси» (ноябрь 2009 г.).

С этого года начала свою работу в рамках студенческого психологического клуба творческая мастерская (описание представлено в разделе 2004 года в материалах по клубу).

И еще одно событие, мимо которого пройти нельзя. По инициативе студентов проходит своеобразный конкурс на символ психологической службы БГУ. Студентом физического факультета Александром Криштафовичем разрабатывается и принимается к использованию современный символ, который в полной мере отражает область деятельности психологической службы (стилизованная буква Y), принцип работы (символ круга с вписанным названием службы как «круг баланса»), социальное пространство (веточка знаний как символ БГУ). Данный символ широко используется во всей издательской, информационной деятельности, он занимает свое законное место на униформе психологической службы БГУ.

2008 год. Мероприятий, проводимых специалистами психологической службы, становиться все больше и возникает необходимость их систематизировать и классифицировать. Такая работа осуществлялась специалистами службы последние два года, а итогом стала классификация, представленная в издании «Новые образовательные услуги: Дни психологии», где методологических обоснованы такие формы практических занятий, как мини-тренинг, Тренинговое занятие, семинар, семинар-тренинг, практикум, семинар-практикум, деловая и ролевая игры. Систематизация предполагала определение двух составляющих: система формирования и развития комплекса практических занятий и система, обеспечивающая востребованность данной формы работы.

Вторая система нашла свое отражение в создании эффективного взаимодействия со структурными подразделениями БГУ через организацию и проведение практических занятий по психологии. Первым такой опыт был осуществлен со специалистами Фундаментальной библиотеки БГУ (Приказ БГУ № 228-В от 26. 03.2008 года «О проведении практических занятий по психологии») и получил положительные отклики. В дальнейшем был разработан комплекс практических занятий со студентами специально для факультетов. В настоящее время он включает в себя более 35 занятий по пяти блокам – самопознание, коммуникативный, гендерная тематика, формирование навыков (риторики, уверенности, имиджа и др.), саморегуляция. Каждое занятие соответствует стандарту обычного учебного, протяженностью 1 час 20 минут, а содержательное наполнение имеет специфику психологической работы (тренинг, диагностика, первичное консультирование, превентивная деятельность).

Также в этом году официально принимается (включается в рабочий план, разрабатываются программные действия и т.д.) проект психологической службы «Дистанционное психологическое тестирование». Об этом свидетельствует и Приказ БГУ № 864-ПС от 30.09.2008 года «О проведении дистанционного психологического тестирования». Ранее он существовал как пилотажный проект (2006-2007 гг. ) и проходит апробацию. И если в 2006 году приняло участие в проекте около 200 студентов, то в 2009 – более 2000 студентов 16 факультетов БГУ. Принципиальным при этом остается вопрос добровольного участия факультетов в данном тестировании.

Цель проекта – организованная возможность пройти психологическое тестирование с использованием компьютерных сетевых ресурсов БГУ, мониторинг, «первичное» консультирование, профилактика (социально-психологическая опека). Непосредственно диагностика проводится по методикам определения социальных характеристик личности (социотипы по методике Д. Кейерси), ситуативной и личностной тревожности (опросник Ч.Д. Спилбергера и Ю.Л. Ханина), мотивации обучения (тест Т.И. Ильиной). Полученные данные позволяют самим студентам определить свой текущий статус, помогающий сориентироваться в социальной структуре университета, выбрать эффективную стратегию адаптации, выработать тактику выстраивания позитивного взаимодействия на уровнях студент – студент, студент – преподаватель, студент – педагогический работник, студент – администратор. Кроме этого, он ознакамливается с инфраструктурой университета (медиатеки, социально-педагогические и психологические центры, управленческие структуры и т.д.), осуществляет практическое взаимодействие со специалистами в социальной сфере как куратор, педагог-психолог, социальный педагог, студенты актива.

Полученные данные формируются в базу и используются в анализе эффективности учебно-воспитательного процесса, проведении мониторинга, но существенный вклад все же вноситься в специализированную сферу каждого факультета, студенты которого прошли тестирование. Поэтому данные по открытым методикам как Д. Кейерси используется достаточно широко при общей характеристике студентов 1 курса, выборе и обосновании студентов актива, формировании эффективной структурной композиции академической группы, по методике Т.И. Ильиной для оптимизации учебного процесса, а данные по методике определения тревожности носят закрытый характер и используются при работе специалистов, в специальных обсуждениях, определенных случаях, что полностью соответствует требованиям этического кодекса психолога по работе с информацией.

Благодаря тесной работе со студенческими общественными организациями, органами студенческого самоуправления, со студентами, включенными в различные формирования на базе психологической службы (тренинги, клуб, гостиные и др.), студентами факультетов, на которых организовывались и проводились мероприятия социально-психологической направленности, сформировалась группа студентов, которые изъявили желание более плодотворно сотрудничать, стать посредниками между специалистами службы и студентами. Так образовался студенческий психологический актив. В него вошли представители 14 факультетов БГУ. А деятельность, носящая пока экспериментальный характер, развернулась в области организации на факультетах практических занятий для целевых, мотивированных групп, помощи в организации и проведении мероприятий психологической службы на факультетах и в университете целом, а также оказания содействия в информационном обеспечении деятельности психологической службы. Как пример, можно указать на факт, что по инициативе психологического актива были организованы информационные стенды на факультетах журналистики, философии и социальных наук, создан сценарный план психологической гостиной для школы актива студенческого городка (апрель 2009 г. ), разрабатывается путеводитель по психологической службе БГУ. Этот вид деятельности представляется очень перспективным.

2009 год. С каждым годом становиться все сложнее излагать именно инновационную деятельность психологической службы. И причина проста и понятна – весь комплекс мероприятий, описанный выше, не является единичным явлением, а включается в постоянный план работы, формируя основы практической работы. Таким образом, современная насыщенность деятельности службы достаточно высока и совершенствуется в рамках выбранных и закрепленных форм и методов работы. В данной ситуации найти что-то новое, разработать и внедрить это весьма сложно из-за нехватки времени, сил, кадров. И это очень правильный и эффективный путь развития любого подразделения. Он очевиден и для тех социальных объектов и субъектов, с которыми психологическая служба работает.

Единственной существенной проблемой является потребность «остановиться» и оценить все сделанное. Что в этом году очень удачно разрешилось благодаря XII Республиканской выставке научно-методической литературы и педагогического опыта «Социально-педагогическое и психологическое сопровождение становления личности обучающихся и их профессиональное становление» (7-10. 04.2009 г.). Психологическая служба презентовала свои наработки в комплексе всей работы БГУ в данном направлении, но тема выставки и ее организация позволила сделать упор на деятельность психологической службы, ее обеспечение в самом широком смысле. А специалисты смогли оценить все это, внести свои критические замечания, высказать суждения и рассуждения на тему текущих и перспективных видов деятельности психологической службы. Несомненно, данный опыт был бесценен.

В соответствии с этим среди всего разнообразия мероприятий на выставке специалистами психологической службы были представлены экспресс-диагностика «Познай себя», которая реализуется в рамках Дней психологии, студенческий психологический клуб (принципы организации и деятельности), комплекс практических занятий, серия публикаций «Психологический спектр познания», Очень порадовало, что экспозиция психологической службы БГУ вызвала живой интерес, многочисленные отклики (и положительные, и немного критические), бурное обсуждение среди специалистов. Многие выразили желание перенять накопленный опыт, трансформировать его под свои условия, наладить эффективное и взаимовыгодное сотрудничество. Психологическая служба БГУ и ранее очень эффективно сотрудничала (и продолжает это делать) с коллегами из Минских педагогического и экономического университетов, университета культуры и искусств, Полоцкого университета, а в последнее время список расширили филиал российского социального университета в г. Минске, Гродненский и Гомельский университеты, Мозырский педагогический университет, Тульский университет, Таганрогский педагогический институт и многие другие.

По итогам работы выставочный комплекс БГУ был отмечен диплом 1 степени МО РБ.

2010 год. В этом году психологической службе БГУ исполняется 10 лет. И как всегда мы встречаем юбилей «в работе», для чего разработан и реализован проект «Фестиваль практической психологии». Его составные части направлены на презентацию деятельности психологической службы БГУ (для студентов и специалистов), реализацию отдельной программы для студентов – будущих психологов и отдельной программы для специалистов в сфере практической психологии. В целом программа Фестиваля включает 15 мероприятий. Он был осуществлен на более чем 7 площадках специалистами психологической службы БГУ, а также специально приглашенными коллегами из различных структурных подразделений, учреждений образования, социально-психологических центров.

Итак, история развития психологической службы Белорусского государственного университета разнообразна и насыщена событиями, олицетворяет непростой, но поступательный и логичный путь, путь созидания и творческого подхода к организации такой непростой, но нужной, востребованной деятельности. А среди задач на будущее можно выделить следующие:

— Система дополнительного психологического образования для студентов непрофильных специальностей, а также повышение квалификации в вопросах психологии управленческих кадров, педагогов, кураторов, специалистов-смежников. Необходимо развитие таких методов как курсы повышения квалификации, библиография, психологическое просвещение, психологические мероприятия образовательного и просветительского уровня (олимпиады, школы актива, клубы) и другие.

— Совершенствование (а часто создание) системы координации действий различных служб и подразделений в кризисных социально-психологических ситуациях. Традиционно высшее учебное заведение обладает значительным управленческим, административным, социальным, педагогическим ресурсами, но зачастую он используется не эффективно, особенно, когда задействуются несколько ресурсов одновременно. Возможно, необходим даже официальный документ, регламентирующий действия различных подразделений и определение уровня их ответственности в подобных ситуациях, а также выделение временного координационного центра.

— Формирование психологического пространства высшего учебного заведения. Это предусматривает анализ организационной структуры высшего учебного заведение, выявление потребностей пространственных социально-психологических зон и построение работ, исходя именно из этих потребностей. Например, в зоне учебных корпусов необходима работа по оптимизации учебно-воспитательного процесса, а зоне студенческих общежитий – социально-воспитательного процесса. Должен быть единый центр, который осуществлял бы координирующие функции социально-психологической деятельности, а также обеспечивал научно-методическое сопровождение.

— Расширение полномочий психологической службы в рамках высшего учебного заведения. Часто речь уже идет о проводимой психологической службой высшего учебного заведения социально-психологической экспертизе, т.е. те или иные действия и решения могут и должны анализироваться специалистами психологической службы с целью избегания негативных последствий.

— Информационное обеспечение деятельности психологической службы высшего учебного заведения и практических психологов. Также немаловажна проблема включенности психолога в информационное пространство высшего учебного заведения. Причем необходимо обеспечить выполнение двух основных условий: доступность информации психологу и подконтрольность распространяемой информации со стороны психолога (особенно неадекватных психологических знаний посредством СМИ).

Порой проблема развития психологической службы высшего учебного заведения кажется отдаленной и несущественной в данный момент времени, но реальные шаги, предпринимаемые именно сейчас, позволят избежать в будущем многих ошибок и выстроить действенную систему оказания психологических помощи.

1Y0-201  
CAP  
300-075  
210-060  
200-125  ,
MB6-703  
100-105  ,
1Z0-803  
PEGACPBA71V1  
200-355  
642-732  ,
300-075  
70-534  ,
350-001  
1Z0-061  
210-060  
300-208  
70-411  
70-483  
642-999  
1Z0-804  
101-400  
220-802  
OG0-093  
200-310  
74-678  
3002  
1Z0-061  
PR000041  
350-080  
70-534  
1z0-808  
CRISC  ,
000-105  ,
ICGB  ,
70-463  
400-201  ,
70-534  
OG0-091  
102-400  
MB6-703  
000-089  
810-403  

Организационная психология: что это такое, преимущества и инструменты

Организационная психология направлена ​​на то, чтобы помочь компаниям оценить навыки, способности, восприятие и потенциал сотрудников для достижения целей организации, способствуя их человеческому и профессиональному развитию.

В этой статье вы узнаете, из чего он состоит, каковы его преимущества и наиболее важные инструменты, которые он использует для повышения производительности и благополучия рабочей силы.

Что такое организационная психология?

Проще говоря, организационная психология изучает поведение человека на рабочем месте. Основное внимание уделяется оценке индивидуальной, групповой и организационной динамики и использованию этого исследования для поиска решений проблем, которые улучшают благосостояние и производительность организации и ее сотрудников.

Организационная психология в первую очередь связана с согласованием интересов компании и потребностей ее рабочей силы. Его цель — улучшить качество жизни сотрудников и условия для достижения выдающихся результатов и эффективности.

Организационные психологи изучают, как принимаются решения, насколько эффективна организационная коммуникация и как члены команды взаимодействуют и сотрудничают. Знание ответов на эти и многие другие вопросы помогает владельцам бизнеса оценить, где изменить системы и динамику, чтобы их бизнес работал лучше.

Преимущества организационной психологии

Вот некоторые преимущества организационной психологии как для компаний, так и для сотрудников:

• Для компаний

Внедрение программы организационной психологии предлагает многочисленные преимущества для компании, поскольку это область психологии, которая пытается поддерживать интересы компании и ее сотрудников совместно и на благо. Кроме того, он выполняет примирительные функции между ними.

Целью этой области является предложение стратегий по укреплению организационной культуры. Это способствует созданию здоровой окружающей среды, что значительно повышает производительность и приверженность сотрудников. Следовательно, это будет означать снижение текучести кадров и новые процессы найма.

• Для сотрудников

Задачи, выполняемые организационной психологией, помогают более эффективно решать проблемы. Во многих случаях им даже помогают сами сотрудники, чтобы они чувствовали себя частью решения.

Кроме того, эта область также отражает улучшение качества жизни сотрудников. Психологи пытаются узнать их предпочтения и продвигают меры, которые позволяют им лучше примириться со своей личной жизнью, карьерными планами, отношениями с коллегами и т. д., что позволяет им чувствовать себя более комфортно в своей работе.

Основные области организационной психологии

Основными областями организационной психологии являются:

1.

Подбор персонала

Организационная психология помогает отделу кадров разрабатывать процессы найма и отбора персонала, включая объявления о вакансиях, определение основных квалификаций и разработка селекционных оценок.

2. Обучение и развитие сотрудников

Промышленные психологи проводят анализ работы, в ходе которого определяются навыки и способности, необходимые для эффективного выполнения конкретной работы. Информация и идеи, полученные в результате этих анализов, используются для разработки и оценки программ развития навыков и обучения сотрудников.

3. Удовлетворенность сотрудников и трудовая жизнь

Организационная психология имеет дело с удовлетворенностью работой, трудовой мотивацией, здоровьем, безопасностью и благополучием сотрудников.

В этом смысле роль этой области психологии заключается в оценке благополучия и счастья сотрудников на работе, поиске путей улучшения культуры на рабочем месте и применении программ для совмещения работы и семейной жизни, если это необходимо.

4. Оценка эффективности

Организационная психология помогает организациям измерять и управлять эффективностью сотрудников путем разработки и проведения оценки эффективности, выявления пробелов в навыках и предоставления отзывов и рекомендаций.

Отзывы сотрудников, полученные в результате этих оценок, часто используются для обоснования решений, касающихся компенсации и продвижения по службе.

5. Организационное развитие и управление

Организационная психология также связана со структурой и эффективностью организации. Организации требуется эта область для определения степени эффективности, производительности и прибыльности, а также для помощи в принятии решений, связанных с культурой работы организации и структурными изменениями.

Ценные инструменты для организационной психологии

Теперь, когда вы знаете, что такое организационная психология и в чем ее преимущества, мы представляем вам четыре основных инструмента для применения на практике в вашей организации:

1.

Оценка DISC для организационной психологии

Методология DISC оценивает личность человека по четырем поведенческим категориям: доминирование, влияние, напористость и добросовестность. Таким образом, оценка DISC помогает работодателям тремя способами: при приеме на работу, обучении и разрешении межличностных конфликтов.

Например, при собеседовании с кандидатом его личностный профиль может указывать на то, что он подходит для конкретной работы. При обучении сотрудника обучение может быть адаптировано к его стилю обучения. Понимание динамики их поведения облегчает переговоры, если между сотрудниками возникают проблемы.

2. Опросник личности Хогана (HPI)

Опросник личности Хогана (HPI) определяет талантливых людей по двум критериям: их яркое поведение и их сильные стороны в работе.

Собеседования Hogan Personality Inventory стали более эффективными, так как кандидатам назначаются роли, в которых их навыки могут проявить себя.

Привлечение людей, соответствующих корпоративной культуре, повышает вероятность лучшей командной работы. Кроме того, программы обучения могут быть ориентированы на потребности сотрудников, способствуя их карьере.

3. Опросник профессионального характера

Этот инструмент оценивает пригодность для конкретной должности, коллектива и рабочей среды. Из различных доступных версий теста OPQ32 является наиболее полным, поскольку вопросы предназначены для оценки 32 личностных качеств, имеющих отношение к рабочей среде.

Ответы раскрывают стиль работы каждого в трех областях: мышление, чувства и отношения. Работодатели используют анкету для найма, построения команды и подготовки будущих лидеров.

16 Опросник личностных факторов

Эта оценка позволяет предсказать, как люди будут реагировать на определенные рабочие ситуации. По сравнению с 28 утверждениями на DISC, 16PF содержит 185 разделов с несколькими вариантами ответов, выполнение которых занимает в среднем 30 минут.

Каждый раздел содержит несколько утверждений, которые требуют, чтобы человек указал уровень своего согласия по пятибалльной шкале. Затем тестовый анализ оценивает каждую черту как низкую или высокую.

Этот личностный тест получил высокие оценки организационных психологов за реалистичность и практическое применение. Работодатели используют 16PF для выявления самых сильных кандидатов с многообещающим потенциалом для продвижения по службе.

Примените организационную психологию в своей компании!

Глубокое знание своих сотрудников с момента найма является фундаментальным фактором для определения того, является ли это идеальным вариантом для выполнения роли и деятельности, требуемых вашей организацией, и реализации оптимальных программ обучения и развития.

Помните, что вы можете использовать QuestionPro для выполнения любой из вышеуказанных оценок. Если вы еще не знакомы с платформой, мы предлагаем вам создать бесплатную учетную запись, чтобы начать тестирование всех ее функций.

Или, если вы ищете полный инструмент для управления своим человеческим капиталом, пришло время познакомиться с QuestionPro Workforce, платформой, специализирующейся на рабочей среде, опыте сотрудников и многом другом. Запланируйте демонстрацию прямо сейчас или напишите нам в чат, чтобы получить больше информации!

ПОДЕЛИТЕСЬ ЭТОЙ СТАТЬЕЙ:

Что такое организационное поведение (ОП) и почему оно важно?

Что такое организационное поведение (ОП)?

Организационное поведение — это академическое исследование того, как люди взаимодействуют внутри групп. Принципы изучения организационного поведения применяются в первую очередь в попытках сделать бизнес более эффективным.

Key Takeaways

• Организационное поведение — это академическое исследование того, как люди взаимодействуют внутри групп, и его принципы применяются в первую очередь в попытках сделать бизнес более эффективным.
• Изучение организационного поведения включает в себя области исследований, посвященных повышению производительности труда, повышению удовлетворенности работой, продвижению инноваций и поощрению лидерства, и является основой корпоративных человеческих ресурсов.
• Эффект Хоторна, описывающий, как может измениться поведение испытуемых, когда они знают, что за ними наблюдают, является наиболее известным исследованием организационного поведения.
• Организационное поведение встроено в человеческие ресурсы, такие как удержание сотрудников, вовлеченность, обучение и культура.
• Организационное поведение — это часть организационной теории, изучающая более целостный способ структурирования компании и управления ее ресурсами.

Организационное поведение

Понимание организационного поведения (OB)

Изучение организационного поведения включает в себя области исследований, посвященных повышению производительности труда, повышению удовлетворенности работой, содействию инновациям и поощрению лидерства. Каждая из них имеет свои рекомендуемые действия, такие как реорганизация групп, изменение структуры вознаграждения или изменение методов оценки эффективности.

Истоки организационного поведения

Изучение организационного поведения берет свое начало в конце 1920-х годов, когда Western Electric Company запустила известную теперь серию исследований поведения рабочих на своем заводе Hawthorne Works в Цицероне, штат Иллинойс.

Исследователи задались целью определить, можно ли повысить продуктивность рабочих, если бы их среда была модернизирована за счет лучшего освещения и других улучшений дизайна. К своему удивлению, исследователи обнаружили, что окружающая среда менее важна, чем социальные факторы. Например, важнее было, чтобы люди ладили со своими коллегами и чувствовали, что начальство их ценит.

Эти первоначальные результаты вдохновили на серию широкомасштабных исследований в период с 1924 по 1933 год. Они включали влияние на производительность перерывов в работе, изоляции и освещения, среди многих других факторов.

Эффект Хоторна, описывающий, как может измениться поведение испытуемых, когда они знают, что за ними наблюдают, является самым известным исследованием организационного поведения. Исследователей учат учитывать, может ли (и в какой степени) эффект Хоторна исказить их выводы о человеческом поведении.

Организационное поведение не было полностью признано Американской психологической ассоциацией в качестве области научных исследований до 1970-х годов. Тем не менее, исследование Хоторна признано за подтверждение организационного поведения как законной области изучения, и это основа профессии HR (HR) в том виде, в каком мы ее знаем сейчас.

Эволюция поведения организации

У лидеров Хоторнского исследования было несколько радикальных идей. Они думали, что могут использовать методы научного наблюдения для увеличения количества и качества работы сотрудников, и они не рассматривали работников как взаимозаменяемые ресурсы. Они думали, что рабочие уникальны с точки зрения их психологии и потенциального соответствия компании.

В последующие годы концепция организационного поведения расширилась. Начиная со Второй мировой войны, исследователи сосредоточились на логистике и науке управления. Исследования Школы Карнеги в 1950-х и 1960-х годах укрепили эти рационалистические подходы к принятию решений.

Сегодня эти и другие исследования превратились в современные теории бизнес-структуры и принятия решений. Новыми границами организационного поведения являются культурные компоненты организаций, такие как то, как раса, класс и гендерные роли влияют на групповое построение и производительность. Эти исследования учитывают, как личность и происхождение влияют на принятие решений.

Организационное поведение ничем не отличается от других форм анализа психологического поведения. Он просто подчеркивает, как люди действуют и работают вместе в бизнес-среде.

Обучение организационному поведению

Академические программы, посвященные организационному поведению, можно найти в бизнес-школах, а также в школах социальной работы и психологии. Эти программы опираются на области антропологии, этнографии и исследований лидерства и используют количественные, качественные и компьютерные модели в качестве методов исследования и проверки идей.

В зависимости от программы можно изучать определенные темы организационного поведения или более широкие области внутри него. Конкретные затронутые темы включают познание, принятие решений, обучение, мотивацию, переговоры, впечатления, групповой процесс, стереотипы, а также власть и влияние. Более широкие области исследования включают социальные системы, динамику изменений, рынки, отношения между организациями и их окружением, влияние социальных движений на рынки и силу социальных сетей.

Методы изучения организационного поведения

Организационное поведение можно изучать с помощью различных методов сбора данных. Опросы — популярный метод исследования организационного поведения. Они включают в себя просьбу людей ответить на ряд вопросов, часто с использованием шкалы Лайкерта. Целью опроса является сбор количественных данных об отношении, поведении и восприятии, связанных с определенной темой. Аналогичным образом компании могут проводить интервью для сбора данных об опыте, отношении и восприятии отдельных лиц.

Компании также могут собирать данные, не взаимодействуя напрямую с субъектами исследования. Наблюдения включают в себя наблюдение за людьми в реальных условиях для сбора данных об их поведении, взаимодействиях и процессах принятия решений. Тем временем компания может проводить тематические исследования для углубленного изучения конкретной организации, группы или отдельного лица.

В ситуациях, когда на самом деле нет прецедента, компании могут изучать организационное поведение, проводя эксперименты. Манипулируя одной или несколькими переменными одновременно, чтобы наблюдать влияние на конкретный результат, компания может получить лучшее представление о том, как корректировки организационного поведения меняют отношение сотрудников.

Данные о поведении организации могут быть количественными или качественными.

Организационное поведение и управление персоналом

Организационное поведение является особенно важным аспектом человеческих ресурсов. Лучше понимая, как и почему люди работают определенным образом, организации могут лучше нанимать, удерживать и использовать сотрудников для достижения своей миссии. Конкретные аспекты организационного поведения, связанные с HR, перечислены ниже.

Вербовка

Исследование организационного поведения используется для выявления навыков, способностей и качеств, необходимых для работы. Эта информация используется для разработки описаний должностей, критериев отбора и инструментов оценки, чтобы помочь менеджерам по персоналу определить лучших кандидатов на должность. Это особенно верно для ролей, которые могут иметь технические аспекты, но в большей степени зависят от социальных навыков.

Обучение

Организационное поведение можно использовать для разработки и реализации программ обучения и развития, повышающих квалификацию сотрудников. Эти программы могут быть сосредоточены на таких темах, как общение, лидерство, командная работа, разнообразие и инклюзивность. Кроме того, организационное поведение можно использовать для лучшего понимания того, как каждый человек может уникально подходить к обучению, что позволяет использовать более индивидуальные подходы, основанные на разных стилях.

Управление производительностью

Организационное поведение используется для разработки систем управления эффективностью, которые согласовывают цели сотрудников с целями организации. Эти системы часто включают показатели эффективности, механизмы обратной связи и процессы оценки эффективности. Используя организационное поведение, компания может лучше понять, как ее персонал будет работать для достижения общих целей и чего можно достичь.

Вовлечение сотрудников

Организационное поведение используется для разработки стратегий повышения вовлеченности и мотивации сотрудников. Эти стратегии могут включать программы признания и вознаграждения, инициативы по вовлечению сотрудников и возможности карьерного роста. Из-за финансовых стимулов получения зарплаты организационное поведение стремится выйти за рамки поощрения людей зарплатой и пониманием способов улучшить рабочее место с помощью других интересов.

Культура

Исследования организационного поведения используются для развития и поддержания положительной организационной культуры. Это включает в себя разработку стратегий, которые поддерживают благополучие сотрудников, доверие и общее видение будущего. Поскольку каждый человек может действовать по-своему, от организационного поведения зависит смешение личностей, объединение опыта и объединение людей для общего дела.

Организационное поведение и организационная теория

Организационное поведение и организационная теория являются родственными областями изучения, но у них есть некоторые важные различия. В то время как организационное поведение связано с пониманием и улучшением поведения людей, организационная теория занимается разработкой и проверкой теорий о том, как организации функционируют и как их можно эффективно структурировать.

Организационная теория опирается на концепции и теории из экономики, социологии, политологии и других социальных наук. Он направлен на то, чтобы понять, как устроены организации и как они работают. В некоторых аспектах организационное поведение можно рассматривать как подмножество организационной теории.

Обе области важны для понимания и улучшения организационной деятельности, и они часто пересекаются в своих темах и методах исследования. Однако организационная теория часто гораздо шире и не фокусируется на отдельных людях.

Примеры организационного поведения

Результаты исследований организационного поведения используются руководителями и специалистами по связям с общественностью, чтобы лучше понять культуру бизнеса, как эта культура помогает или мешает производительности и удержанию сотрудников, а также как оценивать навыки и личность кандидатов в процессе найма.

Теории организационного поведения дают информацию для реальной оценки и управления группами людей. Есть несколько компонентов:

• Личность играет большую роль в том, как человек взаимодействует с группами и производит работу. Понимание личности кандидата с помощью тестов или разговора помогает определить, подходят ли они для организации.
• Лидерство — как оно выглядит и откуда оно берется — это обширная тема для дискуссий и исследований в области организационного поведения. Лидерство может быть широким, сфокусированным, централизованным или децентрализованным, ориентированным на принятие решений, присущим личности человека или просто результатом занимаемой должности.
• Власть, авторитет и политика взаимозависимы на рабочем месте. Понимание надлежащих способов демонстрации и использования этих элементов в соответствии с правилами рабочего места и этическими принципами является ключевым компонентом ведения сплоченного бизнеса.

Почему важно организационное поведение?

Организационное поведение описывает, как люди взаимодействуют друг с другом внутри организации, например, в бизнесе. Эти взаимодействия впоследствии влияют на то, как ведет себя организация и насколько хорошо она работает. Для предприятий организационное поведение используется для оптимизации эффективности, повышения производительности и стимулирования инноваций, чтобы дать фирмам конкурентное преимущество.

Каковы 4 элемента организационного поведения?

Четыре элемента организационного поведения — это люди, структура, технология и внешняя среда. Понимая, как эти элементы взаимодействуют друг с другом, можно добиться улучшений. Хотя организации легче контролировать некоторые факторы, такие как ее структура или нанятые люди, она все же должна быть в состоянии реагировать на внешние факторы и изменения в экономической среде.

Каковы 3 уровня организационного поведения?

Первый — это индивидуальный уровень, который включает в себя организационную психологию и понимание человеческого поведения и стимулов. Второй уровень — это группы, которые включают социальную психологию и социологическое понимание человеческого взаимодействия и групповой динамики. Верхний уровень — это организационный уровень, на котором теория организации и социология вступают в игру для проведения системного анализа и изучения того, как фирмы взаимодействуют друг с другом на рынке.

Какие общие проблемы пытается решить организационное поведение?

Организационное поведение может использоваться менеджерами и консультантами для улучшения работы организации и решения определенных ключевых проблем, которые обычно возникают. Они могут включать в себя отсутствие направления или стратегического видения для компании, трудности с привлечением сотрудников к этому видению, умиротворение конфликтов на рабочем месте или создание более сговорчивой рабочей среды, проблемы с обучением сотрудников, плохая коммуникация или обратная связь и так далее.

Итог

Организационное поведение — это изучение поведения человека в организационной среде. Это включает в себя то, как люди взаимодействуют друг с другом в дополнение к тому, как люди взаимодействуют с самой организацией. Организационное поведение является важной частью человеческих ресурсов, хотя оно встроено во всю компанию.

Организационное поведение | Оксфордская исследовательская энциклопедия психологии

• Адамс, Дж. С. (1963). К пониманию несправедливости. Журнал ненормальной и социальной психологии , 67 , 422–436.

• Аль-Хаддад, С., и Котнур, Т. (2015). Интеграция литературы по организационным изменениям: модель успешных изменений. Журнал управления организационными изменениями , 28 , 234–262.

• Амабиле, Т. М. (1996). Креативность в контексте: обновление социальной психологии творчества . Боулдер, Колорадо: Westview Press.

• Андерсон, К., Спатаро, С.Э., и Флинн, Ф.Дж. (2008). Личность и организационная культура как детерминанты влияния. Журнал прикладной психологии , 93 , 702–710.

• Ардичивили, А., Митчелл, Дж. А., и Джондл, Д. (2009). Характеристики этических деловых культур. Журнал деловой этики , 85 , 445–451.

• Эшфорт, Б.Е., и Хамфри, Р.Х. (1995). Эмоции на рабочем месте: переоценка. Человеческие отношения , 48 , 97–125.

• Ашканасы Н.М. (2003). Эмоции в организациях: многоуровневая перспектива. В F. Danserau & FJ Yammarino (Eds.), Research in Multilevel Issues (Том 2, стр. 9–54). Оксфорд: Эльзевир.

• Ашканасы, Н. М., и Эштон-Джеймс, К. Э. (2008). Теория аффективных событий: стратегическая перспектива. В WJ Zerbe, CEJ Härtel и NM Ashkanasy (Eds.), Исследование эмоций в организациях (Том 4, стр. 1–34). Бингли, Великобритания: паб Emerald Group.

• Ашканасы, Н. М., Айоко, О. Б., и Джен, К. А. (2014). Понимание физической среды работы и поведения сотрудников: перспектива аффективных событий. Журнал организационного поведения , 35 , 1169–1184.

• Ашканасы, Н. М., и Дасборо, М. Т. (2003). Эмоциональное осознание и эмоциональный интеллект в обучении лидерству. Журнал образования в бизнесе , 79 , 18–22.

• Ашканаси, Н. М., Дасборо, М. Т., и Аско, К. В. (2009). Развитие лидеров: Обучение эмоциональному интеллекту и тренировка эмоциональных навыков. В SJ Armstrong & CV Fukami (Eds.), Справочник Sage по управленческому обучению, образованию и развитию (стр. 161–185). Лондон: SAGE.

• Ашканасы, Н. М. и Даус, К. С. (2002). Эмоции на рабочем месте: новый вызов для менеджеров. Академия управления для руководителей , 16 , 76–86.

• Ашканасы, Н.М., и Хартель, CEJ (2014). Эмоциональный климат и культура: хорошее, плохое и уродливое. В B. Schneider & K. Barbera (Eds.), Оксфордский справочник по организационной культуре и климату (стр. 136–152). Нью-Йорк: Издательство Оксфордского университета.

• Ашканасы, Н. М., и Хамфри, Р. Х. (2011). Современные исследования эмоций в организациях. Обзор эмоций , 3 , 214–224.

• Ашканасы, Н.М., и Джексон, К.Р.А. (2001). Организационная культура и климат. В N. Anderson, DS Ones, HK Singil и C. Viswesvaran (Eds.), Справочник по трудовой и организационной психологии (стр. 398–415). Лондон: SAGE.

• Баккер, А.Б., и Шауфели, В.Б. (2008). Позитивное организационное поведение: Вовлеченные сотрудники в процветающие организации. Журнал организационного поведения , 29 , 147–154.

• Бандура, А. (1977). Теория социального обучения . Александрия, Вирджиния: Прентис Холл.

• Барсад, С.Г., Бриф, А.П., и Спатаро, С.Э. (2003). Аффективная революция в организационном поведении: появление парадигмы. В Дж. Гринберге (ред.), Организационное поведение: состояние науки (стр. 3–50). Махва, Нью-Джерси: Лоуренс Эрлбаум.

• Басс, Б. М., Аволио, Б. Дж., и Этуотер, Л. Э. (1996). Трансформационное и транзакционное лидерство мужчин и женщин. Прикладная психология: международный обзор , 45 , 5–34.

• Боно, Дж. Э., и Колберт, А. Э. (2005). Понимание ответов на обратную связь из нескольких источников: роль основных самооценк. Психология персонала , 58 , 171–203.

• Боно, Дж. Э., и Джадж, Т. А. (2004). Личность и трансформационное и транзакционное лидерство: метаанализ. Журнал прикладной психологии , 89 , 901–910.

• Бояцис, Р. Э., и Макки, А. (2005). Резонансное лидерство: обновление себя и связь с другими через внимательность, надежду и сострадание . Кембридж, Массачусетс: Издательство Гарвардского университета.

• Брэди, М.К., и Кронин, Дж.Дж., младший (2001). Ориентация на клиента: влияние на восприятие обслуживания клиентов и поведение результатов. Журнал сервисных исследований , 3 , 241–251.

• Бритт, Т.В., Дикинсон, Дж.М., Грин-Шортридж, Т.М., и МакКиббин, Э.С. (2007). Самостоятельность в работе. В DL Nelson & CL Cooper (Eds). Позитивное организационное поведение (стр. 143–158). Тысяча дубов, Калифорния: SAGE.

• Братидж, К., и Гранди, А. (2002). Эмоциональный труд и выгорание: сравнение двух точек зрения на «работу людей». Журнал профессионального поведения , 60 , 17–39.

• Кастка, П., Бамбер, С.Дж., Шарп, Дж.М., и Белохубек, П. (2001). Факторы, влияющие на успешное внедрение высокопроизводительных команд. Управление эффективностью команды: международный журнал , 7 (7/8), 123–134.

• Шампу, Дж. Э. (2011). Организационное поведение: интеграция отдельных лиц, групп и организаций (4-е изд.). Флоренция: Рутледж.

• Коэн, С. Г., и Бейли, Д. Э. (1997). Что заставляет команды работать? Исследование групповой эффективности от цеха до руководящего состава. Журнал управления , 23 , 239–290.

• Конгер, Дж. А., и Канунго, Р. Н. (1988). Харизматическое лидерство. Неуловимый фактор организационной эффективности . Сан-Франциско: Джосси-Басс.

• Коста, П.Т., младший, и МакКрей, Р.Р. (1992). Пересмотренное руководство по инвентаризации личности NEO (NEO-PI-R) и пятифакторной инвентаризации NEO (NEO-FFI) . Одесса, Флорида: Ресурсы по психологической оценке.

• Де Дреу, С.К.В., и Ван Вианен, А.Э.М. (2001). Управление конфликтами в отношениях и эффективность организационных команд. Журнал организационного поведения , 22 , 309–3278.

• Динер Э., Ларсен Р. Дж., Левин С., Эммонс Р. (1985). Интенсивность и частота: параметры, лежащие в основе положительного и отрицательного аффекта. Журнал личности и социальной психологии , 28 , 1253–1265.

• Друскат, В.У., и Вольф, С.Б. (2001). Формирование эмоционального интеллекта групп. Harvard Business Review , 79 , 81–90.

• Эльсбах, К. Д. (2003). Отношение физической среды к самокатегоризации: угроза идентичности и подтверждение в нетерриториальном офисном пространстве. Административная наука Ежеквартально , 48 , 622–654.

• Эриксон Р. Дж. и Уортон А. С. (1997). Неподлинность и депрессия: оценка последствий интерактивной службы. Работа и занятия , 24 , 188–213.

• Перо, Н.Т., и Бекманн, Р.Дж. (2007). Убеждения о гендерной дискриминации на рабочем месте в контексте позитивных действий: влияние пола и амбивалентного отношения в австралийской выборке. Половые роли , 57 , 31–42.

• Фернет, К., Ганье, М., и Остин, С. (2010). Когда качество отношений с коллегами предсказывает выгорание с течением времени? Модерирующая роль трудовой мотивации. Журнал организационного поведения , 31 , 1163–1180.

• Фидлер, Ф. Э. (1967). Теория эффективного лидерства ness. Нью-Йорк: Макгроу-Хилл.

• Фриц, К., Зоннентаг, С., Спектор, П.Е., и Макинрой, Дж. (2010). Выходные имеют значение: взаимосвязь между восстановлением после стресса и аффективными переживаниями. Журнал организационного поведения , 31 , 1137–1162.

• Галуник, округ Колумбия, и Эйзенхардт, К. М. (1994). Обновление парадигмы стратегия-структура-производительность. В BM Staw & LL Cummings (Eds.), Research inorganizational поведения (том 16, стр. 215–255). Гринвич, Коннектикут: JAI Press.

• Галлахер, Э. К., Мазур, А. К., и Ашканасы, Н. М. (2015). Сплочение войск или избиение лошадей? Как требования, связанные с проектом, могут привести либо к высокой производительности, либо к оскорбительному надзору. Журнал управления проектами , 46 (3), 10–24.

• Герсик, CJG (1988). Время и переход в рабочих группах: к новой модели группового развития. Журнал Академии управления , 31 , 9–41.

• Гиббс, П.С., и Купер, К.Л. (2010). Создание позитивной организационной культуры и климата в условиях экономического спада. В Н. М. Ашканаси, К. П. М. Уилдером и М. Ф. Петерсон, . Справочник по организационной культуре и климату (2-е изд., стр. 119–137). Тысяча дубов, Калифорния: SAGE.

• Граен, Г. Б., и Уль-Бьен, М. (1995). Развитие теории лидерства LMX за 25 лет: применение многоуровневой, многодоменной перспективы. Лидерство Ежеквартально , 6 , 219–247.

• Гранди, А. (2003). Когда шоу должно продолжаться: поверхностное и глубокое действие как предвестники эмоционального истощения и оказания услуг. Журнал Академии управления , 46 , 86–96.

• Грот М., Хенниг-Турау Т. и Уолш Г. (2009 г.). Реакция клиентов на эмоциональный труд: роль стратегий действий сотрудников и точность обнаружения клиентов. Журнал Академии управления , 52 , 958–974.

• Ханна С.Т. и Аволио Б.Дж. (2010). Готовы или нет: как ускорить подготовку лидеров к развитию? Журнал организационного поведения , 31 , 1181–1187.

• Хэтфилд, Э., Качиоппо, Дж. Т., и Рэпсон, Р. Л. (1993). Эмоциональное заражение: современные направления. Психологические науки , 2 , 96–99.

• Герцберг, Ф. (1966). Труд и природа человека . Кливленд, Огайо: World Publishing.

• Хиди, С., и Харацкевич, Дж. М. (2000). Мотивация академически немотивированных: критическая проблема 21 века. Обзор исследований в области образования , 70 , 151–179.

• Hobfoll, SE (1989). Сохранение ресурсов: новая попытка концептуализации стресса. Американский психолог , 44 , 513–524.

• Хохшильд, А. Р. (1983). Управляемое сердце: Коммерциализация человеческого чувства . Беркли: Калифорнийский университет Press.

• Холланд, Дж. (1973). Выбор профессии: Q теория карьеры . Энглвуд Клиффс, Нью-Джерси: Прентис-Холл.

• Дженис И.Л. и Манн Л. (1977). Принятие решений: психологический анализ конфликта, выбора и обязательств . Нью-Йорк: Свободная пресса.

• Джеймс, Л. Р., Демари, Р. Г., Мулайк, С. А., и Лэдд, Р. Т. (1992). Обобщение валидности в контексте ситуационных моделей. Журнал прикладной психологии , 77 , 3–14.

• Джен, К.А. (1997). Качественный анализ типов и размеров конфликтов в организационных группах. Административная наука Ежеквартально , 42 , 538–566.

• Джонсон, Э. К., Кристоф-Браун, А. Л., ван Вианен, А. Э. М., де Патер, И. Э., и Кляйн, М. Р. (2003). Социальные связи экспатриантов: предпосылки личности и последствия приспособления. Международный журнал отбора и оценки , 11 , 277–288.

• Судья, Т. А., Боно, Дж. Э., Эрез, А., и Локк, Э. А. (2005). Основные самооценки и удовлетворенность работой и жизнью: роль самосогласования и достижения цели. Журнал прикладной психологии , 90 , 257–268.

• Судья, Т. А., Хиггинс, К. А., Торесен, С. Дж., и Баррик, М. Р. (2006). Черты личности «большой пятерки», общие умственные способности и успех в карьере на протяжении всей жизни. Психология персонала , 52 , 621–652.

• Судья Т.А., Илиес Р. и Скотт Б.А. (2006). Конфликт между работой и семьей и эмоции: последствия на работе и дома. Психология персонала , 59 , 779–814.

• Кан, Вашингтон (1990). Психологические условия личной вовлеченности и разобщенности на работе. Журнал Академии управления , 33 , 692–724.

• Кавана, М. Х., и Ашканаси, Н. М. (2006). Влияние стратегии лидерства и управления изменениями на организационную культуру и индивидуальное принятие изменений во время слияния. Британский журнал менеджмента , 17 , S81–S103.

• Килдафф, М., Чиабуру, Д.С., и Менгес, Дж.И. (2010). Стратегическое использование эмоционального интеллекта в организационных условиях: изучение темной стороны. Исследования организационного поведения , 30 , 129–152.

• Конопаске Р. и Иванцевич Дж. М. (2004). Глобальное управление и организационное поведение: текст, литература, примеры и упражнения . Нью-Йорк: Макгроу-Хилл.

• Латам, Г.П., и Пиндер, К.С. (2005). Теория мотивации труда и исследования на заре двадцать первого века. Ежегодный обзор психологии , 56 , 485–516.

• Лоулер, Э. Э., и Холл, Д. Т. (1970). Отношение характеристик работы к вовлеченности в работу, удовлетворенности и внутренней мотивации. Журнал прикладной психологии , 54 , 305–312.

• Лейпонен, А., и Хельфат, К.Э. (2011). Расположение, децентрализация и источники знаний для инноваций. Организационная наука , 22 , 641–658.

• Лайнс, Р. (2004). Влияние участия в стратегических изменениях: сопротивление, организационная приверженность и достижение цели изменения. Журнал управления изменениями , 4 (3), 193–215.

• Локк, Э.А., и Латам, Г.П. (1990). Теория постановки целей и выполнения задач . Энглвуд Клиффс, Нью-Джерси: Прентис-Холл.

• Лутанс, Ф., и Аволио, Б.Дж. (2003). Аутентичное развитие лидерства. В К. С. Кэмерон, Дж. Э. Даттон и Р. Э. Куинн (ред.), Позитивная организационная стипендия: основы новой дисциплины (стр. 241–261). Сан-Франциско: Барретт-Келер.

• Лутанс, Ф., и Юссеф, К.М. (2004). Управление человеческим, социальным, а теперь и позитивным психологическим капиталом. Организационная динамика , 33 , 143–160.

• Мартинко, М. Дж. (1995). Природа и функция теории атрибуции в организационных науках. В. М. Дж. Мартинко (ред.), Достижения в теории атрибуции: организационная перспектива (стр. 7–14). Делрей-Бич, Флорида: St. Lucie Press.

• Маслоу, А. Х. (1943). Теория мотивации человека. Психологический обзор , 50 , 370–396.

• Майер, Дж. Д., и Саловей, П. (1997). Что такое эмоциональный интеллект? В P. Salovey & DJ Sluyter (Eds.), Эмоциональное развитие и эмоциональный интеллект: значение для образования (стр. 3–31). Нью-Йорк: Основные книги.

• Мэйс, Б. Т. и Аллен, Р. В. (1977). К определению организационной политики. Журнал Академии управления , 2 , 635–644.

• МакГрегор, Д. (1960). Человеческая сторона предприятия . Нью-Йорк: Макгроу-Хилл.

• Минцберг, Х. (1979). Структурирование организаций: обобщение исследования . Энглвуд Клиффс, Нью-Джерси: Прентис-Холл.

• Минцберг, Х. (1985). Организация как политическая арена. Журнал управленческих исследований , 22 , 133–154.

• Митчелл, Т. Р. (1982). Мотивация: Новые направления теории, исследований и практики. Academy of Management Review , 7 , 80–88.

• Московичи С. и Заваллони М. (1969). Группа как поляризатор отношений. Журнал личности и социальной психологии , 12 , 125–135.

• Мурниган, Дж. К., и Конлон, Д. Э. (1991). Динамика интенсивных рабочих групп: исследование британских струнных квартетов. Административная наука Ежеквартально , 36 , 165–186.

• Майерс, Д.Г., и Ламм, Х. (1976). Явление групповой поляризации. Психологический бюллетень , 83 , 602–627.

• Озчелик, Х. (2013). Эмпирический анализ поверхности, действующей во внутриорганизационных отношениях. Журнал организационного поведения , 34 , 291–309.

• Островф К. и Этуотер Л. Э. (2003). Имеет ли значение, с кем вы работаете? Влияние референтной группы и возрастного состава на вознаграждение менеджеров. Журнал прикладной психологии , 88 , 725–740.

• Паркер С.К., Уолл Т.Д. и Джексон П.Р. (1997). «Это не моя работа»: разработка гибкой ориентации сотрудников на работу. Журнал Академии управления , 40 , 899–929.

• Пеллед, Л. Х. (1995). Демографическое разнообразие, конфликт и результаты рабочей группы: теория промежуточного процесса. Организационная наука , 7 , 615–631.

• Пфеффер, Дж., и Леблебичи, Х. (1973). Подбор руководителей и развитие межфирменных организаций. Административная наука Ежеквартально , 18 , 449–461.

• Пфеффер, Дж., и Саланчик, Г.Р. (1973). Внешний контроль организаций: перспектива зависимости от ресурсов . Пало-Альто, Калифорния: Издательство Стэнфордского университета.

• Портер, Л. В., и Лоулер, Э. Э. (1965). Свойства организационной структуры в отношении отношения к работе и поведения на работе. Психологический бюллетень , 64 , 23–51.

• Рашотте, Л. С. (2002). Что означает эта улыбка? Значение невербального поведения в социальном взаимодействии. Социальная психология Ежеквартально , 65 , 92–102.

• Рэйвен, Б. Х. (1993). Основы власти: истоки и последние разработки. Журнал социальных вопросов , 49 , 227–251.

• Ричер, С., Бланшар, К., и Валлеран, Р. Дж. (2002). Мотивационная модель текучести кадров. Журнал прикладной социальной психологии , 32 , 2089–2113.

• Роудс, Дж. А., Арнольд, Дж., и Джей, К. (2001). Роль аффективных черт и аффективных состояний в мотивации и поведении участников спора во время эпизодов организационного конфликта. Журнал организационного поведения , 22 , 329–345.

• Роббинс С. П., Джадж Т.А., Миллетт Б. и Бойл М. (2014). Организационное поведение (7-е изд.). Френчс-Форест, Новый Южный Уэльс, Австралия: Pearson Education.

• Райан, А. М., Хорват, М., Плойхарт, Р. Э., Шмитт, Н., и Слэйд, Л. А. (2000). Выдвижение гипотез о функционировании дифференциальных пунктов в глобальных опросах общественного мнения сотрудников. Психология персонала , 53 , 531–562.

• Скотт, В.Г., и Митчелл, Т.Р. (1976). Теория организации: структурный и поведенческий анализ . Хоумвуд, Иллинойс: Ирвин.

• Скиннер, Б. Ф. (1938). Поведение организмов: экспериментальный анализ . Нью-Йорк: Appleton-Century-Crofts.

• Смирчич, Л. (1983). Концепции культуры и организационного анализа. Административная наука ежеквартально , 28 , 339–358.

• Смит-Кроу, К., Берк, М.Дж., и Лэндис, Р.С. (2003). Организационный климат как модератор отношений между знаниями и безопасностью. Журнал организационного поведения , 24 , 861–876.

• Став, Б. М. (1981). Эскалация приверженности курсу действий. Academy of Management Review , 6 , 577–587.

• Теппер, Б. Дж. (2000). Последствия неправомерного надзора. Журнал Академии управления , 43 , 178–190.

• Томас, К.В. (1992). Конфликтно-переговорные процессы в организациях. В MD Dunnette и LM Hough (Eds.), Справочник по промышленной и организационной психологии (2-е изд., Том 3, стр. 652–717). Маунтин-Вью, Калифорния: Consulting Psychologist Press.

• Тьосволд, Д. (1997). Сеть профессионалов для управления изменениями: сотрудничество и конкуренция стоматологов для развития своего бизнеса. Журнал организационного поведения , 18 , 745–752.

• Це, Х.М.М., Трот, А.М., и Ашканасы, Н.М. (2015). Обмен лидером и членом и эмоции в организациях. В Б. Эрдоган и Т. Н. Бауэр (ред.), . Оксфордский справочник по обмену между лидерами и членами (стр. 209–225). Нью-Йорк: Издательство Оксфордского университета.

• Такман, Б. (1965). Последовательность развития в малых группах. Психологический бюллетень , 63 , 384–399.

• Амфресс Э. Э., Симмонс А. Л., Фолгер Р., Рен Р. и Бобосел Р. (2013). Реакция наблюдателя на межличностную несправедливость: роль намерения преступника и восприятие жертвы. Журнал организационного поведения , 34 , 327–349.

• Ван Эрде, В., и Тьерри, Х. (1996). Модели ожиданий Врума и критерии, связанные с работой: метаанализ. Журнал прикладной психологии , 81 , 576–588.

• Ван Книппенберг, Д., и Ван Ши, Э.Л.С. (2000). Фокусы и корреляты организационной идентификации. Журнал профессиональной и организационной психологии , 73 , 137–147.

• Вигода, Э. (2000). Организационная политика, отношение к работе и результаты работы: исследование и последствия для государственного сектора. Журнал профессионального поведения , 57 , 326–347.

• Врум, В. Х. (1964). Работа и мотивация . Нью-Йорк: Уайли.

• Уолл, Дж., и Каллистер, Р. (1995). Конфликт и его управление. Журнал управления , 21 , 515–558.

• Уоллах, М.А., Коган, Н., и Бем Д.Дж. (1964). Распределение ответственности и уровень риска в группах. Журнал ненормальной социальной психологии , 68 , 263–274.

• Уотсон, Д. (1988). Превратности измерения настроения: влияние различных дескрипторов, временных рамок и форматов ответов на показатели положительного и отрицательного аффекта. Журнал личности и социальной психологии , 55 , 128–141.

• Уотсон Д. и Теллеген А. (1985). К согласованной структуре настроения. Психологический бюллетень , 98 , 219–235.

• Уотсон Д. и Уокер Л. М. (1996). Долгосрочная стабильность и прогностическая валидность признаков аффекта. Журнал личности и социальной психологии , 70 , 567–577.

• Вайс, Х.М. (2002). Деконструкция удовлетворенности работой: разделение оценок, убеждений и аффективного опыта. Обзор управления персоналом , 12 , 173–194.

• Вайс, Х.М., и Кропанцано, Р. (1996). Теория аффективных событий: теоретическое обсуждение структуры, причин и последствий аффективных переживаний на работе. В BM Staw & LL Cummings (Eds.), Исследование организационного поведения (Том 18, стр. 1–74). Вестпорт, Коннектикут: JAI Press.

• Запад, М. (1996). Рефлексивность и эффективность рабочей группы: концептуальная интеграция. В MA West (Ed.), . Справочник по психологии рабочих групп (стр. 555–579). Чичестер, Великобритания: Wiley.

• Уилкин, К.Л. (2012). Я не могу получить удовлетворение от работы: метаанализ, сравнивающий постоянных и временных работников. Журнал организационного поведения , 34 , 47–64.

• Юкл Г. и Трейси Дж. Б. (1992). Последствия применения тактики влияния с подчиненными, коллегами и начальником. Журнал прикладной психологии , 77 , 525–535.

Организационная структура, климат и сотрудничество между ювенальной юстицией и общественными центрами психического здоровья: значение для внедрения доказательной практики лечения расстройств, связанных с употреблением психоактивных веществ у подростков | Исследования BMC Health Services

• Исследовательская статья
• Открытый доступ
• Опубликовано: 08 октября 2020 г.

• А. Джонсон-Квочка ORCID: orcid.org/0000-0002-7455-4546 ¹ ,
• A. Dir ^2,3 ,
• M. P. Salyers ⁴ &
• …
• M. C. Aalsma ^2,5  

BMC Health Services Research том 20 , Номер статьи: 929 (2020) Процитировать эту статью

• 2097 доступов

• 1 Цитаты

• 3 Альтметрика

• Сведения о показателях

Abstract

История вопроса

Расстройства, связанные с употреблением психоактивных веществ, широко распространены среди молодежи, вовлеченной в систему уголовного правосудия, однако лечение расстройств, связанных с употреблением психоактивных веществ, основанное на доказательствах, часто недоступно для этой группы населения. Цель этого исследования состояла в том, чтобы выявить препятствия для эффективного внедрения основанных на фактических данных практик среди органов правосудия по делам несовершеннолетних и общественных организаций по охране психического здоровья через призму инновационной модели, основанной на усыновителях.

Методы

В этом исследовании с использованием смешанных методов были проведены качественные интервью с n  = 15 сотрудников органов правосудия по делам несовершеннолетних и n  = 14 местных психиатрических работников из двух округов, предоставляющих услуги по борьбе с употреблением психоактивных веществ для вовлеченной в систему правосудия молодежи. Кроме того, n  = 28 сотрудников ювенальной юстиции и n  = 85 сотрудников местных центров психического здоровья также выполнили количественные измерения организационной эффективности, включая шкалу лидерства при реализации (ILS), организационную готовность к изменениям (ORIC) и климат реализации шкала (ICS).

Результаты

В организационном отношении сотрудники общинных центров психического здоровья сообщили о большем количестве бюрократических проволочек и формализованных процедур в отношении повседневных процессов, в то время как многие сотрудники ювенальной юстиции сообщили о высокой степени самостоятельности. Респонденты сообщества в области психического здоровья также сообщали о широкой озабоченности по поводу их способности проводить новые вмешательства. Сотрудники двух разных организаций выразили поддержку методам, основанным на фактических данных, согласились с важностью лечения расстройств, связанных с употреблением психоактивных веществ, у этой группы населения и с энтузиазмом отнеслись к осуществлению вмешательств.

Выводы

Несмотря на то, что как общественное психиатрическое учреждение, так и сотрудники органов правосудия по делам несовершеннолетних выражают приверженность внедрению практики, основанной на фактических данных, необходимы изменения на системном уровне для увеличения возможностей предоставления услуг, основанных на фактических данных.

Отчеты экспертной оценки

История вопроса

Употребление психоактивных веществ широко распространено среди молодежи, занимающейся вопросами правосудия; до одной трети соответствуют критериям расстройства, связанного с употреблением психоактивных веществ [1, 2], а несовершеннолетние правонарушители, которые испытывают проблемы с употреблением психоактивных веществ, с большей вероятностью останутся в системе правосудия [3]. В идеале как ювенальная юстиция, так и общественные организации по охране психического здоровья могут работать совместно, чтобы полностью поддерживать молодежь, снижая как употребление психоактивных веществ, так и вероятность рецидива [4]. В частности, сотрудники ювенальной юстиции выступают в роли привратников, первоначально выявляя молодых людей, нуждающихся в услугах, и подключая их к соответствующим услугам, предлагаемым общественными системами охраны психического здоровья. Однако многие молодые люди, вовлеченные в правосудие, не получают необходимого лечения; только 5% подходящих правонарушителей из группы высокого риска ежегодно получают лечение, основанное на доказательствах, в Соединенных Штатах [5]. Одна из причин разрыва между теми, кто нуждается в лечении, и теми, кто получает лечение, связана с [1] отсутствием у организаций ювенальной юстиции надлежащего скрининга на употребление психоактивных веществ и [2] отсутствием в общественных центрах психического здоровья доступных методов лечения наркозависимости, основанных на фактических данных [ 6]. Еще больше усложняет ситуацию сложность коммуникации и сотрудничества между ювенальной юстицией и общественными центрами психического здоровья.

Местные центры психического здоровья и организации ювенальной юстиции сталкиваются с уникальными проблемами, влияющими на внедрение и поддержание EBP. Один полезный способ рассмотреть, как общественные организации по охране психического здоровья и ювенальной юстиции различаются по своей способности внедрять EBP, — это теория распространения инноваций, основанная на усыновителях [7, 8]. В этой модели организационных свойств влияют на индивидуальное и общее восприятие сотрудниками организации и ее работы, что, в свою очередь, влияет на сотрудников. 1198 производительность труда . Организационные свойства в основном представляют собой то, как все делается в каждой организации, и включают культуру организации (т. е. нормативные убеждения и общие поведенческие ожидания [9]) и структуру (т. е. централизацию власти и иерархию персонала/служащих). Индивидуальные и общие восприятия относятся к собственному восприятию работниками рабочего места (психологический климат), а также к коллективному восприятию рабочего места (организационный климат) ; , например, мнение персонала о готовности организации внедрить EBP, а также мнение всей организации о важности EBP [10]. Эффективность работы состоит из поведения сотрудника (например, участие в тренингах, успешное завершение работы) и отношения к своей работе (например, отношение к способности менеджеров руководить внедрением EBP). Модель этих отношений (адаптированная из [7]) показана на рис. 1.

Рис. 1

Модель организационного социального контекста. Примечание: этот рисунок был адаптирован из Glisson, 2002. Приведены примеры тем и показателей; темы, показанные здесь, не являются исчерпывающим списком тем, описанных в этой статье. Организационный социальный контекст состоит из организационных свойств, индивидуальных и общих восприятий и производительности труда. Организационные свойства состоят из культуры и структуры. Индивидуальные и общие восприятия состоят из психологического и организационного климата. Производительность труда складывается из отношения к работе и поведения на работе

Изображение в натуральную величину

Теория распространения инноваций, основанная на принятии, предполагает, что принятие, внедрение и адаптация новой и инновационной технологии (т. е. EBP) в первую очередь являются функцией общего социального контекста организации, который является функцией свойств организаций, индивидуальных и общих восприятий и производительности труда. Одним из аспектов социального контекста, который влияет на внедрение, внедрение и адаптацию, является культура организации . Культуры, которые поддерживают достижения, самореализацию, гуманистическое поведение и связь с коллегами, способствуют инновациям и с большей вероятностью внедряют современные технологии [11]. Напротив, культуры, нормы которых характеризуются одобрением, зависимостью, избеганием, конкуренцией, властью и перфекционизмом, с большей вероятностью будут отвергать инновации или сопротивляться им [12]. Новые EBP по своей природе уязвимы для организационной культуры, в которой они внедряются, и с такой же вероятностью могут быть изменены и переизобретены в соответствии с контекстом организации, как они могут изменить организации, в которых они внедряются.

Существующие исследования организационного социального контекста в службах охраны психического здоровья показали, что дети, обслуживаемые подразделениями по сопровождению случаев, обладают конструктивной организационной культурой (например, характеризуются ожиданиями того, что лица, ведущие дела, будут оказывать взаимную поддержку, развивать свои индивидуальные способности, поддерживать позитивные межличностные отношения и быть мотивированными на успех) гораздо чаще получали необходимую психиатрическую помощь [13]. Исследования также показывают, что в организациях с более конструктивной культурой текучесть кадров ниже, они более позитивно относятся к EBP и способны поддерживать новые программы лечения дольше, чем организации с более оборонительной культурой [14,15,16,17].

В этой статье мы исследуем различия в организационном социальном контексте между общественными центрами психического здоровья и организациями правосудия в отношении несовершеннолетних в двух сельских округах Среднего Запада на ранних этапах внедрения всеобщего скрининга на употребление психоактивных веществ и научно обоснованных вмешательств, направленных на сокращение употребления психоактивных веществ и преступного рецидивизма. среди молодежи в системе ювенальной юстиции. Наша цель состоит в том, чтобы выявить препятствия и факторы, способствующие [1] внедрению основанных на фактических данных методов употребления психоактивных веществ в ювенальной юстиции и общественных организациях по охране психического здоровья, а также [2] сотрудничеству между организациями путем изучения этих процессов через призму инновационной модели, основанной на усыновителях.

Методы

Текущий анализ является частью более широких усилий по реализации, направленных на выявление причастных к правосудию молодых людей, нуждающихся в лечении от наркозависимости, и вовлечение их в основанное на доказательствах лечение от наркозависимости. Ниже мы приводим краткий контекст общего исследования и реализации EBP; более подробную информацию можно найти в опубликованном протоколе исследования [18]. Чтобы направить усилия по внедрению, мы опросили сотрудников всех участвующих центров, чтобы узнать мнение о ценности НБП для лечения наркомании и реализации текущих вмешательств; мы сообщаем о методах нашего качественного анализа в соответствии с рекомендациями (COREQ) по отчетности о качественных исследованиях [19].]. Мы также собрали данные опроса об организационном климате и отношении к работе (см. рис. 1). Институциональный наблюдательный совет нашего университета одобрил исследование. Все участники дали информированное согласие на участие.

Учреждение

Исследование проводилось в общественных центрах психического здоровья и организациях ювенальной юстиции в сельских и пригородных округах штата Среднего Запада; существующие исследования показывают, что хотя численное меньшинство молодежи, вовлеченной в правосудие, обслуживается в сельской местности, у этой молодежи есть уникальные потребности [20, 21]. Предыдущие исследования также показывают, что сельские районы могут иметь меньше ресурсов и, независимо от географического положения, общественные организации по охране психического здоровья и ювенальной юстиции сталкиваются с аналогичными проблемами при сотрудничестве [22]. Округ 1 имел агломерацию с населением менее 250 000 человек, в то время как округ 2 имел агломерацию с населением менее 40 000 человек и не примыкал к каким-либо более крупным мегаполисам [23]. Семьдесят пять процентов населения округа 1 идентифицированы как белые, неиспаноязычные, в то время как 88% округа 2 идентифицированы как белые и неиспаноязычные. В округе 1 в общественном центре психического здоровья работало около 54 клиницистов, обслуживающих подростков, в то время как в органе ювенальной юстиции работало 6 сотрудников, непосредственно работающих с подростками. В округе 2 в общественном центре психического здоровья работало около 39 человек.клиницистов, работающих с подростками, а в органах ювенальной юстиции работало 20 сотрудников, которые работали с подростками.

Практики, основанные на фактических данных, внедрены

Для общего исследования организации ювенальной юстиции внедрили всеобщий скрининг на употребление психоактивных веществ для молодежи при поступлении, а партнерские общественные организации по охране психического здоровья внедрили два вмешательства по лечению наркозависимости для участвующих в системе правосудия молодых людей (описано ниже). , стратифицированные по уровню риска [19]. Мы опросили участников на этапе, предшествующем внедрению, до того, как каждая организация прошла обучение и консультации по EBP, которые они планировали внедрить; обе организации понимали основы каждого вмешательства (например, скрининг на употребление психоактивных веществ, мотивационное интервьюирование, когнитивно-поведенческую терапию), но не были знакомы со спецификой.

Правосудие по делам несовершеннолетних Проверка на употребление психоактивных веществ

Сотрудники службы пробации по делам несовершеннолетних прошли подготовку по проверке всех молодых людей, завершивших процесс приема с помощью CRAFFT [24], который состоит из 6 вопросов, на которые можно ответить «да» или «нет» об употреблении психоактивных веществ. Членов исследовательской группы уведомляли, когда молодежь набирала баллы в предупредительном диапазоне по шкале CRAFFT, и определяли (на основе оценки CRAFFT), какой уровень ухода принесет наибольшую пользу молодежи (например, Teen Intervene или ENCOMPASS). Затем с родителями и молодежью связались для участия в исследовании.

Лечение наркозависимости в системе психического здоровья по месту жительства

Вмешательство для подростков

Для молодых участников с низким или умеренным уровнем риска употребления психоактивных веществ общественные организации по охране психического здоровья внедрили программу вмешательства для подростков [25, 26], которая состоит из трех-шести сеансов. , проводимый специалистами по вмешательствам уровня бакалавра, которые проходят разовое начальное обучение и ежемесячные встречи для постоянного обучения и консультаций.

Encompass

Для молодых участников с высоким уровнем риска употребления психоактивных веществ партнерские общественные организации по охране психического здоровья внедрили ENCOMPASS [27,28,29], который состоит из 16 сеансов, проводимых еженедельно терапевтами уровня магистра, которые прошли очное обучение и еженедельные консультации по телефону (см. 19 для получения дополнительной информации о реализованных вмешательствах).

Участники

Авторы 1 и 4 провели качественные интервью с подмножеством сотрудников ювенальной юстиции ( N  = 15, включая офицеров службы пробации, судей и приемных сотрудников) и сотрудников местных центров психического здоровья ( N  = 14, включая дело менеджеры, терапевты и администраторы). Автор 1 ранее не встречался ни с одним из участников исследования, в то время как автор 4 сотрудничал с сотрудниками ювенальной юстиции в предыдущих проектах, связанных с реформой уголовного правосудия. В рамках этого проекта было вновь налажено сотрудничество исследовательской группы с обоими общественными центрами психического здоровья. Администрация как ювенальной юстиции, так и общественных центров психического здоровья согласилась привлечь сотрудников к проекту, поскольку лечение наркомании было серьезной проблемой для обоих округов. Администратор от каждой организации предоставил список контактной информации для сотрудников, которые были знакомы с проектом внедрения или работали над ним, а дипломированный научный сотрудник связался со случайно выбранной подгруппой этих сотрудников, чтобы узнать, заинтересованы ли они в участии, и установить интервью в удобное для них время. Нашей целью было опросить как минимум 5 сотрудников на каждом объекте, включая как менеджеров, так и не менеджеров; это была удобная выборка с целью достижения насыщения данными по тематическим областям и должностям. Все сотрудники, с которыми связались, согласились принять участие в интервью. Сотрудники центров ювенальной юстиции были перепредставлены, поскольку большинство сотрудников были непосредственно вовлечены в проект (например, надзирали за сотрудниками службы пробации или проводили CRAAFT при поступлении), в то время как пропорционально меньше сотрудников местных центров психического здоровья контролировали или оказывали непосредственные услуги арестованной молодежи. Все интервью были добровольными и записывались на аудио. Поскольку документация письменного информированного согласия будет единственной идентифицируемой связью с участником исследования, участники интервью дали устное согласие на участие, как это было одобрено IRB университета. Интервью длились около 45 минут и проводились по телефону. Сотрудникам не выплачивалась компенсация за участие в интервью. Перед проведением интервью сотрудникам сказали, что исследователей в первую очередь интересует их текущая точка зрения на доступность и эффективность лечения расстройств, связанных с употреблением психоактивных веществ, для подростков в их сообществах, а также их мысли о внедрении EBP в рамках текущего исследования. изучать.

В дополнение к качественным интервью мы попросили сотрудников ювенальной юстиции и общественных центров психического здоровья заполнить краткие опросы о культуре их организации и отношении к EBP. Чтобы принять участие в опросе, сотрудники должны были работать с подростками или занимать руководящую роль. В число участников вошли 28 сотрудников ювенальной юстиции (96,6% из числа отвечающих требованиям) и 85 сотрудников местных центров психического здоровья (86,7% из числа имеющих право на участие). Опросы проводились через Qualtrics через анонимную ссылку по электронной почте, которую исследовательский персонал отправлял подходящим участникам. Перед завершением опроса потенциальные участники просмотрели информационный лист исследования и предоставили анонимное информированное согласие, указав, что они хотели бы участвовать в исследовании, одобренном IRB университета. Заполнение опросов заняло менее 30 минут; сотрудники не получали компенсацию за участие в опросе.

Меры

Качественные интервью

Исследовательская группа разработала полуструктурированные интервью, чтобы выяснить точку зрения участников на лечение наркомании и осуществление вмешательств (см. Дополнительный файл 1). Области интервью включали знакомство с вмешательствами, доступность лечения от зависимости, существующие процессы направления между ювенальной юстицией и общественным психическим здоровьем, а также мнения участников о том, как улучшить рабочие отношения между организациями. Члены исследовательской группы встретились, чтобы обсудить интервью на начальном этапе процесса сбора данных и уточнить руководство по проведению интервью, чтобы обеспечить качественный сбор данных. Кроме того, члены исследовательской группы встречались на протяжении всего процесса сбора данных, чтобы обсудить возникающие темы, обсудить насыщенность данными и определить, нужны ли дополнительные интервью. Для целей этого исследования мы сосредоточили наш анализ на темах, касающихся организационного социального контекста (см. рис. 1) ювенальной юстиции и общественных центров психического здоровья на обоих сайтах; мы также приводим примеры, относящиеся к более широкому исследованию, когда они иллюстрируют социальный контекст каждой организации. Участникам было предложено поделиться своей точкой зрения, а интервьюер при необходимости задавал дополнительные уточняющие вопросы.

Показатели опроса

Опросы были сосредоточены на мнении участников об организационном лидерстве при внедрении новых практик, готовности организации к внедрению изменений (например, практики, основанной на фактических данных), открытости для НОП и опыте вмешательств с использованием проверенных мер, описанных ниже (см. Рисунок 1). Ни одно из этих обследований не находится под лицензией.

Руководство по внедрению

Учитывая решающую роль, которую лидеры организаций играют в планировании и поддержке своих сотрудников при внедрении новых EBP [30], лидерство по внедрению оценивает степень, в которой лидер способен содействовать внедрению EBP, и измерялось с помощью Шкала лидерства (ILS), шкала из 12 пунктов с четырьмя подшкалами, измеряющими активное лидерство, компетентное лидерство, поддерживающее лидерство и настойчивое лидерство. Варианты ответа варьируются от 1 до 5, при этом более высокие средние баллы по каждой подшкале означают большее свидетельство этого лидерского качества. Подтверждающий факторный анализ поддерживает 4-факторную структуру, и ILS продемонстрировал превосходную внутреннюю согласованность (α = ,9).6 в нашей выборке), а также конвергентную и дискриминантную валидность [31]. Эта шкала использовалась для оценки рабочих отношений в модели организационного социального контекста (см. рис. 1).

Климат реализации

Климат реализации измерялся с использованием Шкалы климата реализации (ICS). ICS — это 18-элементная мера стратегического климата организации для внедрения EBP; Шкала требует, чтобы руководители организаций оценивали свое поведение, а сотрудники оценивали поведение своих руководителей. Он состоит из шести подшкал: внимание к доказательной практике, образовательная поддержка для доказательной медицины, признание за доказательную добычу, вознаграждение за доказательную добычу, отбор для доказательной практики (т. открыты и могут адаптироваться к изменениям), с вариантами ответов от 1 до 5 и выше средние баллы означают большую поддержку руководства для EBP. Подтверждающий фабричный анализ поддерживает 6-факторную структуру, а дополнительные анализы подтверждают надежность (α = ,93 в нашей выборке) и построить валидность ICS [32]. Эта шкала использовалась для оценки индивидуального и общего восприятия организационного климата .

Организационная готовность к изменениям

Организационная готовность к изменениям измерялась с использованием шкалы организационной готовности к внедрению изменений (ORIC), состоящей из 12 пунктов. Шкала ORIC была разработана на основе теории Вайнера об организационной готовности к изменениям; в соответствии с этой теорией подтверждающий факторный анализ поддерживает два коррелирующих фактора (приверженность изменениям и эффективность изменений), а дополнительные анализы подтверждают высокую внутреннюю согласованность ([33]; α = ,97 в текущем образце). Варианты ответа варьируются от 1 до 5, при этом более высокие средние баллы указывают на большее согласие с тем, что организация готова внедрить EBP. Эта шкала также использовалась для оценки индивидуального и общего восприятия организационного климата .

Анализ данных

Для целей настоящей статьи мы собрали количественные и качественные данные для измерения культуры, психологического и организационного климата, отношения к работе и поведения на работе в организациях, занимающихся ювенальной юстицией и общественными организациями по охране психического здоровья. Мы одновременно проанализировали качественные и количественные данные и триангулировали данные по методологиям для оценки сходимости данных [34, 35].

Для количественных данных мы рассчитали описательную статистику по каждому показателю и использовали t-тесты для сравнения средних значений между общественными организациями по охране психического здоровья и ювенальной юстиции. Качественные аудиофайлы интервью были загружены на Rev.com для расшифровки. Затем транскрипты были деидентифицированы и загружены в NVivo, программу качественного анализа, для кодирования и анализа [36]. Качественные коды были разработаны исследовательской группой с использованием комбинации априорных категорий, основанных на вопросах исследования и руководствах по проведению интервью, а также тем, возникших в результате индуктивного просмотра протоколов интервью [37]. Транскрипты были закодированы в многоступенчатом процессе. Первоначальное кодирование аспирантом-исследователем проиндексировало стенограммы в соответствии с темами, указанными в руководстве по проведению интервью. Примеры первоначальных кодов включали проблемы с общением, важность лечения от наркозависимости и волнение по поводу вмешательств. Члены исследовательской группы регулярно встречались для выявления, обсуждения и уточнения новых тем в точках зрения участников на реализацию и работу с другими организациями (например, ювенальная юстиция или общественное психическое здоровье). Мы определили полный набор кодов, изучив эти данные через призму распространения инноваций [8]; см. Таблицу 1 для примеров кодов и соответствующих им котировок. Используя этот полный набор кодов, мы провели целенаправленное кодирование всех расшифровок и сравнили меры ювенальной юстиции и общественного психического здоровья, чтобы понять организационные различия [38]. Наконец, мы классифицировали информацию по шкалам и подшкалам опроса в соответствии с организационным уровнем (т. е. организационными свойствами, индивидуальными и общими представлениями, производительностью труда), которые они информировали, и интегрировали количественные и качественные данные, используя параллельный анализ смешанных методов триангуляции, чтобы сформировать более полную картину. каждого уровня [39].

Таблица 1 Демографические данные по данным и типу организации

Полноразмерная таблица

Результаты

Демографические данные респондентов, полученные как в качественных интервью, так и в онлайн-опросах, показали, что участники были в основном женщинами и идентифицировали себя как белые или представители европеоидной расы (см. Таблицу 1) . Большинство участников (и все участники интервью) имели как минимум степень бакалавра и сообщили о высокой удовлетворенности работой. Было мало различий в демографических характеристиках между респондентами интервью и опроса, хотя респонденты интервью сообщили о более длительном пребывании в своих организациях, вероятно, потому, что мы целенаправленно опросили участников, занимающих руководящие должности в каждой организации. Кроме того, было мало различий в демографических характеристиках между ювенальной юстицией и общественными организациями по охране психического здоровья, хотя в последних, по-видимому, наблюдалась более высокая текучесть кадров (т. е. было меньше участников со стажем работы более года). Ниже мы описываем возникающие темы в двух организационных системах на основе качественных данных интервью и соответствующих количественных данных из опросов, организованных в соответствии с моделью распространения инноваций (см. Таблицу 2), которые говорят о различиях между двумя организациями. Описательная статистика по всем количественным показателям (в разбивке по организациям) представлена ​​в таблице 3. Мы также обсуждаем конкретные темы, связанные с препятствиями на пути сотрудничества между двумя организациями, которые возникли в ходе интервью.

Таблица 2. Организация данных в модели «Распространение инноваций»

Полная таблица

Таблица 3. Организационные и имплементационные меры по типу организации

Полная таблица

Свойства организации

общие поведенческие ожидания в организационной единице) и структура (т. е. централизация власти и формализация ролей в организации). Что касается структуры каждой организации, местные менеджеры по психическому здоровью и терапевты формализовали процедуры для многих своих повседневных процессов и сообщали о небольшой независимости или автономии за пределами конкретных клинических решений. Несколько клиницистов говорили о большом количестве «бюрократической волокиты» (т. е. очень конкретных правил и процедур, необходимых для многих из их повседневных задач), а администраторы размышляли о необходимости соблюдения требований финансирования от нескольких государственных и федеральных агентств. Один из администраторов сайта ювенальной юстиции подчеркнул разницу в организационной структуре, заявив, что «общественные центры здоровья похожи на боевые корабли. Система ювенальной юстиции похожа на быстроходный катер, так что это просто разница в том, как мы передвигаемся и ориентируемся в уходе и лечении. В общественных центрах психического здоровья гораздо больше бюрократических проволочек». В отличие от сотрудников общинных центров психического здоровья, сообщивших о конкретных процедурах и сроках, которыми они руководствовались при принятии решений, сотрудники ювенальной юстиции из обоих центров сообщили о высоком уровне автономии и независимости в принятии решений по делам и процедурам, включая способность получать лечение по решению суда. для молодежи, стремящейся к справедливости. Что касается организационной культуры, сотрудники службы пробации сообщили о высокой степени гибкости и разработали индивидуальные способы ведения дел (например, способы направления в местный центр психического здоровья). Например, один офицер службы пробации описала адаптацию стандартного процесса направления к своим собственным предпочтениям путем заполнения «письменного направления, и я позвоню и скажу: «Эй, [обратитесь в местный центр психического здоровья], я посылаю вам направление». , не могли бы вы договориться с ними о встрече». В качестве еще одного доказательства их чувства автономии (на которое повлияла как структура, так и культура организации), сотрудники службы пробации сообщили, что они не проводили регулярных структурированных встреч с руководителями или коллегами, часто потому, что они работали по другому графику или просто не нужно было регулярно встречаться для обсуждения дел. Один сотрудник службы пробации заметил, что у них «круглосуточное учреждение, поэтому [надзиратель] не встречается с нами в основном из-за расписания».

Еще одной заметной темой среди респондентов в области психического здоровья из сообщества была обеспокоенность по поводу наличия достаточного количества времени для клинической и административной работы, а также возможности адекватно оплачивать время, затрачиваемое на внедрение и проведение новых вмешательств, которые требуют интенсивного наблюдения и обучения; эти опасения связаны как с культурой организации или общими поведенческими ожиданиями, так и с формальной структурой, поддерживающей финансовую жизнеспособность организации. В качестве примера один из администраторов отметил, что «терапевтов найти непросто, особенно в сфере психического здоровья по месту жительства. Таким образом, [терапевты] посвящают дополнительный час в неделю [на супервизии для этого проекта], каждая минута складывается. Это может быть вызовом». Сотрудники ювенальной юстиции не сообщали о проблемах с нехваткой персонала в своих организациях или о наличии достаточного времени для реализации вмешательства; следует отметить, что из-за характера вмешательства (описанного в методах) бремя реализации было намного легче для организаций ювенальной юстиции, чем для местных центров психического здоровья.

Индивидуальное и общее восприятие

Эта область состоит из психологического и организационного климата каждой организации; психологический климат отражает восприятие отдельными сотрудниками влияния рабочей среды на их благополучие на работе, а организационный климат отражает общие представления об организационной культуре и ценностях. Здесь мы сосредоточимся в первую очередь на том, как индивидуальные и общие представления о рабочей среде могут повлиять на внедрение EBP. Что касается психологического климата, респонденты в разных организациях воспринимали и выражали общую эффективность работы. Среди респондентов сообщества в области психического здоровья все выразили высокое внимание к EBP (ICS сообщества в области психического здоровья Focus on EBP, среднее  = 4,1 из возможных 5, SD = 0,8; см. Таблицу 3), а респонденты отразили свое восприятие организационного климата, говоря о чувство, что их организация была готова внедрить EBP (Организационная готовность сообщества к внедрению изменений в области психического здоровья (ORIC) означает   =   4,1, SD   =   0,8). Например, один администратор отметил, что люди, работающие над этим проектом из ее организации, были «восторженными» и «взволнованными», добавив, что «мы привыкли к множеству вещей, происходящих одновременно. Таким образом, добавление этого не приведет к серьезным нарушениям. И мы уже внедряли EBP раньше».

Аналогичным образом, респонденты из органов ювенальной юстиции считали, что их организации готовы внедрить методы проверки (ORIC среднее = 4,1), и что это не будет особенно обременительным. Респонденты из всех организаций согласились с тем, что их организация была сосредоточена на предоставлении услуг, основанных на доказательствах (в центре внимания ICS по делам несовершеннолетних EBP среднее   =   4,5, SD   =   0,7). Что касается ICS, ювенальная юстиция и общественные организации по охране психического здоровья различались только тем, что респонденты из местных центров психического здоровья поддержали значительно более высокие вознаграждения за EBP, в то время как респонденты из организаций ювенальной юстиции поддержали значительно более высокую поддержку EBP. Эти различия могут быть объяснены структурными факторами, т. е. тем, что организациям ювенальной юстиции нужно было уделять меньше времени внедрению практики, и что общественные центры психического здоровья имели более встроенную структуру и протоколы, которые требовали использования EBP.

Отражая психологический климат, а также темы, также проявляющиеся в организационных свойствах, клиницисты уровня магистра, в частности, выражали беспокойство по поводу того, что у них может не хватить времени (например, добавить час супервизии для вмешательства в свою неделю). В соответствии с этой темой клиницисты и администраторы клиник выразили воодушевление по поводу использования навыков кураторов для клинических вмешательств. Один куратор сказал, что он и его коллеги «действительно [хотели] сделать это» и что он чувствовал, что может эффективно проводить краткие интервенции. Между тем, сотрудники юстиции рассматривали инструмент проверки как способ лучше обслуживать молодежь и их семьи и более точно оценивать риск употребления психоактивных веществ. Один сотрудник службы пробации отметил, что его цель состояла в том, чтобы «справедливо и беспристрастно проверить всех», добавив, что:

«Мы не собираемся выбирать количество рефералов. Мы не собираемся быть избирательными в отношении правонарушений. Мы собираемся относиться ко всем детям одинаково, и пусть инструменты определяют следующие шаги. Я думаю, что это дает нам возможность не только рассматривать риск, но и потребность в нескольких различных инструментах, поэтому, если у ребенка могут быть низкие баллы по факторам криминального риска, но высокая потребность в других областях, это поможет отточить наши инструменты до предела. способ, которым мы обращаемся к семьям и обслуживаем их».

Другой администратор добавил, что «чем больше оценок мы можем провести или инструментов, которые у нас есть для выдачи направлений на лечение злоупотребления психоактивными веществами, тем лучше для нас».

Рабочие характеристики

Рабочие характеристики состоят из рабочего отношения и рабочего поведения и включают темы, связанные с удовлетворенностью работой на индивидуальном уровне, организационной приверженностью, способностями и соблюдением процедур. На этом уровне отдельные респонденты из всех организаций поддержали твердое отношение к предоставлению услуг, связанных с употреблением психоактивных веществ, а также поддержали идею внедрения этой EBP для вовлеченной в правосудие молодежи, которая борется с употреблением психоактивных веществ. Точно так же все сотрудники ювенальной юстиции выразили отношение к работе, подчеркнув важность лечения и профилактики употребления психоактивных веществ среди молодежи, вовлеченной в систему правосудия. Например, один сотрудник службы пробации отметил, что лечение употребления наркотиков среди молодежи очень важно, «потому что, если мы не будем лечить его сейчас, они просто продолжат употреблять наркотики, и это создаст еще больше проблем для них и их семей».

Респонденты сообщества в области психического здоровья чувствовали себя готовыми к внедрению EBP и выразили заинтересованность в том, чтобы «увидеть, как любая созданная модель… [увидеть], действительно ли она работает. Если мы следуем модели, есть ли в ней успех? Это важно». В соответствии с размышлениями, полученными в ходе качественных интервью, результаты шкалы лидерства при внедрении показали, что сотрудники общинных психиатрических служб считали, что их руководители поддерживают (среднее значение  = 4,0, SD = 0,9; см. Таблицу 3), проявляют инициативу (среднее значение = 3,5, SD = 1,1 ) и знающих (среднее значение = 3,0, SD = 0,9), когда дело дошло до внедрения EBP. Сотрудники ювенальной юстиции также считали, что их руководители оказывали в целом поддержку (среднее значение  = 4,2, SD = 0,9), активно проявляли инициативу (среднее значение  = 3,9, SD = 1,1) и обладали знаниями (среднее значение  = 4,1, SD = 1,1), когда дело доходило до руководства внедрением EBP.

Что касается поведения на работе, респонденты из обеих организаций выразили озабоченность по поводу областей, характерных для их собственной сферы деятельности. Врачи-психиатры сообщества сообщали о скептицизме в отношении их способности лечить зависимость от психоактивных веществ и сообщали о опасениях, что персонал может чувствовать себя неподготовленным или недостаточно обученным для лечения расстройств, связанных с употреблением психоактивных веществ. Один из администраторов клиники отметил, что «с точки зрения куратора у нас есть персонал, но не персонал, обученный [предоставлению услуг клиентам, страдающим] злоупотреблением психоактивными веществами». Что касается осуществления ювенальной юстиции, респонденты скептически отнеслись к эффективности процедур проверки. В то время как сотрудники были уверены в своей способности проводить процедуры скрининга, многие выражали значительный скептицизм в отношении того, насколько «честной» будет молодежь, сообщая об употреблении психоактивных веществ во время процедур приема. Офицеры службы пробации описали свои собственные стратегии, пытаясь способствовать честности среди молодежи (например, задавать открытые вопросы, развивать доверие), но в конечном итоге сказали: «Мы идем на это, зная, что дети не всегда будут честными, но мы Мы надеемся, что благодаря разработанному нами процессу они будут чувствовать себя более комфортно».

Барьеры и факторы, мешающие сотрудничеству

Принимая во внимание указанные выше системные различия между общественными центрами психического здоровья и организациями ювенальной юстиции, возник ряд вопросов относительно эффективного сотрудничества. Различия в финансировании и структуре, по-видимому, проявляются в трудностях общения и нехватке сотрудников. В частности, несколько несовершеннолетних респондентов выразили обеспокоенность по поводу того, что у их коллег из службы охраны психического здоровья по месту жительства не будет возможностей для получения направлений, как это иногда случалось в прошлом. Администратор системы отправления правосудия в отношении несовершеннолетних отметил, что «[сотрудники службы пробации] дают направление, а затем рассказывают нам, почему они не могут обслуживать этого ребенка …. [наличие] списка ожидания и нехватка поставщиков услуг являются их типичными причинами». Респонденты также отметили, что с местными врачами-психиатрами иногда было трудно общаться, а один из офицеров службы пробации отметил: «Я понимаю, что у многих [врачов-психиатров по месту жительства] также большая нагрузка, поэтому составлять такой отчет каждый месяц это много. Я заметил, что они стали немного лучше».

Сотрудники общественных центров психического здоровья выразили обеспокоенность по поводу постоянных источников направления и связи. Администратор отдела психического здоровья сообщества сказал, что, когда дело доходит до получения направления от ювенальной юстиции, «мы должны пойти и напомнить им, и мы получим направление, а затем, через шесть месяцев, я должен пойти и напомнить им, и мы получают рефералов, и поэтому они очень хороши в начальной части, но поддерживая этот путь, они просто отвлекаются». Что касается общения, один терапевт отметил, что «обычно, когда мы получаем направления с испытательного срока, они пусты, поэтому в целом не так много информации, не только о злоупотреблении психоактивными веществами, но и о семейной истории, о том, почему семья вовлечена или почему подросток участие в испытательном сроке и тому подобных вещах. Итак, мы должны исходить из того, что говорит нам семья, что может быть или не быть полностью точным».

Сотрудников обеих организаций также спросили о факторах, которые способствовали сотрудничеству между ювенальной юстицией и общественным здравоохранением. Основным фактором сотрудничества и общения между двумя организациями, по-видимому, было общее отношение к важности обслуживания молодежи, которая борется с употреблением психоактивных веществ, и к необходимости дополнительных вариантов услуг по лечению от наркозависимости. Например, один сотрудник службы пробации отметил, что «большинство разочарований и дефицита навыков у детей приводят к употреблению психоактивных веществ и возвращают их к негативным сверстникам», и что облегчение доступа молодежи к лечению от наркозависимости часто приводит к «изменениям в их поведении». ” В соответствии с этим куратор сообщил, что «[его несовершеннолетние клиенты] начинают употреблять наркотики в старшей школе, в младших классах, а затем, когда они становятся старше, это становится большей проблемой с… Займемся теми, кто уже находится на испытательном сроке, уже возникли юридические проблемы. Я думаю, что это действительно хорошая вещь, чтобы начать рано».

Обсуждение

Основная цель данного исследования заключалась в выявлении препятствий и факторов, способствующих 1) внедрению основанных на фактических данных практик употребления психоактивных веществ в органах правосудия по делам несовершеннолетних и общественных психиатрических организациях и 2) сотрудничестве между организациями путем изучения этих процессов посредством через призму инновационной модели, основанной на усыновителях. Результаты показали, как структурные и культурные различия на системном уровне в организациях создают как уникальные барьеры, так и облегчающие внедрение EBP. Различия между ювенальной юстицией и общественным психическим здоровьем также препятствуют эффективному сотрудничеству между организациями, хотя схожие общие взгляды и мотивация в отношении употребления психоактивных веществ облегчают сотрудничество.

Внедрение доказательной практики употребления психоактивных веществ

Что касается организаций ювенальной юстиции, барьеры и факторы, способствующие внедрению, были определены через призму распространения инноваций. Что касается организационной структуры, сотрудники ювенальной юстиции обладают высоким уровнем автономии и независимости в принятии решений по делам. С одной стороны, такой акцент на автономии создает конструктивную культуру, позволяющую упростить реализацию скрининга на основе доказательств, поскольку сотрудники ювенальной юстиции менее обременены ранее существовавшими обязательными требованиями и могут легко адаптироваться к недавно внедренному скринингу на употребление психоактивных веществ. практики. С другой стороны, отсутствие централизованной власти или подотчетности через структурированные встречи может помешать устойчивости или точности внедренных процедур проверки; например, сотрудники общинных центров психического здоровья отметили, что сотрудники ювенальной юстиции направляют молодых людей в свои службы, когда им напоминают, но им трудно поддерживать направление. Тем не менее, сотрудники ювенальной юстиции заявили о своей приверженности EBP и подчеркнули важность решения проблемы употребления психоактивных веществ среди молодежи.

В отличие от организаций ювенальной юстиции, общественные центры психического здоровья имеют больше «бюрократии» (то есть строгих административных процедур), меньше автономии и более централизованную власть. Кейс-менеджеры и работники сообщили о небольшой самостоятельности в принятии решений по делам и должны соблюдать требования государственных и федеральных агентств. У них также есть больше административных и клинических требований, которые контролируются и необходимы для финансирования. Эти существующие требования затрудняют внедрение лечения от наркозависимости, поскольку персонал имеет меньшую гибкость в своем рабочем графике и, следовательно, ограниченное время для надлежащего обучения методам лечения от наркозависимости, основанным на фактических данных. Хотя это не обсуждалось напрямую в наших интервью, центры психического здоровья по месту жительства также часто имеют высокий уровень текучести кадров, что может негативно сказаться на внедрении и поддержании EBP, поскольку постоянный приток новых сотрудников требует больших инвестиций в обучение [40, 41]; в нашем исследовании сотрудники общественных центров психического здоровья выразили скептицизм по поводу наличия достаточного количества сотрудников, обученных работе с расстройствами, связанными с употреблением психоактивных веществ. Сочетание этих сложных факторов может создать защитную культуру, в которой персонал службы охраны психического здоровья по месту жительства чувствует себя неспособным вводить новшества и внедрять новые методы. Тем не менее, более централизованная власть и подотчетность персонала перед руководителями могут послужить потенциальным помощником для внедрения доказательного лечения наркомании, а также повысить точность доказательного лечения во всей организации. Наконец, все респонденты из общественных центров психического здоровья заявили о твердой приверженности EBP и проходили обучение по каждому вмешательству, но, учитывая бремя непредвиденных проблем, которые реализация часто возлагает на поставщиков, эта приверженность может измениться по мере реализации.

Сотрудничество

Помимо приверженности внедрению EBP, ювенальная юстиция и общественные центры психического здоровья должны эффективно сотрудничать для реализации программ в организациях. Предыдущая работа [22] выявила основные препятствия и факторы, способствующие сотрудничеству между двумя организациями. Капп и его коллеги [22] отмечают, что отсутствие как формальных протоколов обслуживания, так и существующих неформальных отношений представляют собой препятствие для позитивного общения между ювенальной юстицией и общественной организацией по охране психического здоровья. У этих двух также есть разные философии в отношении наилучшего подхода к правосудию среди молодежи, которая борется с употреблением психоактивных веществ (например, отношение к обязательному лечению). Наконец, существующая нагрузка на многие общинные центры психического здоровья (например, высокая загруженность, высокая текучесть кадров) только усугубляет отношения между ювенальной юстицией и общественным психическим здоровьем. Наши результаты согласуются с предыдущим выводом о том, что существующее обучение в местных службах охраны психического здоровья затрудняет сотрудничество, но мы не нашли свидетельств различных подходов к подходу к вовлеченной в правосудие молодежи, которая борется с употреблением психоактивных веществ. Фактически, наши результаты показывают, что общие взгляды на важность решения проблемы употребления психоактивных веществ могут способствовать сотрудничеству.

Ограничения

Эти результаты показывают важность понимания организационного социального контекста при внедрении EBP, однако это исследование имеет некоторые ограничения. Хотя темы, описанные в этом исследовании, отражают общие характеристики ювенальной юстиции или общественных организаций по охране психического здоровья, о которых сообщалось в других исследованиях [22], эти выводы могут не распространяться на все ювенальные юстиции или общественные организации по охране психического здоровья. В частности, все организации в этом исследовании были расположены в сельской или пригородной местности; организации в городских районах могут столкнуться с различными проблемами при совместной работе или реализации EBP. Наконец, скрининговое вмешательство, которое планировали внедрить организации ювенальной юстиции, менее обременительно, чем любое из лечебных вмешательств, и существуют значительные различия в нагрузке, возлагаемой на общественные психиатрические организации двумя лечебными вмешательствами (Teen Intervene и ENCOMPASS). Хотя обе общественные организации по охране психического здоровья планировали реализовать оба вмешательства, на ответные действия могла повлиять практика, которую планировали внедрить сотрудники.

Последствия

Наши результаты показывают, что, хотя общественные организации по охране психического здоровья и ювенальная юстиция выражают приверженность внедрению EBP, может возникнуть потребность в изменении на системном уровне, чтобы позволить поставщикам услуг по охране психического здоровья по месту жительства увеличить потенциал и пропускную способность для предоставления основанных на фактических данных данных. услуги. Тем не менее, данные показали, что не только факторы организационного, но и индивидуального уровня влияют на использование EBP среди врачей-психиатров по месту жительства [42]. Таким образом, усилия меньшего масштаба также могут оказаться многообещающими. Одним из способов улучшения сотрудничества между организациями может быть организация откровенных разговоров между местной ювенальной юстицией и общественными центрами психического здоровья о возможностях оказания услуг, потребностях в услугах и о том, как работают их организации. Организации могут иметь возможность вносить локальные изменения в процедуры, которые позволят им хорошо работать вместе. Возможные вмешательства для развития сотрудничества могут включать модель совместного обучения [43], которая может способствовать распространению EBP в различных условиях [44] и способствовать сотрудничеству между организациями [43]. В общем, сотрудничество между организациями с разными целями, взглядами и потребностями может быть затруднено. Поиск новых способов содействия сотрудничеству и извлечению выгоды из общих ценностей (т. е. важности решения проблемы употребления психоактивных веществ среди молодежи) между организациями жизненно важен для улучшения результатов среди уязвимой молодежи [43].

Выводы

Участники как из органов правосудия по делам несовершеннолетних, так и из общественных организаций по охране психического здоровья подтвердили необходимость обеспечения лечения расстройств, связанных с употреблением психоактивных веществ, для молодежи, связанной с правосудием, и были привержены EBP. Однако респонденты в области психического здоровья из сообщества скептически относятся к своим собственным ресурсам для эффективного предоставления этих услуг. Наши результаты показывают, что ювенальная юстиция и общественные организации по охране психического здоровья должны найти способы расширения сотрудничества, чтобы использовать ресурсы для научно обоснованного лечения расстройств, связанных с употреблением психоактивных веществ, и повысить успех внедрения.

Наличие данных и материалов

Набор данных, проанализированных в ходе текущего исследования, можно получить у соответствующего автора по обоснованному запросу.

Сокращения

ILS:

Шкала лидерства по внедрению

ОРИК:

Организационная готовность к масштабным изменениям

ИКС:

Реализация климатической шкалы

БАЗОВЫЙ ВОПРОС:

Сводные критерии отчетности по качественным исследованиям

EBP:

Доказательная практика

Ссылки

1. «>

   Употребление психоактивных веществ, злоупотребление и зависимость среди молодых людей, которые находились в тюрьме или следственном изоляторе [Интернет]. Роквилл, Мэриленд: SAMHSA; 2004 г. Доступно по адресу: https://www.datafiles.samhsa.gov/study-publication/substance-use-abuse-and-dependence-among-youth-who-have-been-jail-or-detention.

2. Вассерман Г.А., Макрейнольдс Л.С., Швальбе К.С., Китинг Дж.М., Джонс С.А. Психическое расстройство, коморбидность и суицидальное поведение у юношеской юстиции. Поведение уголовного правосудия. 2010;37(12):1361–76.

   Google Scholar

3. Коттл К.С., Ли Р.Дж., Хейлбрун К. Прогноз преступного рецидивизма у несовершеннолетних: метаанализ. Поведение уголовного правосудия. 2001;28(3):367–94.

   Google Scholar

4. Чассин Л. Ювенальная юстиция и наркомания. Будущее дитя. 2008;18(2):165–83.

   Google Scholar

5. Henggeler SW, Schoenwald SK. Вмешательства, основанные на доказательствах, для несовершеннолетних правонарушителей и поддерживающая их политика в области правосудия в отношении несовершеннолетних. Soc Policy Rep. 2011; 25(1) Доступно по ссылке: https://eric.ed.gov/?id=ED519241 [по состоянию на 31 мая 2019 г.]. Общество исследований детского развития.

6. Гарнер Б.Р. Исследование распространения доказательных методов лечения в рамках лечения наркомании: систематический обзор. J Subst Злоупотребление Лечить. 2009 г.1 июня; 36 (4): 376–99.

   Google Scholar

7. Глиссон К. Организационный контекст службы охраны психического здоровья детей. Clin Child Fam Psychol Rev. 2002; 5 (4): 233–53.

   ПабМед Google Scholar

8. «>

   Роджерс Э.М. Распространение инноваций. Нью-Йорк: Свободная пресса; 1995.

   Google Scholar

9. Кук Р.А., Шумаль Дж.Л. Измерение нормативных убеждений и общих поведенческих ожиданий в организациях: надежность и достоверность инвентаризации организационной культуры. Психолог Репутация 1993;72(3_suppl):1299–330.

   Google Scholar

10. Джеймс Л., Джеймс Л. Интеграция восприятия рабочей среды: исследования измерения значения. J Appl Psychol. 1989;74(5):739–51.

    Google Scholar

11. Кук Р.А., Руссо Д.М. Поведенческие нормы и ожидания: количественный подход к оценке организационной культуры. Групповой органный студ. 1988;13(3):245–73.

    Google Scholar

12. Кук Р.А., Шумаль Дж.Л. Использование инвентаризации организационной культуры для понимания операционных культур организаций. В: Справочник по организационной культуре и климату. Тысяча дубов: Sage Publications; 2000. с. 147–62.

13. Глиссон С., Грин П. Влияние организационной культуры и климата на доступ к психиатрической помощи в системах защиты детей и правосудия в отношении несовершеннолетних. Adm Policy Ment Health Ment Health Serv Res. 2005;33(4):433.

    Google Scholar

14. Aarons GA, Glisson C, Green PD, Hoagwood K, Kelleher KJ, Landsverk JA, et al. Организационный социальный контекст служб охраны психического здоровья и отношение клиницистов к доказательной практике: национальное исследование США. Реализовать науч. 2012;7(1):56.

    ПабМед ПабМед Центральный Google Scholar

15. Ааронс Г.А., Савицки А.С. Организационный климат частично опосредует влияние культуры на отношение к работе и текучесть кадров в службах охраны психического здоровья. Adm Policy Ment Health Ment Health Serv Res. 2006;33(3):289.

    Google Scholar

16. Ааронс Г.А., Савицки А.С. Организационная культура и климат и отношение поставщиков услуг психического здоровья к доказательной практике. Психологическая служба 2006;3(1):61–72.

    ПабМед Google Scholar

17. Келлехер К., Ландсверк Дж., Хоугвуд К.Е., Майберг С., Грин П. Текучесть терапевтов и устойчивость новых программ в психиатрических клиниках как функция организационной культуры, климата и структуры обслуживания. Adm Policy Ment Health Ment Health Serv Res N Y. 2008; 35 (1–2): 124–33.

    Google Scholar

18. Aalsma MC, Dir AL, Zapolski TCB, Hulvershorn LA, Monahan PO, Saldana L, et al. Внедрение стратификации риска для лечения употребления психоактивных веществ подростками среди молодежи, вовлеченной в систему ювенальной юстиции: протокол гибридного испытания типа I. Addict Sci Clin Pract. 2019;14(1):36.

    ПабМед ПабМед Центральный Google Scholar

19. Тонг А., Сейнсбери П., Крейг Дж. Сводные критерии отчетности по качественному исследованию (COREQ): контрольный список из 32 пунктов для интервью и фокус-групп. Int J Qual Health Care. 2007;19(6): 349–57.

    Google Scholar

20. Marks KR, Leukefeld CG, Dennis ML, Scott CK, Funk R, JJ-TRIALS Cooperative. Географические различия в скрининге на употребление психоактивных веществ для молодежи, занимающейся правосудием. J Subst лечение злоупотребления. 2019;102:40–6.

    ПабМед ПабМед Центральный Google Scholar

21. Фельд Британская Колумбия. Правосудие по географии: городские, пригородные и сельские варианты отправления правосудия в отношении несовершеннолетних. J Криминальное право Криминол. 1991 1992; 82:156.

    Google Scholar

22. Капп С.А., Петр С.Г., Роббинс М.Л., Чой Дж.Дж. Сотрудничество между общественными системами охраны психического здоровья и ювенальной юстиции: барьеры и посредники. Child Adolesc Soc Work J. 2013;30(6):505–17.

    Google Scholar

23. USDA ERS — коды непрерывности между сельскими и городскими районами. 2013. Доступно по адресу: https://www.ers.usda.gov/data-products/rural-urban-continuum-codes.aspx [цитируется по состоянию на 2019 г.12 октября].

    Google Scholar

24. Knight JR, Sherritt L, Shrier LA, Harris SK, Chang G. Применимость скринингового теста на злоупотребление психоактивными веществами CRAFFT среди пациентов подростковой клиники. Arch Pediatr Adolesc Med. 2002;156(6):607–14.

    ПабМед Google Scholar

25. «>

    Winters KC, Fahnhorst T, Botset A, Lee S, Lalone B. Краткое вмешательство для подростков, злоупотребляющих наркотиками, в условиях школы: результаты и опосредующие факторы. J Subst Злоупотребление Лечить. 2012;42(3):279–88.

    Google Scholar

26. Уинтерс К.С., Ли С., Ботцет А., Фанхорст Т., Николсон А. Годичные результаты и медиаторы краткого вмешательства для подростков, злоупотребляющих наркотиками. Psychol Addict Behav J Soc Psychol Addict Behav. 2014;28(2):464–74.

    Google Scholar

27. Thurstone C, Riggs PD, Salomonsen-Sautel S, Микулич-Гилбертсон SK. Рандомизированное контролируемое исследование атомоксетина при синдроме дефицита внимания/гиперактивности у подростков с расстройством, связанным с употреблением психоактивных веществ. J Am Acad Детская подростковая психиатрия. 2010;49(6): 573–82.

    ПабМед ПабМед Центральный Google Scholar

28. «>

    Риггс П.Д., Микулич-Гилбертсон С.К., Дэвис Р.Д., Ломан М., Кляйн С., Стовер С.К. Рандомизированное контролируемое исследование флуоксетина и когнитивно-поведенческой терапии у подростков с большой депрессией, проблемами поведения и расстройствами, связанными с употреблением психоактивных веществ. Arch Pediatr Adolesc Med. 2007;161(11):1026–34.

    ПабМед Google Scholar

29. Riggs PD, Winhusen T, Davies RD, Leimberger JD, Mikulich-Gilbertson S, Klein C, et al. Рандомизированное контролируемое исследование осмотического высвобождения метилфенидата с КПТ у подростков с СДВГ и расстройствами, связанными с употреблением психоактивных веществ. J Am Acad Детская подростковая психиатрия. 2011;50(9):903–14.

    ПабМед ПабМед Центральный Google Scholar

30. Ааронс Г.А., Эрхарт М.Г., Фараннак Л.Р., Склар М. Согласование лидерства между системами и организациями для создания стратегического климата для внедрения практики, основанной на фактических данных. Анну Рев Общественное здравоохранение. 2014;35(1):255–74.

    ПабМед ПабМед Центральный Google Scholar

31. Ааронс Г.А., Эрхарт М.Г., Фаранак Л.Р. Шкала лидерства в реализации (ILS): разработка краткого показателя лидерства в реализации на уровне подразделения. Реализовать науч. 2014;9(1):45.

    ПабМед ПабМед Центральный Google Scholar

32. Эрхарт М.Г., Ааронс Г.А., Фаранак Л.Р. Оценка организационного контекста для внедрения EBP: разработка и проверка достоверности шкалы климата внедрения (ICS). Реализовать науч. 2014;9(1):157.

    ПабМед ПабМед Центральный Google Scholar

33. Ши К.М., Джейкобс С.Р., Эссерман Д.А., Брюс К., Вайнер Б.Дж. Организационная готовность к внедрению изменений: психометрическая оценка новой меры. Реализовать науч. 2014;9(1):7.

    ПабМед ПабМед Центральный Google Scholar

34. Брайман А. Интеграция количественных и качественных исследований: как это делается? Качественное разрешение 2006;6(1):97–113.

    Google Scholar

35. Onwuegbuzie AJ, Leech NL. О том, как стать прагматичным исследователем: важность сочетания количественных и качественных методологий исследования. Int J Soc Res Methodol. 2005;8(5):375–87.

    Google Scholar

36. NVivo 11 для Windows. КСР интернэшнл; 2015.

    Google Scholar

37. Браун В., Кларк В. Использование тематического анализа в психологии. Качественный психолог. 2006;3(2):77–101.

    Google Scholar

38. «>

    Emerson RM, Fretz RI, Shaw LL. Написание этнографических полевых заметок. 2-е изд. Чикаго: Издательство Чикагского университета; 2011. с. 515.

39. Hanson WE, Creswell JW, Clark VLP, Petska KS, Creswell DJ. Дизайн смешанных методов исследования в психологии консультирования. Дж. Каунс, психолог. 2005;52(2):224–35.

    Google Scholar

40. Уолдман Д.Д., Келли Ф., Аврора С., Смит Х.Л. Шокирующая стоимость оборота в здравоохранении. Health Care Manag Rev. 2004;29(1):2–7.

    Google Scholar

41. Вольтманн Э.М., Уитли Р., МакХьюго Г.Дж., Брюнет М., Торри В.К., Кутс Л. и др. Роль текучести кадров во внедрении доказательной практики в психиатрической помощи. Психиатр Серв. 2008;59(7): 732–7.

    ПабМед Google Scholar

42. Beidas RS, Marcus S, Aarons GA, Hoagwood KE, Schoenwald S, Evans AC, et al. Предикторы использования психотерапевтами методов терапии в крупной государственной системе психического здоровья. JAMA Педиатр. 2015;169(4):374–82.

    ПабМед ПабМед Центральный Google Scholar

43. ЛоСавио С.Т., Диллон К.Х., Мерфи Р.А., Гетц К., Хьюстон Ф., Резик П.А. Использование модели совместного обучения для распространения терапии когнитивной обработки среди агентств на базе сообществ. Поведение тер. 2019;50(1):36–49.

    ПабМед Google Scholar

44. Надим Э., Олин С.С., Хилл Л.С., Хоугвуд К.Е., Хорвиц С.М. Понимание компонентов улучшения качества Сотрудничество: систематический обзор литературы. Милбанк К. 2013; 91 (2): 354–94.

    ПабМед ПабМед Центральный Google Scholar

Ссылки на скачивание

Благодарности

Неприменимо.

Финансирование

Финансирование было выделено доктору Алсме в рамках проекта «Большой вызов наркозависимости» Университета Индианы (https://grandchallenges. iu.edu/addiction/index.html). Финансирующая организация не играла никакой роли в разработке исследования или в сборе данных, анализе, интерпретации или написании рукописи.

Информация об авторе

Авторы и организации

1. Факультет психологии, Университет Индианы — Университет Пердью, Индианаполис (IUPUI), Индианаполис, Индиана, США

   A. Johnson-Kwochka

2. Факультет, Программа исследования поведения подростков, Медицинский факультет Университета Индианы, Индианаполис, Индиана, США

   A. Dir и M. C. Aalsma

3. Факультет, факультет психиатрии Университета Индианы Медицинский факультет, Индианаполис, Индиана, США

   A. Dir

4. Факультет, кафедра психологии, Университет Индианы, Университет Пердью, Индианаполис (IUPUI), Индианаполис, Индиана, США

   M. P. Salyers

5. Факультет, кафедра педиатрии, отделение подростковой медицины, Медицинская школа Университета Индианы, Индианаполис, Индиана, США

   M. C. Aalsma

Авторы, публикации

1

Вы также можете искать этого автора в PubMed Google Scholar

A. Dir

Просмотр публикаций автора

Вы также можете искать этого автора в PubMed Google Академия

Сальерс М.П.

Просмотр публикаций автора

Вы также можете искать этого автора в PubMed Google Scholar

M. C. Aalsma

Просмотр публикаций автора

Вы также можете искать этого автора в PubMed Google Scholar

Вклады

AJK и MA провели качественные интервью, совместно анализировали количественные данные и внесли основной вклад в написание рукописи. AD и MS участвовали в качественном анализе, а также внесли основной вклад в написание рукописи. Все авторы прочитали и одобрили окончательный вариант рукописи.

Информация об авторах

Неприменимо.

Автор, ответственный за переписку

Переписка с А. Джонсон-Квочка.

Декларация этики

Утверждение этики и согласие на участие

Все процедуры были одобрены комитетом IRB Медицинской школы Университета Индианы. Поскольку документирование письменного информированного согласия было бы единственной идентифицируемой связью с участником исследования, участники интервью дали устное согласие на участие. Участники опроса также предоставили анонимное информированное согласие после прочтения информационного листа исследования, выбрав поле, указывающее, что они хотели бы участвовать в исследовании, прежде чем заполнять опрос Qualtrics.

Согласие на публикацию

Неприменимо.

Конкурирующие интересы

Авторы заявляют об отсутствии конкурирующих интересов.

Дополнительная информация

Примечание издателя

Springer Nature остается нейтральной в отношении юрисдикционных претензий в опубликованных картах и ​​институциональной принадлежности.

Дополнительная информация

Дополнительный файл 1.

Инструкции по проведению интервью.

Права и разрешения

Открытый доступ Эта статья находится под лицензией Creative Commons Attribution 4.0 International License, которая разрешает использование, совместное использование, адаптацию, распространение и воспроизведение на любом носителе или в любом формате при условии, что вы укажете автора(ов) оригинала. и источник, предоставьте ссылку на лицензию Creative Commons и укажите, были ли внесены изменения. Изображения или другие сторонние материалы в этой статье включены в лицензию Creative Commons на статью, если иное не указано в кредитной строке материала. Если материал не включен в лицензию Creative Commons статьи, а ваше предполагаемое использование не разрешено законом или выходит за рамки разрешенного использования, вам необходимо получить разрешение непосредственно от правообладателя. Чтобы просмотреть копию этой лицензии, посетите http://creativecommons. org/licenses/by/4.0/. Отказ от права Creative Commons на общественное достояние (http://creativecommons.org/publicdomain/zero/1.0/) применяется к данным, представленным в этой статье, если иное не указано в кредитной линии данных.

Перепечатки и разрешения

Об этой статье

Ваше руководство по настройке и развитию команд

Организационные структуры многих компаний довольно линейны или, точнее, довольно треугольны. На традиционных «организационных диаграммах» изображения пирамиды изображают компании с несколькими влиятельными людьми на вершине компании. Под этим находится более широкий уровень, который им подчиняется. Каждый последующий уровень становится все шире и шире, с большой базой сотрудников начального уровня на «дне».

Однако то, что многие организации устроены именно так, не означает, что так должно быть и у вас. В зависимости от размера вашей команды и того, как структурированы ваши рабочие процессы, вы можете воспользоваться любым количеством альтернативных организационных структур. Это также может дать вам некоторое представление о областях дроби и возможных возможностях для развития. Если ваши команды не достигают нужных вам результатов, одной из возможных причин может быть организационная структура. Результаты — это способ оценить, работают ли ваши системы и структуры должным образом.

Чтобы выбрать правильную структуру для своей команды, вам нужно подумать о том, как ваша команда работает в настоящее время и куда вы движетесь. Прежде чем вы нарисуете эту организационную диаграмму или начнете предлагать новую численность персонала, прочитайте дальше. Мы рассмотрим различные типы организационных структур, что они собой представляют и способы их реализации.

Что такое организационная структура?

Организационная структура — это способ создания компании, организации или команды. Она может быть иерархической, с разными уровнями управления. Или он может быть дивизиональным, с разными продуктовыми линиями и подразделениями. Иногда иерархии практически нет. У каждой компании и команды есть организационная структура, даже если она формально не определена.

Что такое организационная структура?

Организационная структура определяет, как в компании распределяются должности, роли и обязанности. Это помогает определить, кто перед кем отчитывается и кто принимает решения о чем.

Стартапы часто имеют матричную организационную структуру, в которой разные отделы работают вместе над проектами. Крупные организации обычно имеют иерархическую структуру с четкой цепочкой подчинения.

Большинство людей думают об организационной структуре только применительно ко всей компании. Но те же самые структурные концепции применимы и к тому, как команды организуются внутри функции, отдела или бизнес-подразделения. Организационные структуры и реструктуризация в значительной степени связаны с полномочиями по принятию решений, информационными потоками, приоритетами и распределением ресурсов.

Каждая организация уникальна (и имеет уникальные потребности). Тем не менее, каждая организационная структура будет иметь несколько общих ключевых компонентов.

Ключевые элементы организационной структуры

Независимо от размера организации, некоторые аспекты принятия решений и процессов на рабочем месте должны быть четкими. Многие малые предприятия используют эти обозначения неофициально. Однако по мере роста компании полезно пересматривать и уточнять эти иерархии (или их отсутствие). Как минимум, каждая организация должна указать:

Рабочая специализация

Рабочая специализация менее официально известна как роли или должностные инструкции. Они определяют, за что человек отвечает в организации или в небольшой команде. Четкие рабочие специализации позволяют наилучшим образом использовать талант. Они разъясняют, каковы обязанности отдельных лиц и показатели успеха, и помогают защититься от истощения ресурсов. вам нужно установить цепочку подчинения. Это дает людям четкое указание, к кому они должны обратиться за поддержкой. Когда людям из других отделов нужно проверить статус кросс-функциональных проектов, это позволяет легко выяснить, кто ими руководит.

Разделение на отделы и подразделения

Разделение людей на отделы создает группы людей, работа которых организована вокруг определенного типа работы. Отдел может быть отделом кадров, продаж, маркетинга или ИТ. Люди в этих отделах часто имеют общие навыки и часто работают вместе над проектами. Каждый отдел обычно возглавляет руководитель.

Диапазон контроля

Количество членов команды, которые подчиняются данному менеджеру, формально называется «диапазоном контроля». Если у менеджера большое количество непосредственных подчиненных, команда часто подразделяется на более мелкие отделы. Это часто происходит в крупных компаниях, где несколько человек могут выполнять одну и ту же работу.

Централизация и децентрализация

Лучше рассматривать термины «управление сверху вниз против управления снизу вверх». Термины «централизация» и «децентрализация» относятся к степени влияния руководителей высшего уровня на организацию. Конечно, все лидеры имеют власть над своими организациями. Но децентрализованные структуры управления, как правило, обеспечивают более гибкое принятие решений на всех уровнях. Сотрудники имеют право выполнять свои роли и принимать решения по своему усмотрению.

Оформление

Формализация определяет уровень стандартизации в организации. Это может повлиять на функции, системы, должностные инструкции и поток информации. Организации с высокой степенью формализации часто более зрелые и хорошо систематизированы. При правильном выполнении такая структура должна стимулировать инновации, а не подавлять их.

Важность организационных структур

Организационные структуры важны, поскольку они помогают предприятиям внедрять эффективные процессы принятия решений. Назначая специализированные роли сотрудникам более низкого уровня, предприятия могут быстрее принимать более обоснованные решения.

Кроме того, организационные структуры предоставляют четкую организационную схему, которая помогает компаниям отслеживать свои человеческие ресурсы. Когда ваша компания небольшая, трудно представить, что вы когда-нибудь потеряете представление о том, что делают все. В конце концов, в стартапах и малых предприятиях часто кажется, что все делают все .

По мере вашего роста эти бункеры становятся все более отличными друг от друга. На этом этапе организационная структура поможет вам определить пробелы в навыках и поддержке в рамках вашего бизнеса. Роли людей становятся более специализированными, а отдельные команды увеличиваются. Пересмотр распределения работы предотвращает дублирование усилий и отражает бизнес-приоритеты.

Однако имейте в виду, что за этими блок-схемами стоят настоящие люди. Лидеры и сотрудники, представленные на организационной диаграмме, лучше всего работают в разных обстоятельствах и с разными стилями руководства. Если вы не держите их в курсе того, что и почему ваших организационных сдвигов, они с большей вероятностью будут сопротивляться изменениям, когда они происходят.

Поскольку перемены неизбежны, хорошей идеей будет сообщать об этом как можно раньше и по мере изменения ситуации. Стремитесь к максимальной прозрачности на рабочем месте. И если вы вносите изменения в свою организацию, найдите время, чтобы связаться с затронутыми людьми. Вы можете попытаться свести к минимуму воздействие на них и помочь создать план перехода, если это необходимо.

Типы организационных структур

Существует несколько различных типов организационных структур, каждая из которых имеет свои преимущества и недостатки. Наиболее распространены функциональные , дивизионные , матричные , проектные бригады , плоские и сетевые .

Функциональные организационные структуры лучше всего подходят для малого бизнеса, поскольку они допускают четкую иерархию принятия решений. Каждая команда работает как отдельный «бункер». Когда команды растут, они выигрывают от того, что эти функциональные структуры становятся менее жесткими. Команды часто двигаются быстрее и лучше сотрудничают с большим количеством совпадений.

Дивизиональные структуры лучше всего подходят для крупных предприятий, поскольку они допускают большую специализацию. Например, глобальная компания может разделить свой бизнес на регионы (например, EMEA/APAC) или широкие категории услуг (например, B2B/D2C).

В матричной структуре сотрудники работают как в функциональных, так и в проектных группах, структура которых может различаться. Затем сотрудники обычно подчиняются двум начальникам: одному, который наблюдает за их повседневной работой, а также другому начальнику, который наблюдает за более крупными проектами или задачами.

Подход проектной группы включает любое количество функций, совместно работающих над конкретным проектом, без постоянной иерархии. Сотрудники отчитываются через своих индивидуальных боссов. Но они также вносят свой вклад в командные усилия под руководством менеджеров из других отделов команды по мере необходимости.

Плоские организации имеют как можно меньше иерархической структуры. Руководители среднего звена практически отсутствуют в штате. Вместо этого рабочая сила часто подчиняется непосредственно менеджерам или руководителям на «самом высоком» уровне. Высоко автономные сотрудники часто преуспевают в таких условиях. Отсутствие иерархии мотивирует людей принимать решения, брать на себя ответственность и облегчает решение проблем.

В сетевой структуре отдельные фрилансеры, группы или ассоциации работают вместе. Каждая из них работает как отдельная функциональная команда, но может иметь общую структуру. Профессиональные ассоциации часто имеют такую ​​структуру.

Выбор оптимальной организационной структуры для вашей компании

Когда дело доходит до организационной структуры, не существует универсального решения. Лучший способ выбрать организационную структуру для вашей компании — это сначала оценить потребности и цели вашего бизнеса. Оттуда вы можете сопоставить эти потребности с одной из общих организационных структур.

Хотя «правильного» ответа не существует, некоторые организационные структуры лучше подходят для вашей команды, чем другие. И хотя обычно мы выступаем за то, чтобы попробовать несколько решений, пока не найдете то, что работает, это не работает с организационным развитием.

Реорганизация компании (особенно повторная) имеет тенденцию разрушать моральный дух сотрудников. Даже при правильном проведении реорганизация создает неуверенность и стресс для сотрудников. Поскольку они часто предшествуют увольнениям, люди склонны бояться потерять работу, даже если изменения в целом положительные. А если в будущем появятся другие крупные изменения? Это рецепт цинизма и профессионального выгорания.

При выборе организационной структуры важно помнить об этих четырех факторах:

1. Служба

Выбранная вами структура будет зависеть от типа компании, которой вы управляете. Например, компании, которые полагаются на несколько рядовых сотрудников, структурированы во многом иначе, чем некоммерческие организации. У каждого будет своя организационная схема, основанная на том, что они делают и где им нужно расставить приоритеты в своих усилиях.

Чтобы построить эффективную организацию, вам нужно знать, какие члены команды помогают людям в работе, а какие сотрудники поддерживают лидеров. Например, у руководителей высшего звена часто есть команда, предназначенная для поддержки их усилий. Но команда обслуживания клиентов существует для поддержки конечного пользователя. Некоторые роли, такие как маркетинг или разработка продукта, находятся прямо посередине. Ваше распределение ресурсов должно отражать баланс между этими двумя наборами потребностей.

2. Размер

Размер компании имеет решающее значение при определении формальной организационной структуры. Небольшие компании часто имеют высокий уровень совпадения ролей. Они имеют менее формализованную структуру. Это отсутствие стандартизации может создать некоторые проблемы, но оно позволяет командам быстро расти.

С другой стороны, более крупные организации, как правило, растут быстрее благодаря более централизованной формальной структуре. Почему? Это помогает людям узнать, где найти информацию, с кем поговорить, чтобы добиться цели, и избежать ненужного дублирования усилий. Проблемы и уникальные сильные стороны каждой организации разного размера помогают определить наилучший тип договоренности.

3. Этап 

Для создания стандартизированных систем (обычно) необходимо что-то систематизировать. Довольно сложно — или обманчиво легко — разрабатывать системы для бизнеса, у которого нет клиентов, сервисов и сотрудников.

На ранних этапах небольшие компании не только выигрывают от менее формализованной структуры — она им не нужна. Как только возникают рабочие процессы, возникают шаблоны и возникают проблемы, они могут отражать эти знания как формальный процесс. Потребность в отношениях отчетности и структуре подразделений возникает так же, как и потребность в системах.

4. Системы 

Организации на каждом этапе — даже с одним человеком — склонны организовывать свою работу по функциям. Бухгалтерский учет, маркетинг и обслуживание с первого дня. Когда с этой работой справляется один человек, нет необходимости артикулировать системы. Больше людей означает больше необходимости определять, как, когда и почему происходит командная работа.

Как существующие, так и желаемые системы играют роль в организационной структуре. Если вам нужно или вы хотите ускорить совместную работу и общение между командами, вам нужно разработать «более плоскую» структуру. Если лидеров необходимо отстранить от повседневной деятельности, полезно иметь структуру, делегирующую полномочия и подотчетность другим.

Создание здоровой организации означает больше, чем просто хорошее функционирование — хотя это важно. Это означает создание планов поддержки ваших сотрудников и рабочего места в их росте. Некоторое размышление о существующих в настоящее время типах полномочий может помочь вам выбрать правильную организационную структуру. Но знание того, куда вы хотите пойти и результатов, которых вы хотите достичь в будущем, поможет вам достичь этого.

Организационная культура – ​​Психология рабочего места

1. Какие идентифицируемые элементы культуры в организации?
2. С какими типами организационной культуры может столкнуться сотрудник?
3. Как создается организационная культура?
4. Как поддерживается организационная культура?

Что такое организационная культура?

Организационная культура относится к системе общих предположений, ценностей и убеждений, которые показывают людям, что является уместным и неуместным поведением (Chatman & Eunyoung, 2003; Kerr & Slocum, 2005). Эти ценности оказывают сильное влияние на поведение сотрудников, а также на эффективность организации. Фактически термин «организационная культура» стал популярен в XIX в.В 80-е годы в бестселлере Питерса и Уотермана « В поисках совершенства » утверждалось, что успех компании можно отнести к организационной культуре, которая является решительной, ориентированной на клиента, расширяющей возможности и ориентированной на людей. С тех пор организационная культура стала предметом многочисленных исследований, книг и статей. Организационная культура все еще является относительно новым понятием. В отличие от такой темы, как лидерство, история которой насчитывает несколько столетий, организационная культура является молодой, но быстро развивающейся областью управления.

Культура по большей части невидима для людей, так же как море невидимо для плавающих в нем рыб. Несмотря на то, что это влияет на поведение, мышление и поведенческие модели всех сотрудников, люди, как правило, лучше понимают культуру своей организации, когда у них есть возможность сравнить ее с другими организациями. Это связано со вторым из трех аспектов, составляющих функцию организации. Организационная функция включает в себя создание и реализацию организационных дизайнерских решений. Культура организации тесно связана с организационным дизайном. Например, культура, которая дает возможность сотрудникам принимать решения, может оказаться чрезвычайно устойчивой к централизованной организационной структуре, ограничивая способность менеджера реализовать такую ​​структуру. Однако культура, поддерживающая организационную структуру (и наоборот), может быть очень мощной.

Почему важна организационная культура?

Культура организации может быть одним из ее самых сильных активов или самой большой проблемой. На самом деле утверждалось, что организации с редкой и трудно воспроизводимой культурой обладают конкурентным преимуществом (Barney, 1986). В опросе, проведенном консалтинговой фирмой Bain & Company в 2007 году, мировые лидеры бизнеса определили, что корпоративная культура так же важна для успеха бизнеса, как и корпоративная стратегия. ¹ . Это неудивительно для руководителей успешных компаний, которые быстро приписывают успех своей компании культуре своей организации.

Культура или общие ценности внутри организации могут быть связаны с повышением производительности . Исследователи обнаружили взаимосвязь между организационной культурой и эффективностью компании в отношении таких показателей успеха, как выручка, объем продаж, доля рынка и стоимость акций (Kotter & Heskett, 1992; Marcoulides & Heck, 19).93). В то же время важно иметь культуру, которая соответствует требованиям среды компании. В той мере, в какой общие ценности подходят для рассматриваемой компании, эффективность компании может выиграть от культуры (Arogyaswamy & Byles, 1987). Например, если компания работает в сфере высоких технологий, культура, поощряющая инновации и адаптивность, будет поддерживать ее эффективность. Однако, если компания в той же отрасли имеет культуру, характеризующуюся стабильностью, высоким уважением к традициям и сильным предпочтением соблюдения правил и процедур, компания может пострадать из-за своей культуры. Другими словами, точно так же, как наличие «правильной» культуры может быть конкурентным преимуществом для организации, наличие «неправильной» культуры может привести к трудностям в работе, может быть причиной организационных неудач и может выступать в качестве барьера, мешающего компании меняться и рисковать.

Организационная культура не только влияет на эффективность работы организации, но и является эффективным механизмом контроля, определяющим поведение сотрудников . Культура — более мощный способ контроля и управления поведением сотрудников, чем организационные правила и положения. Например, когда компания пытается улучшить качество обслуживания клиентов, правила могут оказаться бесполезными, особенно когда проблемы, с которыми сталкиваются клиенты, уникальны. Вместо этого создание культуры обслуживания клиентов может привести к лучшим результатам, поощряя сотрудников думать как клиенты, зная, что приоритеты компании в этом случае ясны: удовлетворение клиента предпочтительнее других забот, таких как экономия затрат на возмещение. Таким образом, способность понимать организационную культуру и влиять на нее является важным элементом, который менеджеры должны иметь в своем наборе инструментов, когда они выполняют свою контролирующую функцию P-O-L-C, а также свою организационную функцию.

Уровни организационной культуры

Три уровня организационной культуры

Адаптировано из Schein, E.H. (1992). Организационная культура и лидерство. Сан-Франциско: Jossey-Bass

Организационная культура состоит из некоторых аспектов, которые относительно более заметны, а также аспектов, которые могут оставаться за пределами нашего сознательного понимания. Организационную культуру можно рассматривать как состоящую из трех взаимосвязанных уровней (Schein, 1992).

На самом глубоком уровне, ниже нашего сознания, лежат основные предположения (рис. 1). Эти предположения считаются само собой разумеющимися и отражают представления о человеческой природе и реальности. На втором уровне существует значения . Ценности – это общие принципы, стандарты и цели. Наконец, на поверхности у нас есть артефакта или видимых, осязаемых аспектов организационной культуры. Например, в организации основное предположение, которое разделяют сотрудники и менеджеры, может заключаться в том, что счастливые сотрудники приносят пользу своей организации. Это может выражаться в таких ценностях, как эгалитаризм, качественные отношения и веселье. Артефактами, отражающими такие ценности, могут быть политика «открытых дверей» руководителей, планировка офиса, включающая открытые пространства и места для собраний, оборудованные бильярдными столами, и частые корпоративные пикники.

 

Рисунок 1: Адаптировано из Schein, E.H. (1992). Организационная культура и лидерство. Сан-Франциско: Джосси-Басс.

Понимание культуры организации может начаться с наблюдения за ее артефактами: ее физической средой, взаимодействием сотрудников, политикой компании, системами вознаграждения и другими наблюдаемыми характеристиками. Когда вы проходите собеседование на должность, наблюдение за физической средой, за тем, как люди одеваются, где они отдыхают и как они разговаривают с другими, безусловно, является хорошим началом для понимания культуры компании. Однако простое рассмотрение этих осязаемых аспектов вряд ли даст полное представление об организации, поскольку значительная часть того, что составляет культуру, существует ниже уровня нашего осознания. Ценности и, что еще глубже, предположения, формирующие культуру организации, можно выявить, наблюдая за тем, как взаимодействуют сотрудники и какой выбор они делают, а также выясняя их убеждения и представления о том, что является правильным и уместным поведением.

Организационная культура — это система общих предположений, ценностей и убеждений, которая помогает людям понять, какое поведение является приемлемым, а какое нет в организации. Культуры могут быть источником конкурентного преимущества для организаций. Сильная организационная культура может быть как организующим, так и контролирующим механизмом для организаций. И, наконец, организационная культура состоит из трех уровней: предположений, лежащих на поверхности, ценностей и артефактов.

Источник: Почему культура может означать жизнь или смерть для вашей организации. (сентябрь 2007 г.). HR Фокус, 84, 9.

Измерение организационной культуры

Измерения культуры

Какие ценности характеризуют культуру организации? Несмотря на то, что культуру нельзя сразу наблюдать, определение набора ценностей, которые можно использовать для описания культуры организации, помогает нам более эффективно выявлять, измерять и управлять культурой. С этой целью рядом исследователей были предложены различные типологии культур. Одной из типологий, которая привлекла большое внимание исследователей, является профиль организационной культуры (OCP), в котором культура представлена ​​семью различными ценностями (Chatman & Jehn, 19).91; О’Рейли и др. и др., 1991) (рис. 2).

 

Рисунок 2. Параметры профиля организационной культуры (OCP). Адаптировано из информации O’Reilly, C.A., III, Chatman, J.A., & Caldwell, D.F. (1991). Люди и организационная культура: подход сравнения профилей к оценке соответствия человека и организации. Журнал Академии управления, 34, 487–516.

Инновационные культуры

Согласно структуре OCP, компании, имеющие инновационные культуры , являются гибкими, адаптируемыми и экспериментируют с новыми идеями. Для этих компаний характерна плоская иерархия, а титулы и другие статусные различия, как правило, принижаются. Например, компания W. L. Gore & Associates производит инновационные продукты, такие как GORE-TEX® (дышащая, ветрозащитная и водонепроницаемая ткань), зубную нить Glade и гитарные струны Elixir, благодаря чему компания признана самой инновационной компанией в мире. США к Fast Company в 2004 году. WL Gore последовательно внедряет инновации и захватывает большую часть рынка в самых разных отраслях, во многом благодаря своей уникальной культуре. В этой компании у сотрудников нет начальников в традиционном смысле, и принятие риска поощряется празднованием неудач, а также успехов (Deutschman, 2004). Такие компании, как W. L. Gore, Genentech и Google, также поощряют своих сотрудников идти на риск, позволяя инженерам посвящать 20% своего времени проектам по своему выбору.

Агрессивная культура

Компании с агрессивной культурой ценят конкурентоспособность и превосходство над конкурентами; подчеркивая это, они часто не соответствуют корпоративной социальной ответственности. Например, Microsoft часто называют компанией с агрессивной культурой. Компания столкнулась с рядом антимонопольных исков и споров с конкурентами за эти годы. В агрессивных компаниях люди могут использовать такие выражения, как «мы убьем наших конкурентов». В прошлом руководители Microsoft делали такие заявления, как «мы собираемся перекрыть подачу воздуха Netscape… Все, что они продают, мы собираемся раздать», а ее агрессивная культура приводится в качестве причины новых юридических проблем, прежде чем старые разрешаются (Greene, et. al., 2004; Schlender, 1998) (рис. 3).

 

Рис. 3. Компания Microsoft, соучредителем которой является Билл Гейтс, характеризуется агрессивной культурой. Исаак Мао — человек Билла Гейтса, которого чаще всего «рассылают спамом» — CC BY 2.0

Культуры, ориентированные на результат

Структура OCP описывает культуры, ориентированные на результат , как те, которые подчеркивают достижения, результаты и действия как важные ценности. Хорошим примером культуры, ориентированной на результат, может служить розничный продавец электроники Best Buy. Благодаря культуре, делающей упор на эффективность продаж, Best Buy ежедневно подсчитывает доходы и другие соответствующие показатели по отделам. Сотрудников обучают и обучают эффективно продавать продукцию компании, и они узнают, сколько денег зарабатывает их отдел каждый день (Copeland, 2004). В 2005 году компания внедрила программу «Рабочая среда, ориентированная на результат» (ROWE), которая позволяет сотрудникам работать в любом месте и в любое время; они оцениваются на основе результатов и выполнения четко обозначенных целей (Thompson, 2005). Культуры, ориентированные на результат, возлагают на сотрудников, а также менеджеров ответственность за успех и используют системы, которые вознаграждают сотрудников и группы за результат. В этих компаниях чаще можно увидеть вознаграждение, привязанное к показателям эффективности, а не к старшинству или лояльности. Исследования показывают, что организации с культурой, ориентированной на результат, как правило, превосходят компании, у которых такой культуры нет (Nohria, et. al., 2003). В то же время, когда давление на производительность приводит к культуре, в которой неэтичное поведение становится нормой, люди видят в своих коллегах соперников, а краткосрочные результаты вознаграждаются, нездоровая рабочая среда становится обузой (Probst & Raisch, 2005). .

Стабильные культуры

Стабильные культуры предсказуемы, ориентированы на правила и бюрократичны. Когда среда стабильна и определена, эти культуры могут помочь организации быть эффективной, обеспечивая стабильный и постоянный уровень продукции (Westrum, 2004). Эти культуры препятствуют быстрым действиям и, как следствие, могут не соответствовать меняющейся и динамичной среде. Учреждения государственного сектора можно рассматривать как стабильные культуры. В частном секторе Kraft Foods является примером компании с централизованным принятием решений и ориентацией на правила, которая пострадала в результате несоответствия культуры и среды (Thompson, 2006). Ее бюрократическую культуру обвиняют в том, что она убивает хорошие идеи на ранних стадиях и мешает компании внедрять инновации. Когда компания запустила программу изменений для повышения гибкости своей культуры, одним из первых ее действий была борьба с бюрократией с помощью еще большей бюрократии: была создана новая должность вице-президента по «упрощению бизнес-процессов», но позже она была упразднена (Boyle, 2004). ; Томпсон, 2005; Томпсон, 2006).

Культуры, ориентированные на людей

Культуры, ориентированные на людей ценят справедливость, поддержку и уважение прав личности. В этих организациях больше внимания уделяется уважительному и достойному обращению с людьми (Erdogan et. al., 2006). Одно исследование новых сотрудников в бухгалтерских компаниях показало, что сотрудники в среднем оставались на 14 месяцев дольше в компаниях с культурой, ориентированной на людей (Sheridan, 1992). Starbucks — пример культуры, ориентированной на людей. Компания платит сотрудникам выше минимальной заработной платы, предлагает льготы по медицинскому обслуживанию и возмещению расходов на обучение как для работающих неполный рабочий день, так и для штатных сотрудников, а также предлагает творческие льготы, такие как еженедельный бесплатный кофе для всех сотрудников. В результате этой политики компания выигрывает от текучести кадров ниже, чем в среднем по отрасли (Weber, 2005).

Командная культура

Компании с командной культурой склонны к сотрудничеству и делают упор на сотрудничество между сотрудниками. Например, Southwest Airlines способствует созданию культуры, ориентированной на команду, путем перекрестного обучения своих сотрудников, чтобы они могли помогать друг другу, когда это необходимо. Компания также уделяет особое внимание обучению неповрежденных рабочих групп (Bolino & Turnley, 2003). В процессе отбора Southwest кандидаты, которые не рассматриваются как командные игроки, не нанимаются в качестве сотрудников (Miles & Mangold, 2005) (рис. 4). В организациях, ориентированных на команду, члены, как правило, имеют более позитивные отношения со своими коллегами и особенно со своими руководителями (Эрдоган и др., 2006).

 

Рисунок 4. Рост числа пассажиров, летающих Southwest Airlines с 1973 по 2007 год, когда Southwest превзошла American Airlines по количеству рейсов в США. В то время как цена сыграла свою роль в этом, их акцент на обслуживании был ключевой частью их культуры и конкурентного преимущества. Взято с http://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/6/69/Southwest-airlines-passengers.jpg

Культуры, ориентированные на детали

Помните, что, в конце концов, культура — это люди.

Организации с культурой , ориентированной на детали , характеризуются в структуре OCP как подчеркивающие точность и уделяющие внимание деталям. Такая культура дает конкурентное преимущество компаниям индустрии гостеприимства, помогая им отличаться от других. Например, Four Seasons и Ritz Carlton входят в число отелей, которые ведут учет всех запросов клиентов, например, какую газету предпочитает гость или какой тип подушки использует клиент. Эта информация помещается в компьютерную систему и используется для улучшения обслуживания постоянных клиентов. Любые запросы, которые сотрудники отеля получают, а также подслушивают, могут быть внесены в базу данных, чтобы лучше обслуживать клиентов (рис. 5).

 

Рисунок 5: Крис Джонс – Культура Великобритании – CC BY-NC 2.0.

Сила культуры

Сильная культура — это та культура, которую разделяют члены организации (рис. 6) (Arogyaswamy & Byles, 1987; Chatman & Eunyoung, 2003), то есть культура, которую демонстрирует большинство сотрудников организации. консенсус в отношении ценностей компании. Чем сильнее культура компании, тем больше вероятность того, что она повлияет на то, как сотрудники думают и ведут себя. Например, культурные ценности, делающие упор на обслуживание клиентов, приведут к более качественному обслуживанию клиентов, если среди сотрудников будет широко распространено согласие относительно важности ценностей, связанных с обслуживанием клиентов (Schneider, et. al., 2002).

 

Рисунок 6. Уолт Дисней создал в своей компании сильную культуру, которая развивалась с момента ее основания в 1923 году. ценностей, которые разделяют. Например, представьте себе компанию с культурой, строго ориентированной на результат. Если эта система ценностей соответствует организационной среде, компания может работать хорошо и превзойти своих конкурентов. Это является преимуществом до тех пор, пока участники ведут себя этично. Однако сильная культура, ориентированная на результат, в сочетании с неэтичным поведением и одержимостью количественными показателями эффективности может нанести ущерб эффективности организации. Enron — крайний пример такого дисфункционального типа сильной культуры.

Одним из ограничений сильной культуры является сложность ее изменения. В организации, где определенные ценности широко распространены, если организация решит принять другой набор ценностей, отучиться от старых ценностей и изучить новые будет проблемой, потому что сотрудники должны будут принять новые способы мышления, поведения и реагирования. к критическим событиям. Например, в Home Depot была децентрализованная, автономная культура, в которой многие бизнес-решения принимались на основе «интуиции», игнорируя доступные данные. Когда Роберт Нарделли стал генеральным директором компании в 2000 году, он решил изменить ее культуру, начав с централизации многих решений, которые ранее были оставлены на усмотрение отдельных магазинов. Эта инициатива встретила серьезное сопротивление, и многие высокопоставленные сотрудники уволились в течение первого года работы Нарделли. Несмотря на получение финансовых результатов, таких как удвоение продаж компании, многие внесенные им изменения подверглись критике. Он покинул компанию в январе 2007 года (Charan, 2006; Herman & Wernle, 2007).

Сильная культура также может стать помехой при слиянии. В ходе слияний и поглощений компании неизбежно сталкиваются с конфликтом культур, а также с конфликтом структур и операционных систем. Столкновение культур становится более проблематичным, если обе стороны имеют уникальные и сильные культуры. Например, во время слияния Daimler-Benz с Chrysler с целью создания DaimlerChrysler различные сильные культуры каждой компании послужили препятствием для эффективной интеграции. У Daimler была сильная инженерная культура, которая была более иерархичной и делала упор на рутинную работу сверхурочно. Сотрудники Daimler привыкли быть частью элитной организации, о чем свидетельствуют полеты первым классом во все командировки. Однако в Chrysler была культура продаж, в которой сотрудники и менеджеры привыкли к автономии, работе по сокращенному графику и ограничению бюджета, что означало, что только элита летала первым классом. Различные способы мышления и поведения в этих двух компаниях привели к ряду непредвиденных проблем в процессе интеграции (Badrtalei & Bates, 2007; Bower, 2001).

У организаций есть единая культура?

До сих пор мы предполагали, что компания имеет единую культуру, которая является общей для всей организации. На самом деле в организации может быть несколько культур. Например, люди, работающие в торговом зале, могут иметь культуру, отличную от той, с которой сталкиваются люди, работающие на складе. Культуры, возникающие в разных отделах, филиалах или географических точках, называются субкультурами . Субкультуры могут возникать из-за личных особенностей сотрудников и менеджеров, а также из-за различных условий, в которых выполняется работа. В дополнение к пониманию более широких ценностей организации, менеджеры должны будут приложить усилия, чтобы понять ценности субкультуры, чтобы увидеть их влияние на поведение и отношение сотрудников.

Иногда субкультура может принимать форму контркультуры . Определяемые как общие ценности и убеждения, прямо противоречащие ценностям более широкой организационной культуры (Керр и др. , 2005), контркультуры часто формируются вокруг харизматичного лидера. Например, в организации, в значительной степени бюрократизированной, анклав новаторства и риска может возникнуть в рамках одного отдела. Организация может мириться с контркультурой, если она приносит результаты и положительно влияет на эффективность организации. Однако его существование может восприниматься как угроза более широкой организационной культуре. В некоторых случаях это может привести к действиям, лишающим менеджеров автономии и устраняющим контркультуру.

Культура может быть понята с точки зрения семи различных аспектов культуры, в зависимости от того, что больше всего подчеркивается в организации. Например, инновационные культуры гибки, адаптируемы и экспериментируют с новыми идеями, в то время как стабильные культуры предсказуемы, ориентированы на правила и бюрократичны. Сильная культура может быть как активом, так и пассивом для организации, но изменить ее может быть сложно. Несколько культур могут сосуществовать в одной организации в виде субкультур и контркультур.

Создание и поддержание организационной культуры

Как создается культура? Откуда берутся культуры? Понимание этого вопроса важно для понимания того, как их можно изменить. Культура организации формируется по мере того, как организация сталкивается с внешними и внутренними проблемами и учится справляться с ними (рис. 7). Когда способ ведения бизнеса организации обеспечивает успешную адаптацию к вызовам окружающей среды и гарантирует успех, эти ценности сохраняются. Этим ценностям и способам ведения бизнеса новых членов учат как способу ведения бизнеса (Шейн, 19 лет).92). Факторы, наиболее важные для создания организационной культуры, включают ценности, предпочтения и отраслевые требования основателей.

 

Рисунок 7. Модель, описывающая создание и поддержание культур.

Ценности основателя

Культура компании, особенно в первые годы ее существования, неизбежно связана с личностью, опытом и ценностями ее основателя или основателей, а также с их видением будущего организации. Когда предприниматели создают свой собственный бизнес, то, как они хотят вести бизнес, определяет правила организации, структуру, созданную в компании, и людей, которых они нанимают для работы с ними. Например, некоторые из существующих корпоративных ценностей компании по производству мороженого Ben & Jerry’s Homemade Holdings Inc. можно легко проследить до личностей ее основателей Бена Коэна и Джерри Гринфилда (рис. 8). В 19В 78 лет двое школьных друзей открыли свой первый магазин мороженого на отреставрированной заправочной станции в Берлингтоне, штат Вермонт. Их сильные социальные убеждения заставляли их покупать только у местных фермеров и отдавать определенный процент своей прибыли на благотворительность. Основные ценности, которые они привили в свой бизнес, до сих пор можно наблюдать в приверженности нынешней компании социальной активности и устойчивости, ее постоянных взносах на благотворительность, использовании экологически чистых материалов и стремлении создавать рабочие места в районах с низким доходом. Несмотря на то, что Unilever приобрела компанию в 2000 г., компонент социальной активности остается неизменным, и Unilever заявила о своей приверженности его сохранению (Kiger, 2005; Rubis, et. al., 2005; Smalley, 2007).

 

Рис. 8. Магазины Ben & Jerry’s расположены по всему миру, включая этот магазин в Сингапуре.

Ценности основателя становятся частью корпоративной культуры в той мере, в какой они помогают компании добиться успеха. Например, социальная активность Бена и Джерри была привита компании, потому что основатели твердо верили в эти вопросы. Однако эти ценности, вероятно, не сохранились бы спустя 3 десятилетия, если бы они не помогли компании на ее начальных этапах. В случае Ben and Jerry’s эти ценности помогли отличить их бренд от более крупных корпоративных брендов и привлечь лояльную клиентскую базу. Таким образом, обеспечивая конкурентное преимущество, эти ценности были сохранены как часть корпоративной культуры и преподаны новым членам как правильный способ ведения бизнеса.

Требования отрасли

Хотя основатели, несомненно, оказывают сильное влияние на корпоративную культуру, отраслевые характеристики также играют роль. Компании в одной отрасли иногда могут иметь сильно различающиеся культуры. В то же время отраслевые характеристики и требования действуют как сила, создающая сходство между организационными культурами. Например, несмотря на некоторые различия, многие компании в страховой и банковской отраслях стабильны и ориентированы на правила, многие компании в сфере высоких технологий имеют инновационную культуру, а компании в некоммерческой сфере могут быть ориентированы на людей. Если отрасль имеет большое количество нормативных требований — например, банковское дело, здравоохранение и отрасли с высокой надежностью (такие как атомные электростанции), — то мы можем ожидать наличия большого количества правил и положений, бюрократическая структура компании и стабильная культура. Влияние отрасли на культуру также важно знать, потому что это показывает, что может быть невозможно имитировать культуру компании в другой отрасли, даже если это может показаться восхитительным для посторонних.

Как поддерживаются культуры?

По мере взросления компании ее культурные ценности совершенствуются и укрепляются. Ранние ценности культуры компании влияют на ее будущие ценности. Организационную культуру можно рассматривать как организм, защищающий себя от внешних сил. Организационная культура определяет, какие типы людей нанимаются организацией, а какие не учитываются. Более того, как только новые сотрудники наняты, компания ассимилирует новых сотрудников и обучает их тому, как все делается в организации. Мы называем эти процессы привлечение-выбор-исчезновение и процессы адаптации . Мы также рассмотрим роль лидеров и систем вознаграждения в формировании и поддержании культуры организации.

Привлечение-Отбор-Отсев

Организационная культура поддерживается с помощью процесса, известного как привлечение-отбор-отсев (ASA). Во-первых, сотрудников привлекают организации, в которых они будут вписываться. Тот, у кого конкурентный характер, может чувствовать себя комфортно и может предпочесть работать в компании, где межличностная конкуренция является нормой. Другие могут предпочесть работать на командном рабочем месте. Исследования показывают, что сотрудники с разными личностными качествами находят привлекательными разные культуры. Например, из личностных черт «большой пятерки» сотрудники, демонстрирующие невротическую личность, с меньшей вероятностью были привлечены к инновационным культурам, тогда как те, кто был открыт новому, с большей вероятностью были привлечены к инновационным культурам (Judge & Cable, 19).97).

Конечно, этот процесс несовершенен, и схожесть ценностей — это только одна из причин, по которой кандидата может заинтересовать компания. Могут быть и другие, более сильные приманки, такие как хорошие выгоды. На этом этапе второй компонент платформы ASA не позволяет им войти: selection . Точно так же, как кандидаты ищут места, где они будут вписываться, компании также ищут людей, которые впишутся в их нынешнюю корпоративную культуру. Многие компании нанимают людей, которые соответствуют их культуре, а не подходят для определенной работы. Например, Southwest Airlines гордится тем, что нанимает сотрудников на основе их личности и отношения, а не конкретных навыков, связанных с работой, которым они учатся после того, как их нанимают. Компании используют разные методы, чтобы отсеять кандидатов, которые не соответствуют корпоративным ценностям. Например, Google полагается на многочисленные интервью с будущими коллегами. Познакомив кандидата с несколькими будущими коллегами и узнав, что эти коллеги думают о кандидате, становится легче оценить уровень соответствия.

Даже после того, как компания отобрала людей на соответствие организации, могут появиться новые сотрудники, которые не подходят. Некоторые кандидаты могут уметь произвести впечатление на рекрутеров и показать высокий уровень культурного соответствия, даже если они не обязательно разделяют ценности компании. . В любом случае, организация в конечном итоге собирается исключить кандидатов, которые не вписываются в отсева . Истощение относится к естественному процессу, когда кандидаты, которые не подходят, покидают компанию. Исследования показывают, что несоответствие человека организации является одной из важных причин текучести кадров (Кристоф-Браун и др., 2005; О’Рейли и др., 19).91).

Благодаря процессу ASA компания привлекает, отбирает и удерживает людей, которые разделяют ее основные ценности, в то время как люди, отличающиеся от основных ценностей, будут исключены из организации либо в процессе найма, либо позже в результате естественной текучести кадров. . Таким образом, организационная культура будет действовать как самозащищающийся организм, в который не пускают навязчивые элементы. Поддерживая существование таких механизмов самозащиты, исследования показывают, что организации демонстрируют определенный уровень однородности в отношении личностей и ценностей членов организации (Giberson, et. al., 2005).

Адаптация нового сотрудника

Еще один способ передачи сотрудникам ценностей, норм и поведенческих моделей организации — через адаптацию (также называемую процессом организационной социализации ). Адаптация относится к процессу, посредством которого новые сотрудники усваивают отношения, знания, навыки и поведение, необходимые для эффективного функционирования в организации. Если организация сможет успешно социализировать новых сотрудников, чтобы они стали инсайдерами организации, новые сотрудники будут чувствовать себя принятыми своими коллегами и уверенными в своих способностях работать; они также будут понимать и разделять предположения, нормы и ценности, которые являются частью культуры организации. Это понимание и уверенность, в свою очередь, превращаются в более эффективных новых сотрудников, которые лучше работают и получают более высокую удовлетворенность работой, более сильную организационную приверженность и более длительный срок пребывания в компании (Bauer, et. al., 2007). Организации участвуют в различных мероприятиях, чтобы облегчить адаптацию, таких как внедрение программ ориентации или подбор новых сотрудников с наставниками.

Что могут делать сотрудники во время адаптации?

Новые сотрудники, которые проявляют инициативу, ищут обратную связь и строят прочные отношения, как правило, более успешны, чем те, кто этого не делает (Bauer & Green, 1998; Kammeyer-Mueller & Wanberg, 2003; Wanberg & Kammeyer-Mueller, 2000). Например, обратная связь с поиском помогает новым сотрудникам. Особенно на первой работе новый сотрудник может совершать ошибки или оплошности, и ему может быть трудно понять и интерпретировать неоднозначную реакцию коллег. Активно ища обратную связь, новые сотрудники могут раньше, чем позже, обнаружить любое поведение, которое необходимо изменить, и лучше понять, соответствует ли их поведение культуре и ожиданиям компании.

Построение отношений или создание сетей (аспект организационной функции) — еще одно важное поведение, которое могут демонстрировать новые сотрудники. В частности, когда в компании нет систематического подхода к адаптации, для новых сотрудников становится более важным способствовать их собственной адаптации, активно выстраивая отношения. Согласно одной оценке, 35% менеджеров, приступающих к новой работе, терпят неудачу на новой работе и либо добровольно увольняются, либо их увольняют в течение полутора лет. Из них более 60% сообщают, что неспособность установить эффективные отношения с коллегами является основной причиной неудачи (Fisher, 2005).

Что могут делать организации во время адаптации?

Многие организации, в том числе Microsoft, Kellogg Company и Bank of America, применяют более структурированный и систематический подход к адаптации новых сотрудников, в то время как другие придерживаются подхода «по току или по течению», когда новые сотрудники изо всех сил пытаются понять, что от них ожидается, и какие нормы.

Официальная ознакомительная программа знакомит новых сотрудников с культурой компании, а также знакомит их с новой работой и коллегами. Программа ориентации играет роль в том, чтобы новые сотрудники чувствовали себя желанными, в дополнение к передаче информации, которая может помочь им добиться успеха на новой работе. Многие крупные организации имеют формальные программы ориентации, состоящие из лекций, видеозаписей и письменных материалов, в то время как некоторые могут следовать более неформальным подходам. Согласно одной оценке, большинство ориентаций длятся от одного до пяти дней, и некоторые компании в настоящее время переходят на компьютерную ориентацию. Ritz Carlton, компания заняла 1 место из 9В списке 125 лучших сотрудников журнала 0246 Training за 2007 год используется очень систематический подход к ориентации сотрудников, и ориентация рассматривается как ключ к удержанию сотрудников. В рамках двухдневного обучения сотрудники проводят время с руководством, обедают в лучшем ресторане отеля и воочию наблюдают за вниманием к деталям обслуживания клиентов. В течение этих двух дней их знакомят с интенсивными стандартами обслуживания компании, командной ориентацией и ее собственным языком. Позже, на 21-й день, они проверяются на соответствие стандартам обслуживания компании и сертифицируются (Durett, 2006; Elswick, 2000). Исследования показывают, что формальные программы ориентации полезны для обучения сотрудников целям и истории компании, а также для информирования о структуре власти. Более того, эти программы также могут помочь новому сотруднику интегрироваться в команду. Однако эти преимущества не могут быть реализованы в той же степени в компьютерных ориентациях. Фактически, по сравнению с теми, кто принимал участие в обычной очной ориентации, те, кто проходил компьютерную ориентацию, имели более низкое понимание своей работы и компании, что указывает на то, что разные форматы ориентаций не могут заменить каждый другие (Klein & Weaver, 2000; Moscato, 2005; Wesson & Gogus, 2005).

Что могут делать организационные инсайдеры во время адаптации?

Одним из наиболее важных способов, с помощью которых организации могут помочь новым сотрудникам приспособиться к компании и новой работе, является использование инсайдеров организации , а именно руководителей, коллег и наставников. Лидеры имеют ключевое влияние на адаптацию, а информация и поддержка, которые они предоставляют, определяют, насколько быстро сотрудники узнают о политике и культуре компании, в то время как влияние коллег определяет степень, в которой сотрудники приспосабливаются к своим командам. Наставники могут иметь решающее значение, помогая новым сотрудникам адаптироваться, обучая их основам их работы и тому, как на самом деле работает компания. Наставник — это доверенное лицо, которое дает совет и поддержку сотруднику по вопросам, связанным с карьерой. Хотя наставником может быть любой сотрудник или менеджер, у которого есть идеи, ценные для нового сотрудника, наставники, как правило, относительно более опытны, чем их подопечные. Наставничество может происходить естественным образом между двумя заинтересованными лицами, или организации могут облегчить этот процесс, разработав официальные программы наставничества. Эти программы могут успешно объединять наставников и протеже, которые в противном случае не смогли бы собраться вместе. Исследования показывают, что существование этих программ не гарантирует их успеха, и существуют определенные программные характеристики, которые могут сделать эти программы более эффективными. Например, когда наставники и подопечные чувствуют, что они внесли свой вклад в процесс согласования наставника и подопечного, они, как правило, более удовлетворены договоренностью. Более того, когда наставники проходят обучение заранее, результаты программы, как правило, более позитивны (Allen, et. al., 2006). Поскольку наставники могут помочь новым сотрудникам интерпретировать и понять культуру компании, организациям может быть полезно выбрать наставников, которые олицетворяют ценности компании. Таким образом, организациям может потребоваться тщательно разработать эти программы, чтобы увеличить свои шансы на успех.

Лидерство

Лидеры играют важную роль в создании и изменении культуры организации. Существует прямое соответствие между стилем лидера и культурой организации. Например, когда лидеры мотивируют сотрудников через вдохновение, корпоративная культура имеет тенденцию быть более поддерживающей и ориентированной на людей. Когда лидеры мотивируют, ставя вознаграждение в зависимость от производительности, корпоративная культура имеет тенденцию быть более ориентированной на производительность и конкурентоспособность (Sarros, et. al., 2002). Этим и многими другими способами действия лидеров напрямую влияют на культуру их организаций. Это ключевой момент, который менеджеры должны учитывать при выполнении своей ведущей функции P-O-L-C.

Частично лидер влияет на культуру посредством ролевого моделирования. Многие исследования предполагают, что поведение лидера, согласованность между организационной политикой и действиями лидера, а также моделирование роли лидера определяют степень, в которой культура организации делает упор на этику (Driscoll & McKee, 2007). Собственное поведение лидера будет сигнализировать людям, что является приемлемым поведением, а что неприемлемым. В организации, в которой руководители высокого уровня прилагают усилия, чтобы вовлечь других в процесс принятия решений и узнать мнение других, с большей вероятностью будет развиваться культура, ориентированная на работу в команде. Выступая в качестве образцов для подражания, лидеры посылают в организацию сигналы о нормах и ценностях, которые, как ожидается, будут определять действия ее членов.

Лидеры также формируют культуру своей реакцией на действия окружающих. Например, хвалят ли они хорошо выполненную работу или хвалят любимого сотрудника независимо от того, что было сделано? Как они реагируют, когда кто-то честно признается в ошибке? Каковы их приоритеты? На собраниях какие вопросы они задают? Они хотят знать, что вызвало несчастные случаи, чтобы их можно было предотвратить, или их больше беспокоит, сколько денег было потеряно из-за несчастного случая? Возмущаются ли они, когда сотрудник проявляет неуважение к коллеге, или их реакция зависит от того, нравится ли им преследователь? Своими повседневными действиями лидеры формируют и поддерживают культуру организации.

Системы вознаграждения

Наконец, корпоративная культура определяется типом системы вознаграждения, используемой в организации, а также видами поведения и результатов, которые она выбирает для поощрения и наказания. Одним из важных элементов системы вознаграждения является независимо от того, награждает ли организация поведение или результаты . В некоторых компаниях существуют системы вознаграждения, которые подчеркивают нематериальные элементы эффективности, а также более легко наблюдаемые показатели. В этих компаниях руководители и коллеги могут оценивать работу сотрудника, оценивая его поведение, а также результаты. В таких компаниях мы можем ожидать культуру, которая относительно ориентирована на людей или команду, а сотрудники действуют как часть семьи (Kerr & Slocum, 2005). Однако в компаниях, в которых достижение цели является единственным критерием вознаграждения, основное внимание уделяется измерению только результатов без особого внимания к процессу. В этих компаниях мы можем наблюдать ориентированную на результат и конкурентную культуру. Независимо от того, награждает ли организация производительность или выслугу лет , это также будет иметь значение для культуры. Когда продвижение по службе основано на старшинстве, было бы трудно создать культуру ориентации на результат. Наконец, типы поведения, которые вознаграждаются или игнорируются , задают тон культуре. Какое поведение вознаграждается, какое наказывается, а какое игнорируется, будет определять, как будет развиваться корпоративная культура. Система вознаграждения — это один из инструментов, который менеджеры могут использовать при выполнении контролирующей функции.

Признаки организационной культуры

Как узнать о культуре компании? Ранее мы подчеркивали, что культура влияет на то, как члены организации думают, ведут себя и взаимодействуют друг с другом. Таким образом, один из способов узнать о культуре компании — это наблюдать за сотрудниками или брать у них интервью. В то же время культура проявляется в некоторых видимых аспектах среды организации. В этом разделе мы обсудим пять способов, которыми культура показывает себя наблюдателям и сотрудникам.

Визуальные элементы культуры

Заявление о миссии

Заявление о миссии — это заявление о цели, описывающее, кто такая компания и чем она занимается (рис. 9). Он выполняет важную функцию для организаций как часть первого аспекта функции планирования P-O-L-C. Но хотя у многих компаний есть заявления о миссии, они не всегда отражают ценности компании и ее цели. Эффективная формулировка миссии хорошо известна сотрудникам, передается всем сотрудникам с первого рабочего дня и влияет на поведение сотрудников.

 

Рисунок 9

Некоторые заявления о миссии отражают то, кем компания хочет быть, а не то, кем она является на самом деле. Если заявление о миссии не влияет на поведение сотрудников в повседневной жизни, оно мало полезно как инструмент для понимания культуры компании. Enron привела часто цитируемый пример несоответствия между заявлением о миссии компании и тем, как компания фактически работала. Их заявление о миссии и ценностях началось со слов: «Как партнер в сообществах, в которых мы работаем, Enron считает, что несет ответственность за то, чтобы вести себя в соответствии с определенными основными принципами». Их заявление о ценностях включало такие ироничные заявления, как «Мы ​​не терпим оскорбительного или неуважительного обращения. Безжалостность, черствость и высокомерие здесь неуместны (Кунен, 2002)».

Заявление о миссии, которое воспринимается серьезно и широко распространено, может дать представление о корпоративной культуре. Например, миссия клиники Мэйо гласит: «Потребности пациента превыше всего». Это заявление о миссии было разработано основателями, которые, как цитируют, говорили: «Наилучшие интересы пациента — это единственный интерес, который следует учитывать». В клиниках Мэйо существует корпоративная культура, которая ставит пациентов на первое место. Например, врачам не предоставляются никакие стимулы в зависимости от количества пациентов, которых они принимают. Поскольку врачи получают заработную плату, они не заинтересованы в сохранении пациента для себя и при необходимости направляют пациента к другим врачам (Jarnagin & Slocum, 2007). Wal-Mart может быть еще одним примером компании, которая реализует свою миссию, и поэтому ее миссия может дать намек на ее культуру: «Экономить людям деньги, чтобы они могли жить лучше» (Wal-Mart, 2008)».

Ритуалы

Ритуалы относятся к повторяющимся действиям внутри организации, имеющим символическое значение (Anand, 2005). Обычно ритуалы уходят своими корнями в историю культуры компании. Они создают дух товарищества и чувство принадлежности среди сотрудников. Они также служат для обучения сотрудников корпоративным ценностям и создания идентификации с организацией. Например, в косметической фирме Mary Kay Inc. сотрудники присутствуют на церемонии награждения лучших продавцов новым автомобилем — традиционно розовым Cadillac (рис. 10). Эти церемонии проводятся в больших залах, где участники облачаются в изысканные вечерние платья и поют песни компании, вызывающие эмоциональное возбуждение. Во время этого ритуала сотрудники чувствуют связь с культурой компании и ее ценностями, такими как самоопределение, сила воли и энтузиазм (Jarnagin & Slocum, 2007). Другой пример ритуалов — субботние утренние собрания Wal-Mart. Этот ритуал был впервые создан основателем компании Сэмом Уолтоном, который использовал эти встречи, чтобы обсудить, какие продукты и методы работают хорошо, а какие требуют корректировки. Он смог использовать эту информацию, чтобы внести изменения в магазины Wal-Mart до начала недели, что дало ему конкурентное преимущество перед магазинами-конкурентами, которые вносили свои коррективы на основе еженедельных данных о продажах в середине следующей недели. Сегодня сотни сотрудников Wal-Mart посещают субботние утренние встречи в штаб-квартире в Бентонвилле, штат Арканзас. Встречи, которые проходят с 7:00 до 9:00:30 утра, начало и конец приветствия Wal-Mart; повестка дня включает обсуждение еженедельных показателей продаж и тактики мерчандайзинга. В качестве ритуала встречи помогают поддерживать атмосферу небольшой компании, обеспечивают участие и подотчетность сотрудников, сообщают об ориентации на производительность и демонстрируют быстрые действия (Schlender, 2005).

 

Рисунок 10. Традиции важны для компании Mary Kay Cosmetics. Розовые кадиллаки вручаются лучшим исполнителям на крупных ежегодных мероприятиях. Филипп Пессар — Розовый 1963 Кадиллак — CC BY 2.0.

Правила и политика

Еще один способ, которым наблюдатель может узнать о культуре компании, — изучить ее правила и политику. Компании создают правила для определения приемлемого и неприемлемого поведения, и, таким образом, существующие в компании правила сигнализируют о типе ее ценностей. Политика в отношении таких вопросов, как принятие решений, человеческие ресурсы и неприкосновенность частной жизни сотрудников, раскрывает то, что компания ценит и на что обращает особое внимание. Например, компания, придерживающаяся такой политики, как «все решения о ценообразовании на товары будут приниматься в штаб-квартире», скорее всего, будет иметь централизованную иерархическую культуру, а не децентрализованную и наделенную полномочиями. Наличие или отсутствие политик по деликатным вопросам, таким как правила только на английском языке, запугивание и несправедливое обращение с другими, слежка на рабочем месте, политика открытых дверей, сексуальные домогательства, романы на рабочем месте и корпоративная социальная ответственность — все это представляет собой кусочки головоломки, которые составляют культура компании. Это подчеркивает, насколько взаимосвязаны функции P-O-L-C на практике. Через правила и политику контролирующая функция влияет на культуру организации, аспект организации.

Влияние методов работы с персоналом на организационную культуру

Ниже приведены сценарии важных решений, которые вам однажды придется принять как менеджеру. Прочитайте каждый вопрос и выберите один ответ из каждой пары утверждений. Затем подумайте о том, как ваш выбор повлияет на культуру компании (ваша организующая функция), а также на вашу контролирующую функцию.

1. Вашей компании необходимо уволить 10 человек. Не могли бы вы
   • уволить новых 10 человек?
   • уволить 10 человек с самой низкой оценкой эффективности?
2. Вас просят установить дресс-код. Не могли бы вы
   • просить сотрудников руководствоваться их здравым смыслом?
   • создать подробный дресс-код, подчеркнув, что правильно, а что нет?
3. Вам необходимо контролировать сотрудников в рабочее время. Не могли бы вы
   • не следите за ними, потому что они профессионалы и вы им доверяете?
   • установить программу, контролирующую их использование Интернета, чтобы убедиться, что они действительно тратят рабочее время на работу?
4. Вы готовите служебную аттестацию. Не могли бы вы
   • оценивать людей на основе их поведения?
   • оценивают людей на основе результатов (числовых показателей продаж и т. д.)?
5. Кого повысят? Будете ли вы продвигать людей на основе
   • стаж?
   • объективная производительность?

Физическая планировка

Здание компании, планировка офисов сотрудников и других рабочих мест передают важную информацию о культуре компании. Например, посетители кампуса Nike в Бивертоне, штат Орегон, могут воочию убедиться в некоторых отличительных чертах корпоративной культуры. Кампус расположен на 74 акрах и может похвастаться искусственным озером, пешеходными дорожками, футбольными полями и ультрасовременными фитнес-центрами. Кампус служит символом ценностей Nike, таких как энергия, физическая форма, акцент на качество и конкурентоспособность. Кроме того, в фитнес-центры в штаб-квартире Nike допускаются только те, кто носит обувь и одежду Nike. Это сигнализирует об ожидаемой лояльности. Преданность компании спортсменам и их победный дух проявляются в зданиях кампуса, названных в честь известных спортсменов, фотографиях спортсменов, висящих на стенах, и их статуях, усеивающих кампус (Каповски, 19).93; Коллинз и Поррас, 1996 г. Лабич и Карвелл, 1995 г.; Митчелл, 2002).

Планировка офисных помещений также является важным показателем корпоративной культуры. Компания с открытой планировкой, в которой менеджеры высокого уровня взаимодействуют с сотрудниками, может иметь культуру командной ориентации и эгалитаризма, тогда как компания, в которой у большинства менеджеров высокого уровня есть собственный этаж, может указывать на более высокий уровень иерархии. У сотрудников Microsoft, как правило, есть офисы со стенами и дверью, потому что культура делает упор на уединение, концентрацию и конфиденциальность. Intel, напротив, славится своими стандартными рабочими местами, отражающими эгалитарную культуру. Ту же ценность можно наблюдать и в том, что он избегает частных и зарезервированных парковочных мест (Clark, 2007). Степень, в которой игривость, юмор и веселье являются частью корпоративной культуры, можно определить по офисной среде. Например, Jive Software может похвастаться красочным, современным и удобным дизайном офиса. В их комнате отдыха есть бочонок пива, бесплатные закуски и газированные напитки, Xbox 360 и Nintendo Wii. Случайное наблюдение за их рабочей средой посылает сообщение о том, что сотрудники, которые там работают, считают свою работу развлечением (Jive Software, 2008).

Истории и язык

Возможно, наиболее ярким и эффективным способом передачи своей культуры новым сотрудникам и членам организации является умелое использование историй. История может освещать критическое событие, с которым столкнулась организация, и реакцию организации на него, или героические усилия одного сотрудника, иллюстрирующие ценности компании. Истории обычно затрагивают эмоции сотрудников и создают у сотрудников идентификацию с компанией или героями сказки. Убедительная история может быть ключевым механизмом, с помощью которого менеджеры мотивируют сотрудников, задавая направление их поведения и побуждая их к достижению определенной цели (Беслин, 2007). Более того, истории, которыми делятся с новыми сотрудниками, рассказывают об истории компании, ее ценностях и приоритетах и ​​создают связь между новым сотрудником и организацией. Например, вы, возможно, уже знакомы с историей о том, как ученый из 3M изобрел стикеры для заметок. Артур Фрай, ученый из компании 3M, использовал листки бумаги, чтобы отметить страницы гимнов в своем церковном хоре, но они продолжали отваливаться. Он вспомнил сверхслабый клей, изобретенный в лабораториях 3М, и покрыл маркеры этим клеем. Так появились стикеры Post-it. Однако маркетинговые исследования интереса к такому продукту были слабыми, и дистрибьюторы не были уверены, что у него есть рынок. Вместо того чтобы сдаться, Фрай раздал образцы маленьких желтых стикеров секретарям своей компании. Как только они попробовали их, люди полюбили их и попросили еще. Молва распространилась, и это привело к окончательному успеху продукта. Как видите, эта история отлично описывает основные ценности сотрудника 3M: быть новаторским, находя неожиданное применение предметам, настойчивым и проактивным перед лицом негативной обратной связи (Higgins & McAllester, 2002).

Язык — это еще один способ определить культуру организации. У компаний часто есть свои собственные акронимы и модные словечки, которые понятны им и помогают отличить инсайдеров организации от аутсайдеров. В бизнесе этот код известен как жаргон. Жаргон — это язык специальных терминов, используемых группой или профессией. Каждая профессия, торговля и организация имеют свои специальные термины.

Организационная культура создается множеством факторов, включая ценности и предпочтения основателей, требования отрасли, а также ранние ценности, цели и предположения. Культура поддерживается за счет привлечения-отбора-отсева, адаптации новых сотрудников, лидерства и организационных систем вознаграждения. Признаки корпоративной культуры включают формулировку миссии организации, истории, физическую планировку, правила и политику, а также ритуалы.

1. Считаете ли вы, что компании должны подчеркивать соответствие человека организации при найме новых сотрудников? Какие преимущества и недостатки вы видите при найме людей, которые соответствуют ценностям компании?
2. Каково влияние основателей компании на культуру компании? Приведите примеры, основанные на ваших личных знаниях.
3. Какие методы используют компании для адаптации сотрудников? В чем важность онбординга для организаций?
4. Как вы думаете, в какую компанию вы бы вписались? Какой тип культуры был бы неподходящим для вас? Были ли в вашем прошлом опыте работы моменты, когда вы чувствовали, что не вписываетесь? Почему?
5. Какова роль физической планировки как индикатора корпоративной культуры? Какой тип физической планировки вы ожидаете от компании, ориентированной на людей? Командно-ориентированный? Стабильный?

Ссылки

Arogyaswamy, B. , & Byles, C.H. (1987). Организационная культура: внутреннее и внешнее соответствие. Журнал менеджмента, 13, 647–658.

Барни, Дж. Б. (1986). Организационная культура: может ли она быть источником устойчивого конкурентного преимущества? Обзор Академии менеджмента, 11, 656–665.

Чатман, Дж. А., и Ынён Ча, С. (2003). Лидерство за счет использования культуры. California Management Review, 45, 19–34.

Коттер, Дж. П., и Хескет, Дж. Л. (1992). Корпоративная культура и производительность. Нью-Йорк: Свободная пресса.

Маркулидес, Г. А., и Хек, Р. Х. (1993, май). Организационная культура и производительность: предложение и тестирование модели. Организационная наука, 4, 209–225.

Шейн, Э. Х. (1992). Организационная культура и лидерство. Сан-Франциско: Джосси-Басс.

Слокум, Дж. В. (2005). Управление корпоративной культурой через систему вознаграждений. Академия управления, 19, 130–138.

Бадрталей, Дж., и Бейтс, Д.Л. (2007). Влияние организационной культуры на слияния и поглощения: случай DaimlerChrysler. Международный журнал менеджмента, 24, 303–317.

Болино, М.К., и Тернли, У.Х. (2003). Делая все возможное: культивирование и управление гражданским поведением сотрудников. Академия управления, 17, 60–71.

Бауэр, Дж. Л. (2001). Не все M&A одинаковы — и это важно. Гарвардский бизнес-обзор, 79, 92–101.

Бойл, М. (2004, 15 ноября). Развитие Kraft остановилось. Fortune, 150, 144.

Чаран, Р. (2006, апрель). План Home Depot по изменению культуры. Гарвардский бизнес-обзор, 84, 60–70.

Чатман, Дж. А., и Ынён Ча, С. (2003). Лидерство за счет использования культуры. California Management Review, 45, 20–34.

Чатман, Дж. А., и Джен, К. А. (1991). Оценка взаимосвязи между отраслевыми характеристиками и организационной культурой: насколько вы можете отличаться? Журнал Академии управления, 37, 522–553.

Коупленд, М. В. (2004 г., июль). Торговая машина Best Buy. Бизнес 2.0, 5, 92–102.

Дойчман, А. (2004 г., декабрь). Ткань творчества. Быстрая компания, 89, 54–62.

Эрдоган, Б., Лиден, Р. К., и Краймер, М. Л. (2006). Справедливость и обмен лидерами: сдерживающая роль организационной культуры. Журнал Академии Менеджмента, 49, 395–406.

Грин, Дж., Рейнхардт, А., и Лоури, Т. (2004 г., 31 мая). Учить Microsoft делать приятно? Деловая неделя, 3885, 80–81.

Герман, Дж., и Вернле, Б. (2007, 13 августа). Книга о Бобе Нарделли: целеустремленный, требовательный. Automotive News, 81, 42.

Керр, Дж., и Слокам, Дж. В., младший (2005). Управление корпоративной культурой через систему вознаграждений. Академия управления, 19, 130–138.

Майлз, С.Дж., и Мангольд, Г. (2005). Позиционирование Southwest Airlines через брендинг сотрудников. Горизонты бизнеса, 48, 535–545.

Нория Н., Джойс В. и Роберсон Б. (2003 г., июль). Что действительно работает. Гарвардский бизнес-обзор, 81, 42–52.

О’Рейли, К.А., III, Чатман, Дж.А., и Колдуэлл, Д.Ф. (1991). Люди и организационная культура: подход сравнения профилей к оценке соответствия человека и организации. Журнал Академии управления, 34, 487–516.

Пробст Г. и Райш С. (2005). Организационный кризис: логика неудачи. Академия управления, 19, 90–105.

Шлендер, Б. (1998, 22 июня). Крестовый поход Гейтса. Фортуна, 137, 30–32.

Шнайдер, Б., Сальваджо, А., и Субиратс, М. (2002). Сила климата: новое направление исследований климата. Журнал прикладной психологии, 87, 220–229.

Шеридан, Дж. (1992). Организационная культура и удержание сотрудников. Журнал Академии управления, 35, 1036–1056.

Томпсон, Дж. (2005 г., сентябрь). Время, которое мы теряем. Менеджмент сегодня, 44–47.

Томпсон С. (28 февраля 2005 г.). Стратегия упрощения Крафта совсем не такая. Рекламный возраст, 76, 3–63.

Томпсон, С. (2006, 18 сентября). Генеральный директор Kraft критикует компанию и сокращает маркетинговый персонал. Рекламный возраст, 77, 3–62.

Вебер, Г. (2005 г., февраль). Сохранение контркультуры. Управление персоналом, 84, 28–34; Секреты мотивации 100 лучших работодателей. (2003, октябрь). HR Focus, 80, 1–15.

Веструм, Р. (2004 г., август). Увеличение количества охранников на АЭС. Анализ рисков: Международный журнал, 24, 959–961.

Аллен, Т. Д., Эби, Л. Т., и Ленц, Э. (2006). Поведение наставничества и качество наставничества, связанные с официальными программами наставничества: устранение разрыва между исследованиями и практикой. Журнал прикладной психологии, 91, 567–578.

Ананд, Н. (2005). Энциклопедический словарь по менеджменту Блэквелла. Кембридж: Wiley.Bauer, TN, & Green, SG (1998). Проверка комбинированного воздействия поиска информации новичком и поведения менеджера на социализацию. Журнал прикладной психологии, 83, 72–83.

Бауэр, Т. Н., Боднер, Т., Эрдоган, Б., Труксильо, Д. М., и Такер, Дж. С. (2007). Адаптация новичка во время организационной социализации: метааналитический обзор антецедентов, результатов и методов. Журнал прикладной психологии, 92, 707–721.

Беслин, Р. (2007). Построение истории: новый инструмент для вовлечения сотрудников в определение направления. Ivey Business Journal, 71, 1–8.

Каповски Г.С. (1993, июнь) Разработка фирменного стиля. Обзор руководства, 82, 37–41; Коллинз, Дж., &amp.

Кларк, Д. (2007 г., 15 октября). Почему Силиконовая долина переосмысливает офисную кабину. Wall Street Journal, 250, B9.

Дрисколл, К., и Макки, М. (2007). Восстановление культуры этических и духовных ценностей: роль лидера в рассказывании историй. Журнал деловой этики, 73, 205–217.

Дюретт, Дж. (2006 г., 1 марта). Технологии открывают дверь к успеху в Ritz-Carlton. Получено 15 ноября 2008 г. с http://www.managesmarter.com/msg/search/article_display.jsp?vnu_content_id=1002157749.

Элсвик, Дж. (2000 г., февраль). Puttin’ on the Ritz: Сеть отелей рекламирует обучение, чтобы способствовать найму и удержанию сотрудников. Новости о льготах для сотрудников, 14, 9; Компания Ritz-Carlton: как она стала «легендой» в сфере обслуживания. (2001 г., январь – февраль). Обзор корпоративного университета, 9, 16.

Фишер, А. (2005, 7 марта). Начать новую работу? Не взрывайте это. Fortune, 151, 48.

Гиберсон, Т. Р., Резик, С. Дж., и Диксон, М. В. (2005). Внедрение характеристик лидера: исследование однородности личности и ценностей в организациях. Журнал прикладной психологии, 90, 1002–1010.

Хиггинс, Дж. М., и Макаллестер, К. (2002) Хотите инноваций? Затем используйте культурные артефакты, которые его поддерживают. Организационная динамика, 31, 74–84.

Ярнагин, К., и Слокум, Дж. В., младший (2007). Создание корпоративных культур через мифопоэтическое лидерство. Организационная динамика, 36, 288–302.

Программное обеспечение Jive. (2008). Карьера. Получено 20 ноября 2008 г. с http://www.jivesoftware.com/company.

Судья Т.А. и Кейбл Д.М. (1997). Личность кандидата, организационная культура и привлекательность организации. Психология персонала, 50, 359–394.

Каммейер-Мюллер, Дж. Д., и Ванберг, Ч. Р. (2003). Развертывание организационного процесса входа: распутывание множества антецедентов и их путей к адаптации. Журнал прикладной психологии, 88, 779–79.4.

Керр, Дж., и Слокам, Дж. В., младший (2005). Управление корпоративной культурой через систему вознаграждений. Академия управления, 19, 130–138.

Кигер, П.Дж. (апрель 2005 г.). Корпоративный кризис. Управление персоналом, 84, 32–38.

Кляйн, Х.Дж., и Уивер, Н.А. (2000). Эффективность программы обучения ориентации на организационном уровне в социализации новых сотрудников. Психология персонала, 53, 47–66.

Кристоф-Браун, А.Л., Циммерман, Р.Д., и Джонсон, Э.К. (2005). Последствия приспособления людей к работе: метаанализ соответствия человек-работа, человек-организация, человек-группа и человек-руководитель. Психология персонала, 58, 281–342.

Кунен, Дж. С. (2002, 19 января). Видение (и ценности) Enron. The New York Times, 19.

Лабич, К., и Карвелл, Т. (1995, 18 сентября). Nike против Reebok. Фортуна, 132, 90–114.

Митчелл, К. (2002). Продажа бренда внутри. Гарвардский бизнес-обзор, 80, 99–105.

Москато, Д. (2005 г., апрель). Использование технологий для привлечения сотрудников. Журнал HR, 50, 107–109.

О’Рейли, К.А., III, Чатман, Дж.А., и Колдуэлл, Д.Ф. (1991). Люди и организационная культура: подход сравнения профилей к оценке соответствия человека и организации. Журнал Академии управления, 34, 487–516.

Поррас, Дж. И. (1996). Создание видения вашей компании. Гарвардский бизнес-обзор, 74, 65–77.

Рубис Л., Фокс А., Помрой А., Леонард Б., Ши Т. Ф., Мосс Д. и др. (2005). 50 за историю. Журнал HR, 50, 13, 10–24.

Саррос, Дж. К., Грей, Дж., и Денстен, И. Л. (2002). Лидерство и его влияние на организационную культуру. Международный журнал бизнес-исследований, 10, 1–26.

Шейн, Э. Х. (1992). Организационная культура и лидерство. Сан-Франциско: Джосси-Басс.

Шлендер, Б. (2005 г., 18 апреля). Встреча Wal-Mart стоимостью 288 миллиардов долларов. Фортуна, 151, 90–106; Прогулка по миру. (2001, 8 декабря). Экономист, 361, 55–57.

Смолли, С. (3 декабря 2007 г.). Горький хруст Бена и Джерри. Newsweek, 150, 50.

Wal-Mart Stores, Inc. (2008). Часто задаваемые вопросы инвестора. Получено 20 ноября 2008 г. с http://walmartstores.com/Investors/7614.aspx.

Ванберг, С. Р., и Каммейер-Мюллер, Дж. Д. (2000). Предикторы и результаты проактивности в процессе социализации. Журнал прикладной психологии, 85, 373–385.

Вессон, М.Дж., и Гогус, К.И. (2005). Рукопожатие с компьютером: изучение двух методов организационной ориентации новичков. Журнал прикладной психологии, 90, 1018–1026.

Бэррон, Дж. (2007 г., январь). Путь HP: формирование этической культуры после скандала. Business Credit, 109, 8–10. Герстнер, Л. В. (2002). Кто сказал, что слоны не умеют танцевать? Нью-Йорк: HarperCollins.

Хиггинс, Дж., и Макаллестер, К. (2004). Если вы хотите стратегических изменений, не забудьте изменить свои культурные артефакты. Журнал управления изменениями, 4, 63–73.

Карк, Р., и Ван Дейк, Д. (2007). Мотивация вести, мотивация следовать: Роль саморегулирующего центра в процессах лидерства. Academy of Management Review, 32, 500–528.

МакГрегор, Дж., МакКоннон, А., Вайнтрауб, А., Холмс, С., и Гровер, Р. (2007, 14 мая). 25 самых инновационных компаний. Деловая неделя, 4034, 52–60.

Шейн, Э. Х. (1990). Организационная культура. Американский психолог, 45, 109–119.

Дэниел, Л., и Брэндон, К. (2006). Поиск подходящей работы. Журнал HR, 51, 62–67.

Сакс, Д. (2005). Взламывание культуры вашей следующей компании. Быстрая компания, 99, 85–87.

Амброуз, М.Л., и Кропанцано, Р.С. (2000). Влияние организационной структуры на восприятие процедурной справедливости. Журнал прикладной психологии, 85, 294–304.

Бразилия, JJ (2007, апрель). Задание невыполнимо? Быстрая компания, 114, 92–109.

Бернс, Т., и Сталкер, М. Г. (1961). Управление инновациями. Лондон: Тависток.

Чаран Р. (2006 г., апрель). План Home Depot по изменению культуры. Harvard Business Review, 84 (4), 60–70.

Чонко, Л.Б. (1982). Взаимосвязь объема контроля с ролевым конфликтом и ролевой неопределенностью торговых представителей. Журнал Академии управления, 25, 452–456.

Ковин, Дж. Г., и Слевин, Д. П. (1988) Влияние организационной структуры. Журнал управленческих исследований, 25, 217–234. Фредриксон, Дж. В. (1986). Процесс принятия стратегических решений и организационная структура. Academy of Management Review, 11, 280–297.

Гизелли, Э. Э., и Джонсон, Д. А. (1970). Потребность в удовлетворении потребностей, управленческом успехе и организационной структуре. Психология персонала, 23, 569–576.

Холленбек, Дж. Р., Мун, Х., Эллис, А. П. Дж., Уэст, Б. Дж., Ильген, Д. Р., и др. (2002). Структурная теория непредвиденных обстоятельств и индивидуальные различия: исследование внешнего и внутреннего соответствия человека и команды. Журнал прикладной психологии, 87, 599–606.

Маркес, Дж. (2007 г., 15 января). Большие деньги ждут руководителя отдела кадров Depot. Управление персоналом, 86 (1).

Миллер Д., Дроге К. и Тулуза Дж. (1988). Стратегический процесс и содержание как посредники между организационным контекстом и структурой. Журнал Академии управления, 31, 544–569.

Нельсон, Г.Л., и Пастернак, Б.А. (2005). Результаты. Сохраняйте то, что хорошо, исправляйте то, что не так, и повышайте производительность. Нью-Йорк: Краун Бизнес.

Олдхэм, Г. Р., и Хэкман, Р. Дж. (1981). Отношения между организационной структурой и реакциями сотрудников: сравнение альтернативных рамок. Ежеквартальный журнал «Административная наука», 26, 66–83.

Пирс, Дж. Л., и Дельбек, А. Л. (1977). Организационная структура, индивидуальные отношения и инновации. Академия менеджмента, 2, 27–37.

Портер, Л. В., и Лоулер, Э. Э. (1964). Влияние высоких и плоских организационных структур на удовлетворенность работой менеджеров. Психология персонала, 17, 135–148.

Портер, Л. В., и Сигел, Дж. (2006). Отношения высоких и плоских организационных структур к удовлетворению иностранных менеджеров. Психология персонала, 18, 379–392.

Шминке, М., Амброуз, М.Л., и Кропанцано, Р.С. (2000). Влияние организационной структуры на восприятие процедурной справедливости. Журнал прикладной психологии, 85, 294–304.

Шоллхаммер, Х. (1982). Внутреннее корпоративное предпринимательство. Энглвуд Клиффс, Нью-Джерси: Прентис-Холл.

Шерман, Дж. Д., и Смит, Х. Л. (1984). Влияние организационной структуры на внутреннюю и внешнюю мотивацию. Журнал Академии управления, 27, 877–885.

Сине, В. Д., Мицухаши, Х., и Кирш, Д. А. (2006). Возвращение к Бернсу и Сталкеру: формальная структура и эффективность новых предприятий в развивающихся секторах экономики. Журнал Академии управления, 49, 121–132.

Слевин Д. П. (1988). Влияние организационной структуры. Журнал управленческих исследований. 25, 217–234.

Слевин, Д. П., и Ковин, Дж. Г. (1990). Жонглирование предпринимательским стилем и организационной структурой — как собраться вместе. Sloan Management Review, 31 (2), 43–53.

Тюрбан, Д.Б., и Кеон, Т.Л. (1993). Организационная привлекательность: интеракционистская точка зрения. Журнал прикладной психологии, 78, 184–193.

Уолли С. и Баум Дж. Р. (1994). Личностные и структурные детерминанты темпа принятия стратегических решений. Журнал Академии управления, 37, 932–956.

Уолли С. и Баум Р. Дж. (1994). Скорость принятия стратегических решений и эффективность фирмы. Журнал стратегического управления, 24, 1107–1129.

Ананд, Н., и Дафт, Р.Л. (2007). Что такое правильный организационный дизайн? Организационная динамика, 36(4), 329–344.

Ашкенас Р., Ульрих Д., Джик Т. и Керр С. (1995). Организация без границ: разрыв цепей организационной структуры. Сан-Франциско: Джосси-Басс.

Десс, Г.Г., Рашид, А.М.А., Маклафлин, К.Дж., и Прием, Р.Л. (1995). Новая корпоративная архитектура. Академия управления, 9(3), 7–18.

Дойчман, А. (2005 г., март). Создание лучшего скунса работает. Быстрая компания, 92, 68–73.

Форд, Р. К., и Рэндольф, В. А. (1992). Межфункциональные структуры: обзор и интеграция матричной организации и управления проектами. Журнал менеджмента, 18, 267–294.

Гарвин, Д. А. (1993, июль/август). Построение обучающейся организации. Гарвардский бизнес-обзор, 71(4), 78–91.

Джойс, В.Ф. (1986). Матричная организация: социальный эксперимент. Журнал Академии управления, 29, 536–561.

Розенблюм, Б. (2003). Многоканальный маркетинг и розничная цепочка создания стоимости. Тексис, 3, 23–26.

Аноним. (декабрь 2007 г.). Управление изменениями: стратегический императив HR как делового партнера. Журнал HR, 52 (12).

Аноним. Закон Мура. Получено 5 сентября 2008 г. с сайта Answers.com, http://www.answers.com/topic/moore-s-law.

Эшфорд, С.Дж., Ли, К.Л., и Бобко, П. (1989). Содержание, причины и последствия отсутствия гарантий занятости: теоретическая мера и проверка по существу. Журнал Академии управления, 32, 803–829.

Барнетт, В.П., и Кэрролл, Г.Р. (1995). Моделирование внутренних организационных изменений. Ежегодный обзор социологии, 21, 217–236.

Букер, В. (1997). Стратегические изменения: влияние управленческих характеристик и организационного роста. Журнал Академии управления, 40, 152–170.

Дойчман, А. (2005 г., март). Создание лучшего скунса работает. Быстрая компания, 92, 68–73.

Даймонд, Дж. (2005). Ружья, микробы и сталь: судьбы человеческих обществ. Нью-Йорк: WW Norton.

Федор Д.М., Колдуэлл С. и Герольд Д.М. (2006). Влияние организационных изменений на приверженность сотрудников: многоуровневое исследование. Психология персонала, 59, 1–29.

Форд, Дж. Д., Форд, Л. В., и Д’Амелио, А. (2008). Сопротивление изменениям: остальная часть истории. Обзор Академии менеджмента, 33, 362–377.

Фугейт, М., Киницки, А.Дж., и Пруссия, Г.Е. (2008). Сотрудник справляется с организационными изменениями: изучение альтернативных теоретических точек зрения и моделей. Психология персонала, 61, 1–36.

Будьте готовы. Ассоциация малого бизнеса США. Получено 21 ноября 2008 г. с http://www.sba.gov/smallbusinessplanner/plan/getready/SERV_SBPLANNER_ISENTFORU.html.

Герольд Д.М., Федор Д.Б. и Колдуэлл С. (2007). Помимо управления изменениями: многоуровневое исследование контекстуального и личного влияния на стремление сотрудников к изменениям. Журнал прикладной психологии, 92, 942–951.

Huy, QN (1999). Эмоциональные способности, эмоциональный интеллект и радикальные изменения. Обзор Академии менеджмента, 24, 325–345.

Судья, Т. А., Торесен, С. Дж., Пучик, В., и Велбурн, Т. М. (1999). Управленческий подход к организационным изменениям. Журнал прикладной психологии, 84, 107–122.

Лабианка Г., Грей Б. и Брасс Д. Дж. (2000). Обоснованная модель изменения организационной схемы во время наделения полномочиями. Организационная наука, 11, 235–257.

Лазика, JD (2005). Даркнет: война Голливуда против цифрового поколения. Хобокен, Нью-Джерси: Wiley.

Лерман Р.И. и Шмидт С.Р. (2006). Тенденции и вызовы для работы в 21 веке. Получено 10 сентября 2008 г. с веб-сайта Министерства труда США, http://www.dol.gov/oasam/programs/history/herman/reports/futurework/conference/trends/trendsI.