Стратегии поведения человека в конфликте: Стратегия поведения в конфликтных ситуациях

Опубликовано автором

Содержание

31. Стратегии поведения личности в конфликте. Двухмерная модель Томаса-Киллмена стратегии поведения в конфликте.

1. Избегание (уход от решения ситуации)

Стратегия ухода отличается стремлением уйти от конфликта. Такое поведение бывает, если предмет конфликта не имеет существенного значения. Как правило, это взаимная уступка, т.е. обе стороны готовы избежать ситуации спора, чтобы сохранить отношения.

 2. Уступка

Человек, придерживающийся данной стратегии, так же как и в предыдущем случае, стремится уйти от конфликта. Но причины «ухо­да» в этом случае иные. Чело­век, принимающий стратегию уступки, жертвует личными интереса­ми в пользу интересов соперника.

 Это может быть связано с психологическими особенностями человека – неспособностью и нежеланием вступать в конфронтацию.

На уступки можно пойти из-за неадекватной оценки предмета конфликта — занижение его ценности для себя. В этом случае принятая стратегия является самообманом и не ведет к разре­шению конфликта.

А иногда уступка может оказаться лишь тактическим шагом на пути достижения главной стратегической цели – отдать малое, чтобы выиграть большее.

При всех выделенных особенностях стратегии уступки важно иметь в виду, что она оправдана в тех случаях, когда условия для раз­решения конфликта не созрели. И в этом случае она ведет к времен­ному «перемирию» на пути конструктив­ного разрешения конфликтной ситуации.

 3. Соперничество (принуждение)

Выбор стратегии принуждения в конечном итоге сводится к выбору: либо выигрыш, либо сохранение отношений. Каждый из участников отстаивает только свои интересы, не считаясь с интересами другого. При такой стратегии активно используются власть, сила закона, авторитет, манипуляции и т. д.

Таким способом можно разрешить конфликтую ситуацию, если предмет спора действительно очень важен для одного из участников и ради этого стоит пойти на риск.

Однако, в большинстве случаев даже, если вопрос решается, проигравшая сторона  все равно пребывает в состоянии скрытого конфликта и это обязательно проявится в другой ситуации.

 4. Компромисс

При компромиссе ни одна из конфликтующих сторон не получает удовлетворения сполна – каждый вынужден в чем-то поступиться своими интересами. Зато отношения вроде бы сохранены!

Мнение, что компромисс – лучшее решение конфликта, довольно распространено. Однако в большинстве случаев компромисс, нельзя рассматривать как способ разрешения кон­фликта. Это лишь этап на пути поис­ка приемлемого решения проблемы.

 5. Сотрудничество

Стратегия сотрудничества характеризуется высоким уровнем ориентации как на собственные интересы, так и на интересы сопер­ника. Этот подход базируется  на удовлетворении интересов обеих сторон и сохранении межличностных отношений. Особое место в выборе данной стратегии занимает предмет конфликта.

Если предмет конфликта имеет жизненно важное значение для одной или обеих сторон, то о сотрудничестве не может быть и речи.

Сотрудничество – самый сложный, но и самый выгодный путь решения конфликта. Только в этом случае есть полное удовлетворение сторон и уверенность в том, что конфликт действительно решен, а не запрятан до поры до времени  в дальний угол.

Широкое распространение в конфликтологии получила разработанная К. Томасом и Р. Килменом двухмерная модель стратегий поведения личности в конфликтном взаимодействии. В основе этой модели лежат ориентации участников конфликта на свои интересы и интересы противоположной стороны.

В любом конфликте каждый участник оценивает и соотносит свои интересы и интересы соперника, задавая себе вопросы: «Что я выиграю…?», «Что я потеряю…?», «Какое значение имеет предмет спора для моего соперника…?» и т. д. На основе такого анализа он сознательно выбирает ту или иную стратегию поведения (уход, принуждение, компромисс; уступка или сотрудничество). Часто бывает так, что отражение этих интересов происходит неосознанно, и тогда поведение в конфликтном взаимодействии насыщено мощным эмоциональным напряжением и носит спонтанный характер.

Оценка интересов в конфликте – это качественная характеристика выбираемого поведения. В модели Томаса-Килмена она соотносится с количественными параметрами: низким, средним или высоким уровнем направленности на интересы.

Графически двухмерная модель стратегий поведения в конфликте Томаса-Килмена представлена на рис. 5.1.

При анализе конфликтов на основе рассматриваемой модели важно помнить, что уровень направленности на собственные интересы или интересы соперника зависит от трех обстоятельств:

1) содержания предмета конфликта;

2) ценности межличностных отношений;

3) индивидуально-психологических особенностей личности.

Особое место в оценке моделей и стратегий поведения личности в конфликте занимает ценность для нее межличностных отношений с противоборствующей стороной. Если для одного из соперников межличностные отношения с другим (дружба, любовь, товарищество, партнерство и т. д.) не представляют никакой ценности, то и поведение его в конфликте будет отличаться деструктивным содержанием или крайними позициями в стратегии (принуждение, борьба, соперничество). И, наоборот, ценность межличностных отношений для субъекта конфликтного взаимодействия, как правило, является существенной причиной конструктивного поведения в конфликте или направленностью такого поведения на компромисс, сотрудничество, уход или уступку.

Разбор: человек в конфликте

Error get alias

8 (800) 707-21-54
9:00–19:00 МСК

О школе

Преподаватели

Программы

В заполненный людьми салон автобуса заходит женщина с полным пакетом продуктов и останавливается у двери на выход. Автобус трогается с места, женщину шатает, и она пакетом задевает бабушку, приготовившуюся выходить на следующей остановке. «Совсем, что ли! Держаться надо!!!» — возмущается та. «Сами бы лучше в проходе не стояли!» — огрызается обладательница пакета.

Знакомая ситуация? Это не что иное, как конфликт. Он может возникнуть между людьми, которые встретились впервые в жизни или давно друг друга знают, родителями и детьми, мужчинами и женщинами, друзьями и коллегами, семьями вроде Монтекки и Капулетти и, разумеется, между государствами. Конфликтные ситуации окружают нас постоянно не потому, что мы такие недружелюбные. Просто невозможно найти двух людей и тем более две страны с полностью идентичными интересами и потребностями: если они начнут взаимодействовать, им рано или поздно придется что-то делить.

Что такое конфликт

Что такое конфликт? У многих, особенно у младших подростков, конфликт ассоциируется со ссорой. Это совсем не обязательно так. С точки зрения конфликтологов это «проявление объективных или субъективных противоречий, выражающихся в противоборстве сторон». Таким образом, в конфликте есть как минимум две стороны и претензии этих сторон на предмет конфликта. Предмет может быть материальным: место в автобусе, заначка из семейного бюджета, территория или природные ресурсы, — а может быть чем-то, что невозможно потрогать руками: внимание мамы, поддержка друга, одобрение начальства, точка зрения. То есть если в принципе у двух сторон отсутствует согласие по какому-либо вопросу, это уже латентный конфликт.

И что, все так плохо? Нет. Конфликты нам нужны, потому что они развивают и нас самих, и ситуацию. Конфликты позволяют изобретать новые решения, договариваться, совершать научные открытия. Представьте: если бы у первобытных людей не было конфликтов за ресурсы, они бы не стали расселяться по миру, придумывать, как выращивать больше еды и разводить животных, не создали бы колесо, чтобы облегчить свой труд. Если бы не было конфликтов мнений в древнегреческом обществе, мы бы не получили идею демократии. Конфликты до сих пор развивают человечество: Илону Маску сказали, что многократно использовать первые ступени космических ракет невозможно, он стал спорить — и добился успеха.

Какие бывают конфликты? Типов конфликтов очень много, о них вы можете прочитать в любом учебнике по социальной психологии или конфликтологии. Впрочем, и без учебников понятно, что конфликты бывают конструктивными и деструктивными: одни приносят в итоге позитивный выход и развивают и нас, и ситуацию, а вторые заставляют нас чувствовать себя плохо, мешают работать и общаться.

А вот что точно стоит иметь в виду, так это всех тех, между кем конфликты происходят. Самое очевидное — между людьми. На столе лежит последняя конфета, Петя и Вася хотят ее съесть. Открылась вакансия мечты в крупной компании, Маша и Вика претендуют на место. Родители разводятся и решают, с кем будет жить сын. Это все межличностные конфликты.

Крупные корпорации борются за влияние на рынке (а вы купите новый iPhone или Samsung Galaxy?). Сторонники демократических свобод выходят на митинги. Страны воюют за территорию. То, о чем мы так часто слышим в новостях, — это межгрупповые конфликты.

Вам надо одновременно пообщаться с ребенком, который пришел из школы в дурном настроении, и с подругой, которая заезжает в гости раз в несколько лет. В выходной вы хотите посмотреть любимый сериал, мама просит поехать помочь ей на даче, а партнер зовет на выставку. Вы с детства хотите сделать певческую карьеру, но работаете бухгалтером, и вам эта профессия не нравится. Это внутриличностные конфликты, которые формируются под влиянием среды и опираются на ваши мотивы, роли и ценности.

Но все-таки самые распространенные конфликты — межличностные, поэтому дальше мы будем говорить именно о них.

Почему люди по-разному ведут себя в конфликте (и почему я все время реагирую одинаково)? Это выяснили К. Томас и Р. Килманн в конце XX века, и не просто выяснили, а предложили инструмент для измерения предпочитаемой человеком стратегии поведения в конфликте.

У нас обычно есть убеждение, что действительно важно в жизни. Для кого-то — добиваться своего и приходить к успеху. Для кого-то — поддерживать позитивные отношения с другими людьми и нравиться им. Если представить себе подобные ценности в виде двух шкал, получится следующее:

А дальше возможно несколько вариантов развития событий:

Представьте человека, который хочет выиграть в конфликте и получить свое любой ценой. Он может пожертвовать отношениями, потому что для него важнее всего победа: он съест эту конфету или получит этот контракт. Так проявляется склонность человека к борьбе (соперничеству).

В каком случае борьба может быть успешной стратегией? Например, в случае спортсмена, бегущего стометровку, — он здесь, чтобы выиграть. Другой пример: мать запрещает бабушке кормить внука-аллергика сладким, чтобы не вызвать у него приступ. Достижение цели здесь важнее отношений.

Почему борьба не всегда эффективна? Если игнорировать интересы второй стороны, вас в какой-то момент обязательно переиграют. Ну и испорченные отношения восстановить непросто.

Представьте обратную ситуацию: для человека настолько важно, как бы о нем не подумали плохого, что он готов отказаться от цели ради сохранения позитивной атмосферы. Тогда его конфликтная стратегия — уступка. «Конечно, доедай последний кусок пиццы»; «Да, давай сегодня тоже останемся дома и посмотрим фильм»; «Хорошо, мама, я поступлю в этот институт»; «Конечно, я сделаю за тебя этот отчет, мне не сложно».

В каком случае уступка может быть успешной стратегией? Когда отношения с этим человеком гораздо полезнее, чем победа в каком-то одном случае, ну или когда человек для вас в целом важнее того, из-за чего вы спорите. Уступка хорошо работает и тогда, когда для одного из участников конфликта его предмет не так важен, как для второго: тебе хочется именно посмотреть фильм, а мне — провести время с тобой, неважно как.

Почему уступка не всегда эффективна? Бывает, что мы уступаем, когда на самом деле не хочется. Мы сжимаем зубы, потому что решили, что так будет лучше, или просто привыкли терпеть: нас учили в детстве, что это хорошо. Заблокированные эмоции чреваты психологическими и физиологическими проблемами. Если вы будете все время только уступать, то однажды «взорветесь» как кипящий котел, плотно накрытый крышкой.

Бывает так, что человек просто отказывается решать конфликт, делая вид, что его нет. Переводит тему, «забывает», растягивая это состояние надолго, при этом вроде как и цели не достигает, и на отношения не смотрит. Это называется уход (или избегание).

В каком случае уход может быть успешной стратегией? Когда у вас нет ресурса разбираться с конфликтом прямо сейчас. Вы устали, или эмоционально опустошены, или действительно не успеваете решить еще и эту проблему. Избегание конфликта позволяет выиграть немного времени.

Почему уход не всегда эффективен? Потому что он не может длиться вечно. Конфликт способен сойти на нет, но от ожидания он может и обостриться: предмет-то конфликта никуда не девается, да и противоборствующая сторона ждет определенности, притопывая ногой. Если откладывать решение из страха проиграть или потерять отношения, разовьется внутренний конфликт и наслоится на внешний. Решать все это станет труднее.

В школе учителя часто призывали нас: «Ищите компромисс». Это еще одна стратегия, по-другому ее называют двойной уступкой. Вроде как достичь цели важно, но не испортить отношения с другим человеком тоже важно. Вроде как хочется, чтобы было по-честному. Поровну. Ради этого мы готовы взять только часть своего, уступив и ожидая того же от оппонента. Мы не всегда замечаем, насколько наша жизнь пронизана уступками и компромиссами; нас приучают искать их автоматически с самого детства.

В каком случае компромисс может быть успешной стратегией? Если задача не решается по-другому. У нас есть одно яблоко, мы оба хотим его съесть — надо разрезать пополам. Старший и младший ребенок хотят внимания мамы — она по очереди делает уроки с одним и играет с другим. На работе задерживают зарплату и выдают только часть, зато всем сотрудникам (а могли заплатить только двум топ-менеджерам всю сумму).

Почему компромисс не всегда эффективен? Потому что вы на самом деле не получаете то, чего хотите, да и взаимное неудовлетворение копится понемногу, делая отношения не такими ценными. Постоянные компромиссы тоже наполняют кипящий котел эмоций, только медленнее. Но это не значит, что он однажды не «взорвется».

Возможен вариант, при котором по максимуму выигрывают обе стороны конфликта (win — win) и при этом сохраняются отношения. Так происходит при сотрудничестве. Это единственная стратегия, на которую не способны животные, — она присуща только человеку.

В каком случае сотрудничество может быть успешной стратегией? В любом, если удается его осуществить. Для сотрудничества необходим диалог: чего ты хочешь в этом конфликте? Противоречит ли это моим интересам? Как мы оба можем получить то, что хотим? Обсуждение и готовность работать вместе сами по себе способствуют сохранению отношений. А выигрыш обеих сторон — плод этого диалога.

Допустим, у нас есть один апельсин:

 — Я хочу апельсин.
 — Я тоже хочу апельсин!
 — Тебе он зачем?
 — Хочу выпить сок с мякотью. А тебе?
 — Хочу сделать цукаты из кожуры.

Вот так при прояснении потребностей сторон конфликт порой решается сам собой. Иногда, правда, усилий нужно приложить больше: вместе придумать, где добыть ограниченный ресурс, или выстроить время так, чтобы получить чье-то внимание.

Почему сотрудничество не всегда эффективно? Потому что оно требует развитого мышления и высокого уровня социального интеллекта от обеих сторон. Не всегда удается начать сотрудничать сразу, да и в стрессовой ситуации мы скорее рефлекторно отреагируем привычным способом, чем будем думать. Сотрудничество — это навык, который необходимо выработать. И начать надо с умения анализировать свои потребности и слышать позицию другого.

Полезно знать, какая ваша «любимая» стратегия, как вы реагируете в конфликте непроизвольно. Подумайте, проанализируйте конфликтные ситуации, в которых оказывались по жизни. Вы чаще боролись или уступали? Уходили от конфликта или искали компромисс? Как бы то ни было, чтобы успешно осуществлять сотрудничество и использовать остальные стратегии, когда они эффективны, нужно иметь опыт их применения. Попробуйте в следующей конфликтной ситуации повести себя по-другому — и посмотрите, что будет.

Как сделать конфликт конструктивным

Замечайте себя: что вы делаете и говорите, какие ощущения возникают в теле, какие эмоции поднимаются. Если можете отследить это прямо в процессе — хорошо, если нет — действуйте на уровне тела. Прежде чем реагировать (нападать, замирать или убегать) — дышите. Десять медленных вдохов и выдохов займут не более двух минут, а тело уже придет в равновесие и даст вам возможность действовать осознанно. Конфликтная ситуация — это стресс, ваш организм реагирует выбросом адреналина. Заземлитесь (сядьте, положите руки на колени, почувствуйте, что ваши ноги твердо стоят на полу), съешьте что-нибудь сладкое — так вы здесь и сейчас приведете тело в относительную норму.

Помните, что конфликт — это не всегда плохо, потому что он позволяет:

‣ понять себя. Чего я на самом деле хочу? Задавайте себе этот вопрос, когда назревает конфликт. Не можете справиться самостоятельно и эмоции переполняют — поговорите с незаинтересованной стороной, только не в формате жалобы. Опишите ситуацию и попробуйте найти самый честный ответ для себя самого;

‣ понять позицию другого человека. Вспомните: с чего начинается стратегия сотрудничества и почему ее может осуществлять человек и не могут животные? С вопроса и обсуждения. Вы поняли, чего хотите сами; чтобы теперь договориться, выясните, чего на самом деле хочет другой человек. Для этого есть «волшебный» способ, который не всегда и не всем приходит в голову. Вместо того чтобы додумывать, предполагать и собирать информацию «вприглядку», можно спросить. Да, вот так прямо взять и спросить: «Чего ты на самом деле хочешь?» Лучше всего это, конечно, сработает на начальных стадиях конфликта, пока эмоции позволяют услышать друг друга. Позиция, непохожая на вашу собственную, кстати, развивает социальный интеллект (если вы ее действительно поймете). Попробуйте не только для разрешения конфликта, но и для саморазвития приложить усилия и понять, что имеет в виду ваш оппонент. Не бойтесь задавать вопросы;

‣ увидеть проблему. Часто бывает, что мы вообще не задумываемся, что что-то не так, пока ситуация не «взорвется». Мы с удивлением будем сидеть на кухне, роняя слезы в чашку с чаем, или колотить в спальне подушку, недоумевая: а как так вышло? Вовремя возникший и разрешенный конфликт вскрывает нарывы и оберегает нас от сдерживаемых эмоций, чреватых психологическими и соматическими проблемами;

‣ найти неожиданное и продуктивное решение. Когда двое настроены разрешить конфликт и готовы к диалогу, порой может возникнуть вариант, о котором никто раньше не думал. Семейная пара никак не находит время для совместного отпуска и тихо злится? Высказав свои претензии друг другу, они могут внезапно обнаружить свободные выходные в календаре, съездят на два дня в соседний город и прекрасно проведут время. Пятиклассницы не могут поделить подругу и воюют за ее внимание? Поговорив, они могут выяснить, что им всем нравится слушать одну и ту же музыку, и объединиться в этом увлечении.

Мы уже упоминали об этом выше, но повторим: разговаривайте. К сожалению, люди не обладают телепатическими способностями и не могут понять потребности и мотивы друг друга без обсуждения. Даже если они очень близки и давно знакомы друг другу, периодически приходится «снимать мерку» заново. Задавайте вопросы себе и другому, будьте готовы объяснить свою позицию и понять позицию второй стороны.

Подготовила Мария Крашенинникова-Хайт

ВАМ ПОНРАВИЛАСЬ ЭТА СТАТЬЯ?

Live-курсы

от 1 месяца
Онлайн-курсы в самых актуальных сферах психологии от ведущих психологов-практиков.

Подробнее

Курсы в записи

от 1 месяца
Отдельные интенсивные курсы в записи по ключевым дисциплинам или наборы краткосрочных курсов на выбор по всем направлениям.

Подробнее

К ДРУГИМ МАТЕРИАЛАМ

11.2 Управление конфликтами – Организационное поведение

Объясните, почему разрешение конфликтов, «важные беседы» и другие коммуникации с более высокими ставками необходимо изучать в организациях

В тот момент, когда на шоссе появились два автомобиля, возникла вероятность автомобильной аварии. Это верно не только для сети открытых дорог, но и для организации, где всего два сотрудника могут так же легко «разбиться» в каком-нибудь конфликте.

Независимо от размера бизнеса, конфликты будут естественной частью его существования. Поэтому, естественно, нам нужно понимать, как анализировать и управлять конфликтом, и быть готовыми к тем разговорам, которые приведут к разрешению конфликта.

В противном случае конфликт может привести к тупиковой ситуации, которая задушит цель организации.

Результаты обучения

  • Определение конфликта
  • Различать типы конфликтов
  • Определите этапы конфликтного процесса
  • Обсудите правильное использование различных стилей управления конфликтами
  • Выявление организационных источников конфликта

Что такое конфликт?

Слово «конфликт» обычно вызывает образы гнева, драки и другие уродливые мысли, которые оставляют людей в синяках и побоях. Конфликты на рабочем месте не редкость, и это не всегда хорошо. Но это тоже не всегда плохо. Давайте немного поговорим о том, что такое конфликт и как мы о нем думаем.

Конфликт — это восприятие, то есть он действительно существует только в том случае, если его признают стороны, которые его переживают. Если Тереза ​​и Хейтор ведут горячую дискуссию о пути, по которому должна пойти компания, чтобы привлечь больше клиентов, но они невозмутимо уходят от разногласий и либо больше не думают о проблеме, либо думают, что проблема решена, то конфликта нет.

Если Тереза ​​и Эйтор оба уходят, чувствуя, что их идеи не были услышаны другим, что другой не прав, что другой должен прийти к лучшей точке зрения. . . тогда конфликт существует.

Ситуацию Терезы и Хейтора можно рассматривать как соревнование, а не как конфликт. Некоторые люди используют конкуренцию и конфликт как синонимы; однако, хотя термины похожи, они не совсем синонимичны. Конкуренция — это соперничество между двумя группами или двумя людьми за результат, к которому они оба стремятся. В соревновании есть победитель и проигравший. Тереза ​​может захотеть привлечь больше клиентов с помощью кампании прямой почтовой рассылки, а Хейтор может отстаивать телевизионную кампанию. Они могут конкурировать за конечную сумму маркетингового бюджета, и если идея Хейтора будет вознаграждена, то он станет победителем конкурса. Тереза ​​- неудачница. Они могут пожать друг другу руки постфактум, отмахнуться и продолжать соревноваться в другой день.

Конфликт возникает, когда два человека или группы не согласны друг с другом, и это несогласие вызывает трения. Одна сторона должна чувствовать, что точка зрения другой окажет негативное влияние на конечный результат. Тереза ​​может серьезно относиться к кампаниям прямой почтовой рассылки, потому что она провела несколько из них с отличными результатами. Эйтор может считать, что телевидение — это то, что нужно, потому что никто больше не читает их почту — ее просто выбрасывают! Каждому из них может казаться, что подход другого — пустая трата маркетингового бюджета и что компания от этого не выиграет. Тереза ​​вмешается и помешает Хейтору попытаться добиться своей цели в телевизионной рекламе, а Хейтор сделает то же самое с Терезой.

Конфликт может быть разрушительным для команды и организации. К недостаткам можно отнести:

  • Команды теряют фокус на общих целях
  • Победа затмевает любые другие голы группы
  • Суждение искажается
  • Отсутствует сотрудничество
  • Потерявшие участники не имеют мотивации продолжать участие

Но при правильном управлении конфликт может быть здоровым и стимулировать творчество, поскольку стороны пытаются прийти к консенсусу. Вот некоторые из преимуществ конфликта:

  • Высокая энергия
  • Фокус задачи
  • Сплоченность внутри группы
  • Обсуждение вопросов

На протяжении многих лет было много споров о том, как конфликт рассматривается на рабочем месте. Точно так же, как наша концепция команд, наши концепции управления людьми и их мотивации, наши концепции стресса на рабочем месте изменились по мере того, как мы учились.

Практический вопрос

https://assessments.lumenlearning.com/assessments/13700

Традиционный вид

В начале нашего исследования менеджмента конфликт считался дисфункциональным результатом, результатом плохого общения и отсутствия доверия между коллегами. Конфликт ассоциировался с такими словами, как насилие и разрушение, и людей призывали избегать его любой ценой.

Так было вплоть до 1940-х годов, и, если подумать, это согласуется с тем, что мы думали, что знали о том, что мотивирует людей, как они работали вместе, а также о структуре и контроле, которые, как мы думали, нам были нужны. обеспечить производительность. Поскольку мы считали любой конфликт чем-то плохим, мы пытались его искоренить, обычно обращаясь к тому, кто его вызвал. После обращения группа и организация снова станут более продуктивными.

Многие из нас по-прежнему придерживаются традиционной точки зрения — конфликты — это плохо, и нам нужно избавиться от них, — хотя сегодняшние факты говорят нам, что это не так.

Просмотр человеческих отношений

С конца 1940-х годов наши исследования организационного поведения показали, что конфликт не так уж плох. Мы стали рассматривать это как естественное явление в группах, командах и организациях. Взгляд с точки зрения человеческих отношений предполагал, что, поскольку конфликт неизбежен, мы должны научиться принимать его.

Но с этой точки зрения они только начали понимать, что конфликт может принести пользу работе группы. Эти взгляды на теорию конфликта доминировали с конца 1940-х до середины 1970-х годов.

Взгляд интеракциониста

В интеракционистском взгляде на конфликт мы перешли от признания того, что конфликт будет существовать, и решения его к пониманию того, что рабочая группа, которая была полностью гармоничной и кооперативной, склонна становиться статичной и не реагировать на потребности в изменениях и инновациях. Таким образом, эта точка зрения побуждала менеджеров поддерживать минимальный уровень конфликта, уровень, которого было достаточно, чтобы поддерживать творческий подход и двигаться вперед в группе.

Интеракционистская точка зрения актуальна и сегодня, поэтому мы будем придерживаться этой точки зрения при обсуждении конфликта. Мы знаем, что все конфликты бывают и хорошими, и плохими, уместными и неуместными, и то, как мы оцениваем конфликт, будет зависеть от его типа. Далее мы обсудим типы конфликтов.

Типы конфликтов

Из литературы начинающие писатели узнают, что в литературе возникает много разных конфликтов. Один может увидеть сюжет, описывающий сценарий «человек против человека», а другой может быть «человек против природы». Изучая конфликты на рабочем месте, можно увидеть, что существует четыре основных типа конфликтов, и они не слишком отличаются от других конфликтов, о которых вы узнали из литературы для первокурсников, за исключением того, что все они связаны с конфликтами между людьми. Их:

  • Внутриличностно
  • Межличностное общение
  • Внутригрупповой
  • Межгрупповой

 Внутриличностный конфликт

Внутриличностный конфликт — это конфликт, переживаемый одним человеком, когда его или ее собственные цели, ценности или роли расходятся. Адвокат может столкнуться с конфликтом ценностей, когда он представляет подсудимого, который, как он знает, виновен в предъявленных ему обвинениях. Сотрудница, целью которой является получение степени MBA, может столкнуться с внутриличностным конфликтом, когда ей предлагают должность, которая требует от нее перевода в другой штат. Или это может быть ролевой конфликт, когда работнику придется выбирать между ужином с клиентами или ужином с семьей.

Межличностный конфликт

Как вы могли догадаться, межличностный конфликт — это конфликт из-за различий в целях, ценностях и стилях между двумя или более людьми, которым необходимо взаимодействовать. Поскольку этот тип конфликта возникает между людьми, конфликты могут стать очень личными.

Джобс против Скалли

Apple — глобальный бренд; на самом деле, его охват настолько распространен, что вы, скорее всего, находитесь в той же комнате, что и по крайней мере один продукт Apple. Однако он не всегда был таким сильным соперником на рынке.

Когда продажи MacIntosh не оправдали ожиданий во время сезона праздничных покупок 1984 года, тогдашний генеральный директор Apple Джон Скалли потребовал, чтобы Стив Джобс был освобожден от должности вице-президента отдела MacIntosh. Кий межличностный конфликт. Поскольку Стив Джобс все еще был председателем совета директоров Apple, Скалли хотел, чтобы Джобс представлял Apple во внешнем мире без какого-либо влияния на внутренний бизнес. Стив Джобс пронюхал об этом и попытался склонить совет директоров в свою пользу. Конфликт был прекращен советом директоров, когда они проголосовали за план Скалли. В конце концов Джобс покинул компанию, заявив, что наем Скалли на должность генерального директора был самой большой ошибкой, которую он когда-либо совершал.

Однако Джобс основал компанию NeXT (компания по разработке компьютерных платформ), а когда в 1997 году NeXT и Apple объединились, Джобс вернул себе контроль над Apple в качестве ее генерального директора, где он оставался до тех пор, пока не ушел в отставку в 2011 году из-за проблем со здоровьем. . Стив Джобс в значительной степени отвечал за возрождение Apple и превращение ее в одну из «большой четверки» технологий, наряду с Google, Amazon и Facebook.

Внутригрупповой конфликт

Внутригрупповой конфликт — это конфликт внутри группы или коллектива, когда участники конфликтуют из-за целей или процедур. Например, совет директоров может пойти на риск, выпустив набор продуктов от имени своей организации, несмотря на разногласия среди нескольких членов. Между ними происходит внутригрупповой конфликт, поскольку они спорят о плюсах и минусах такого риска.

Межгрупповой конфликт

Межгрупповой конфликт — это конфликт между группами внутри и вне организации, расходящимися во мнениях по различным вопросам. Конфликт также может возникнуть между двумя группами внутри одной и той же организации, и это также будет считаться межгрупповым конфликтом.

В рамках этих типов конфликтов можно столкнуться с горизонтальным конфликтом, который представляет собой конфликт с другими людьми, которые находятся на том же уровне, что и вы, или вертикальным конфликтом, который представляет собой конфликт с руководителем или подчиненным.

Практический вопрос

https://assessments.lumenlearning.com/assessments/13701

Создание хорошего конфликта — тяжелая работа, и она не всегда выполняется правильно. Но организации, которые не поощряют инакомыслие, недолго просуществуют в современном мире. Сегодня компании изо всех сил организуют собрания, на которых могут возникать разногласия, вознаграждают людей, достаточно смелых, чтобы представить альтернативные точки зрения, и даже дают сотрудникам время для оценки и критики руководства.

Процесс конфликта

Процесс конфликта, т. е. процесс, посредством которого возникает конфликт, можно разделить на пять стадий. Эти этапы:

  •     Возможное противоречие или несовместимость
  •     Познание и персонализация
  •     Намерения
  •     Поведение
  •     Результаты

Возможная оппозиция или несовместимость

Первая стадия конфликтного процесса — это наличие условий, позволяющих возникнуть конфликту. Наличие этих условий не обязательно гарантирует возникновение конфликта. Но если конфликт все-таки возникает, скорее всего, это связано с проблемами в общении, структуре или личных качествах.

  • Связь.  Конфликт может возникнуть из-за семантических проблем, непонимания или шума в канале связи, который не был прояснен. Например, ваш новый менеджер Стив руководит проектом, а вы работаете в команде. Стив не имеет четкого представления о целях команды, и когда вы приступите к работе над своей частью проекта, Стив появляется на полпути, чтобы сказать вам, что вы делаете это неправильно. Это конфликт, вызванный общением.
  • Структура. Конфликт может возникнуть из-за структуры группы людей, которым приходится работать вместе. Например, допустим, вы продаете автомобили, и ваш коллега должен одобрить кредит всех людей, которые покупают у вас автомобиль. Если ваш коллега не одобряет ваших клиентов, то он стоит между вами и вашей комиссией, вашей хорошей оценкой производительности и вашей зарплатой. Это структура, которая провоцирует конфликт.
  • Персональные переменные. Конфликт может возникнуть, если два человека, которые работают вместе, просто не заботятся друг о друге. Возможно, вы работаете с мужчиной и считаете его ненадежным. Его комментарии, то, как он смеется, как он говорит о своей жене и семье, все это просто раздражает. Это личная переменная, созревшая, чтобы вызвать конфликт.

Познание и персонализация

В предыдущем разделе мы говорили о том, что конфликт существует только в том случае, если он воспринимается как существующий. Если установлено, что потенциальное противостояние или несовместимость существует и это чувствуют обе стороны, то конфликт развивается.

Если у Джоан и ее нового менеджера Митча возникли разногласия, они могут заметить это, но не затронуть их лично. Возможно, Джоан не беспокоит разногласие. Только когда обе стороны понимают, что конфликт назревает, и воспринимают его как нечто, что влияет на них, тогда этот этап завершается.

Намерения

Намерения встают между восприятием и эмоциями людей и помогают тем, кто вовлечен в потенциальный конфликт, принять решение действовать определенным образом.

Нужно сделать вывод, что имел в виду другой человек, чтобы определить, как реагировать на заявление или действие. Многие конфликты обостряются из-за того, что одна сторона делает вывод о неправильных намерениях другой стороны. Есть пять различных способов, которыми человек может реагировать на заявления или действия другой стороны.

  • Конкуренция. Одна сторона стремится удовлетворить собственные интересы вне зависимости от влияния на другую сторону.
  • Сотрудничество. Желание одной или обеих сторон полностью удовлетворить интересы всех сторон, вовлеченных в конфликт.
  • Избегание. Одна из сторон выходит из конфликта или подавляет его, как только он признан.
  • Вместительный. Одна из сторон стремится умиротворить противника, как только признается потенциальный конфликт.
  • Компрометация. Каждая сторона конфликта стремится поступиться чем-то ради разрешения конфликта.

Мы поговорим об этом подробнее в следующем разделе, когда будем использовать эти стили для управления конфликтами.

Поведение

Поведение – это стадия, на которой конфликт становится очевидным, так как включает высказывания, действия и реакции сторон, вовлеченных в конфликт. Эти действия могут быть открытыми попытками заставить другую сторону раскрыть свои намерения, но они имеют качество стимула, которое отделяет их от стадии фактического намерения.

Поведение – это собственно динамический процесс взаимодействия. Возможно, Сторона А предъявляет требование Стороне Б, Сторона Б возражает, Сторона А угрожает и так далее. Интенсивность поведения падает вдоль континуума, ориентированного на конфликт. Если интенсивность низкая, конфликт может быть просто незначительным недоразумением, а если интенсивность высока, конфликт может быть попыткой причинить вред или даже уничтожить другую сторону.

Результаты

Исходы конфликта могут быть как функциональными, так и дисфункциональными:

  • Функциональные результаты возникают, когда конфликт носит конструктивный характер. Может быть трудно думать о временах, когда люди расходятся во мнениях и спорят, а результат в чем-то хорош. Но подумайте о конфликте на мгновение как о противоядии от группового мышления. Если члены группы хотят консенсуса, они обязаны согласиться со всеми до того, как будут рассмотрены все жизнеспособные альтернативы. Конфликт препятствует этому. Группа может быть близка к соглашению о чем-то, и участник выступит, отстаивая другую точку зрения. Конфликт, который возникает, может привести к положительному результату.
  • Дисфункциональные исходы, как правило, более известны и понятны. Неконтролируемая оппозиция порождает недовольство, которое приводит к разрыву связей и, в конечном итоге, к роспуску группы. Организации встречают свою окончательную гибель чаще, чем вы думаете, в результате дисфункционального конфликта. Люди, которые ненавидят друг друга и не ладят друг с другом, не могут принимать решения, чтобы хорошо управлять компанией.

Практический вопрос

https://assessments.lumenlearning.com/assessments/13702

Управление конфликтами в современном деловом мире является обязательным. Далее мы посмотрим, как это делается.

Стили управления конфликтами

Ранее мы говорили о стадии «намерения» конфликта, когда обсуждали, как развивается конфликт. На этапе намерений обсуждается, как каждый участник конфликта интерпретирует высказывания и действия другого участника конфликта, а затем реакция, которую они дают. Эти реакции являются основой для управления конфликтами.

Независимо от того, управляете ли вы конфликтом двух подчиненных или вовлечены в собственный конфликт, вы делаете выбор, как следует управлять конфликтом, взвешивая важность цели и важность отношений в вопросах.

Рисунок 1. Пять основных стилей управления конфликтами

Каждый человек привносит в группу свой собственный врожденный стиль управления конфликтами. Все они правильные или все неправильные? Давайте еще раз посмотрим на ситуацию Терезы и Хейтора — им поручено привлечь новых клиентов в свой бизнес. Тереза ​​хочет использовать прямую почтовую рассылку, чтобы привлечь внимание к предложениям своей компании, а Хейтор хочет продвинуться вперед с дорогостоящей рекламной кампанией на телевидении. Тереза ​​считает, что Хейтор тратит деньги впустую, размещая сообщение для нецелевой аудитории зрителей, а Хейтор считает, что Тереза ​​тратит деньги впустую, отправляя что-то, что просто будет выброшено в мусорное ведро.

стиль избегания разрешения конфликтов – это тот, при котором человек мало заботится о своей конечной цели и мало заботится о своих отношениях с другим. В этой ситуации Эйтор мог бы избегать любых разговоров с Терезой, не желая затевать драк. Он просто не такой парень. Но его идея не продвигается, как и ее, и компания не достигает своих целей. Конфликт никуда не делся, и работа просто не выполняется.

Приспосабливающийся стиль разрешения конфликтов заключается в том, что одна сторона сосредотачивается на потребностях другой, а не на важности цели. Если бы Хейтор придерживался уступчивого стиля, он мог бы смотреть на Терезу как на ценного командного игрока, которому действительно нужен перерыв после пары трудных месяцев. Не задумываясь о цели и ожидаемом компанией результате, он говорит Терезе, чтобы она продолжала программу прямой почтовой рассылки.

конкурирующий стиль разрешения конфликтов определяется тем, что одна сторона продвигается вперед со своей собственной миссией и целями, не заботясь о другой стороне в конфликте. Если бы Тереза ​​приняла конкурирующий стиль разрешения конфликтов, она могла бы двигаться вперед с планом использования прямой почтовой рассылки и игнорировать все, что связано с предложением Хейтора. Она поделится своей идеей с их боссом, реализует и преодолеет любые возражения Хейтора. Как вы могли догадаться, такой подход может обострить другие конфликты в будущем!

Прямо в середине рисунка 1 показан компромиссный стиль управления конфликтами. Здесь проявляются умеренная забота о других и умеренная забота о конечной цели, и основное внимание уделяется достижению разумной золотой середины, при которой все стороны могут быть счастливы. Для Хейтора и Терезы это может означать совместное решение, согласно которому они будут выделять половину своих маркетинговых средств на кампанию прямой почтовой рассылки, которую хочет провести Тереза, а другую половину — на телевизионные рекламные ролики, которые хочет провести Хейтор. Ни одна из сторон не получила именно то, что хотела, но ни одна из сторон не полностью недовольна резолюцией.

Наконец, стиль сотрудничества — это стиль, в котором большое внимание уделяется отношениям и достижению собственной цели. Те, кто придерживается стиля сотрудничества, стараются выложить все конфликты на стол, проанализировать их и открыто вести дела со всеми сторонами. Они ищут наилучшее возможное решение: победу каждой стороны в конфликте. В этой ситуации Хейтор и Тереза ​​сели бы и посмотрели на возможный коэффициент конверсии каждой из запланированных маркетинговых кампаний. Возможно, они обнаружат, что третий вариант — интернет-реклама — обеспечит более целевую аудиторию по сниженной цене. Благодаря этому новому варианту, от которого могут отстать обе стороны, конфликт разрешается, и оба чувствуют, что цель компании будет достигнута.

Для Терезы и Эйтора условия были подходящими для совместного разрешения конфликтов, но легко понять, что другой стиль мог бы быть более подходящим, если бы ситуация была другой.

Практический вопрос

https://assessments. lumenlearning.com/assessments/13703

Итак, теперь мы понимаем, что такое конфликт, как он развивается и как на него реагировать. Мы готовы столкнуться с конфликтом, когда найдем его! Но… где мы его найдем? Где внутри организации скрывается конфликт?

Источники конфликтов в организации

Личные конфликты усложняют работу. Когда вы не в офисе, вы сами выбираете, с кем проводить время, но в течение рабочего дня за вас подбирается состав персонажей. Если организация ищет людей, которые соответствуют корпоративной культуре, то велика вероятность, что с большинством из них вы поладите! Однако вполне вероятно, что будет по крайней мере один коллега, с которым вы не ладите на 100 процентов.

Организационные источники конфликта — это события или факторы, из-за которых цели расходятся. Личностные конфликты, какими бы раздражающими они ни были, на самом деле не считаются организационным источником конфликта. Они могут быть самой раздражающей частью вашего дня, и, конечно же, организации должны следить за ними, если они мешают повседневной работе, но эти организационные источники создают гораздо более серьезные проблемы. Эти источники

  •     Несовместимость и дифференциация целей
  •     Взаимозависимость
  •     Неопределенность и нехватка ресурсов
  •     Системы вознаграждения

Несовместимость целей и дифференциация

Организационные источники конфликта возникают, когда отделы различаются по своим целям. Например, команде исследователей и разработчиков в компании, производящей электронику, может быть поручено придумать лучшую новую идею для индивидуального использования электроники — той вещи, о которой потребители не знали, что им нужно. Команда R&D может придумать что-то фантастическое, с множеством наворотов, которые потребитель найдет отличное применение.

Затем производственная группа собирается вместе, чтобы посмотреть на этот новый дизайн. Им сказали, что руководству это нравится, и что они должны построить его максимально экономичными средствами. Они начинают вносить коррективы в дизайн, экономя деньги за счет использования менее дорогих материалов, чем те, которые были рекомендованы командой R&D. Возникает конфликт.

Несовместимость и дифференциация целей — довольно частое явление. Производственная группа не согласна с исследованиями и разработками. Отделу продаж кажется, что юридический отдел должен препятствовать заключению сделок. Отделы в организации чувствуют, что они работают над разными целями, даже если они оба действуют, исходя из предположения, что их выбор лучше всего подходит для компании.

Взаимозависимость

Взаимозависимость описывает степень, в которой сотрудники полагаются на других сотрудников в выполнении своей работы. Если бы у всех людей были независимые цели, не влияющие друг на друга, все было бы хорошо. Во многих организациях это не так.

Например, отделу коммуникаций поручено собрать аргументы, которые помогут их сотрудникам на переднем крае справляться с вопросами клиентов. Поскольку отдел коммуникаций имеет все необходимое для предоставления четких инструкций, но не обязательно является экспертом в данной области, он должен ждать, пока инженеры предоставят сведения о продукте, которые важны для окончательного сообщения. Если эти детали не будут предоставлены, отдел коммуникаций не сможет достичь своей цели по своевременному доведению этих тезисов до своего непосредственного персонала для решения вопросов.

То же самое верно для первой, второй и третьей сборочной линии. Одна смена начинается там, где заканчивается другая. Одни и те же стандарты работы, производственные показатели и уборка должны соблюдаться всеми тремя командами. Если одна команда отклоняется от этих стандартов, это создает конфликт с двумя другими группами.

Неопределенность и нехватка ресурсов

Смена. Мы говорили об этом как об источнике стресса, и мы собираемся говорить об этом здесь как об организационном источнике конфликта. Неопределенность мешает менеджерам устанавливать четкие направления, а отсутствие четких указаний приводит к конфликтам.

Нехватка ресурсов также приводит к конфликтам. Если на каждого работника не хватает материалов и расходных материалов, то те, у кого есть ресурсы, и те, у кого их нет, скорее всего, столкнутся с конфликтом. По мере того, как ресурсы истощаются и организации приходится обходиться меньшим, отделы будут конкурировать за эти ресурсы. Например, если бюджеты невелики, отдел маркетинга может решить, что они могут извлечь максимальную пользу из этих долларов, привлекая новых клиентов. Команда разработчиков может чувствовать, что они могут извлечь выгоду из долларов, производя больше продуктов для продажи. Конфликт возникает из-за нехватки ресурсов.

Система вознаграждений

Система вознаграждения в организации может быть источником конфликта, особенно если организация создает среду для вознаграждения сотрудников, где выигрывают и проигрывают.

Например, организация может установить стандарт, по которому только определенный процент сотрудников может достичь высшего рейтинга для повышения и бонусов. Этот стандарт, нередко встречающийся в практике, создает серьезную конкуренцию среди сотрудников. Конкуренция такого рода часто порождает конфликты.

Другие формы поощрения, которые могут спровоцировать конфликт, включают награду «Работник месяца» или другие крупные награды, которые присуждаются на конкурсной основе.

Конфликт может возникнуть между двумя сотрудниками, между группой сотрудников или между отделами организации, вызванный самими сотрудниками, командами или организациями. Теперь, когда мы понимаем, что такое конфликт, мы готовы к переговорам. Это отличается от конфликта, но легко увидеть, как некоторые из навыков, которыми пользуется человек, чтобы стать великим переговорщиком, вырываются из разрешения конфликтов.

Практический вопрос

https://assessments.lumenlearning.com/assessments/13704

Контент с лицензией CC, оригинальный

  • Управление конфликтами. Автор: Freedom Learning Group. Предоставлено: Lumen Learning. Лицензия: CC BY: Attribution
  • Упражнение: Стили управления конфликтами. Автор: Freedom Learning Group. Предоставлено: Lumen Learning. Находится по адресу: https://lumenlearning.h5p.com/content/1290662787165074178. Лицензия: CC BY: Attribution
  • Изображение: Пять основных стилей управления конфликтами. Предоставлено: Lumen Learning. Лицензия: CC BY: Attribution
    Практика: Управление конфликтами. Автор: Барбара Эгель. Предоставлено: Lumen Learning. Лицензия: CC BY: Attribution

Лицензионный контент CC, особое указание авторства

  • Без названия. Автор: Мохамед Хассан. Предоставлено: Pixabay. Находится по адресу: https://pixabay.com/vectors/silhouette-relationship-conflict-3141264/. Лицензия: CC0: Права не защищены. Условия лицензии: Лицензия Pixabay
  • Ноутбук. Автор: rawpixel. Предоставлено: Pixabay. Расположен по адресу: https://pixabay.com/photos/laptop-computer-technology-monitor-31/. Лицензия: CC0: Права не защищены. Условия лицензии: Лицензия Pixabay
  • Кубки. Автор: Кимоно. Предоставлено: Pixabay. Находится по адресу: https://pixabay.com/illustrations/cup-champion-award-trophy-winner-1613315/. Лицензия: CC0: Права не защищены. Условия лицензии: Лицензия Pixabay

14.1 Конфликт в организациях: основные соображения — организационное поведение

  1. Как вы распознаете и разрешаете краткосрочные и долгосрочные конфликты между членами группы и между группами?

По любым стандартам сравнения конфликты в организациях представляют собой важную тему для менеджеров. Насколько это важно, видно из результатов исследования того, как менеджеры тратят свое время. Выяснилось, что примерно 20% времени топ-менеджеров и менеджеров среднего звена уходит на разрешение конфликтов в той или иной форме. 1 В другом исследовании было обнаружено, что управленческие навыки разрешения конфликтов являются основным предиктором управленческого успеха и эффективности. 2

Хорошим примером масштабов проблем, которые может вызвать конфликт в организации, является случай General Concrete, Inc., Ковентри, Род-Айленд. 3 Работа на этом бетонном заводе была остановлена ​​более чем на три недели, потому что единственный водитель грузовика завода и единственный член Союза водителей грузовиков начал пикетировать после того, как компания уволила его. Компания намеревалась использовать другие драйверы с другого своего завода. В ответ на пикет ни один сотрудник General Concrete не перешел линию пикета, что привело к закрытию завода и значительным потерям производства и прибыли для компании. Можно ли было решить эту проблему лучше? Мы увидим.

В следующих разделах рассматриваются некоторые аспекты конфликтов в организациях. Во-первых, конфликт определяется, и варианты конфликта рассматриваются по типу и уровню. Затем обсуждаются конструктивные и деструктивные аспекты конфликта. Затем исследуется базовая модель конфликтного процесса, а затем рассматриваются несколько наиболее заметных предшественников конфликта. Наконец, противопоставляются эффективные и неэффективные стратегии разрешения конфликтов. Везде упор делается на выявление проблем и их решение.

Существует множество способов определить конфликт на рабочем месте. Для наших целей здесь мы определим конфликт как процесс, посредством которого отдельные лица или группы реагируют на другие сущности, которые расстроили или вот-вот расстроят их планы, цели, убеждения или действия. Другими словами, конфликт включает в себя ситуации, в которых ожидания или фактическое целенаправленное поведение одного человека или группы блокируются или вот-вот будут заблокированы другим человеком или группой. Следовательно, если торговый представитель не может обеспечить достаточно средств для организации того, что он считает эффективной торговой кампанией, может возникнуть конфликт. Аналогично, если A получает повышение, а B — нет, может возникнуть конфликт. Наконец, если компания сочтет необходимым уволить ценных сотрудников из-за сложных финансовых условий, может возникнуть конфликт. Можно привести много таких примеров; в каждом случае возникает ситуация, в которой кто-то или какая-то группа не может делать то, что хочет (по какой-то причине), и отвечает внутренним разочарованием.

Типы конфликтов

Если мы хотим понять корни конфликта, нам нужно знать, какой тип конфликта присутствует. Не менее четырех типов конфликтов можно определить:

  1. Конфликт целей. Конфликт целей может возникнуть, когда один человек или группа людей хотят другого результата, чем другие. Это просто столкновение по поводу того, чьи цели будут преследоваться.
  2. Когнитивный конфликт. Когнитивный конфликт может возникнуть, когда один человек или группа придерживаются идей или мнений, несовместимых с идеями или мнениями других. Этот тип конфликта проявляется в политических дебатах.
  3. Аффективный конфликт. Этот тип конфликта возникает, когда чувства или эмоции (установки) одного человека или группы несовместимы с чувствами или эмоциями (установками) других. Аффективный конфликт наблюдается в ситуациях, когда два человека просто не ладят друг с другом.
  4. Поведенческий конфликт. Поведенческий конфликт возникает, когда один человек или группа делает что-то (то есть ведет себя определенным образом), что неприемлемо для других. Одежда для работы, которая «оскорбляет» других, и использование ненормативной лексики являются примерами поведенческого конфликта.

Каждый из этих типов конфликтов обычно вызывается различными факторами, и каждый из них может привести к очень разным реакциям человека или группы.

Уровни конфликта

В дополнение к различным типам конфликтов существует несколько различных уровней конфликтов. Уровень относится к числу лиц, вовлеченных в конфликт. То есть конфликт внутри одного человека, между двумя людьми, между двумя или более группами или между двумя или более организациями? Уровень может влиять как на причины конфликта, так и на наиболее эффективные средства его разрешения. Можно выделить четыре таких уровня:

  1. Внутриличностный конфликт. Внутриличностный конфликт – это конфликт внутри одного человека. Мы часто слышим о ком-то, у кого есть конфликт приближения-избегания; то есть ее одновременно привлекает и отталкивает один и тот же объект. Точно так же человека могут привлекать две одинаково привлекательные альтернативы, такие как два хороших предложения работы (конфликт подходов), или отталкивать две одинаково неприятные альтернативы, такие как угроза увольнения, если не удастся найти сотрудника, виновного в нарушении правил. заводские правила (конфликт избегания-избегания). В любом случае конфликт внутри личности.
  2. Межличностный конфликт. Конфликт также может принимать форму межличностного конфликта, когда два человека расходятся во мнениях по какому-то вопросу. Например, вы можете поспорить с коллегой по вопросу, представляющему взаимный интерес. Такие конфликты часто имеют тенденцию становиться очень личными, потому что в конфликте участвуют только две стороны, и каждый из них воплощает противоположную позицию в конфликте. Поэтому иногда трудно отличить позицию противника от его личности.
  3. Межгрупповой конфликт. В-третьих, между группами может возникнуть конфликт. Межгрупповой конфликт обычно включает в себя разногласия между двумя противоборствующими силами по поводу целей или совместного использования ресурсов. Например, мы часто наблюдаем конфликт между маркетинговым и производственным подразделениями внутри корпорации, поскольку каждое из них соперничает за дополнительные ресурсы для достижения своих подцелей. Межгрупповой конфликт, как правило, является наиболее сложной формой конфликта из-за количества вовлеченных лиц. Коалиции формируются внутри групп и между ними, развивается менталитет «мы против них». Здесь также есть возможность для развития и процветания группового мышления.
  4. Межорганизационный конфликт. Наконец, межорганизационный конфликт мы можем наблюдать в спорах между двумя компаниями одной отрасли (например, разногласия между производителями компьютеров по поводу компьютерных стандартов), между двумя компаниями разных отраслей или секторов экономики (например, конфликт интересов в сфере недвижимости). и экологи над планированием землепользования) и даже между двумя или более странами (например, торговый спор между США и Японией или Францией). В каждом случае обе стороны неизбежно чувствуют, что достижение их целей расстраивается другой стороной.

Положительные и отрицательные стороны конфликта

Люди часто полагают, что все конфликты обязательно плохи и должны быть устранены. Наоборот, есть обстоятельства, при которых умеренное количество конфликтов может быть полезным. Например, конфликт может привести к поиску новых идей и новых механизмов для решения организационных проблем. Конфликт может стимулировать инновации и изменения. Это также может способствовать мотивации сотрудников в тех случаях, когда сотрудники чувствуют необходимость преуспеть и, как следствие, подталкивают себя к достижению целей производительности.

Конфликт иногда может помочь отдельным людям и членам группы расти и развивать самоидентификацию. Как отмечает Козер:

Конфликт, направленный на разрешение напряженности между антагонистами, вероятно, имеет стабилизирующую и интегрирующую функции для отношений. Допуская немедленное и прямое выражение соперничающих требований, такие социальные системы способны корректировать свои структуры, устраняя источники неудовлетворенности. Многочисленные конфликты, которые они переживают, могут послужить устранению причин разобщения и восстановлению единства. Эти системы благодаря терпимости и институционализации конфликта пользуются важным стабилизирующим механизмом. 4

С другой стороны, конфликт может иметь негативные последствия как для отдельных лиц, так и для организаций, когда люди отвлекают энергию от производительности и достижения целей и направляют ее на разрешение конфликта. Продолжение конфликта может серьезно сказаться на психологическом благополучии. Как мы увидим в следующей главе, конфликт оказывает большое влияние на стресс и психофизические последствия стресса. Наконец, продолжающийся конфликт может также повлиять на социальный климат группы и помешать ее сплоченности.

Таким образом, конфликт может быть функциональным или дисфункциональным в рабочих ситуациях в зависимости от характера конфликта, его интенсивности и продолжительности. Действительно, как слишком много, так и слишком мало конфликтов может привести к множеству негативных результатов, как обсуждалось выше. Это показано в приложении 14. 2 . В таких обстоятельствах умеренное количество конфликтов может быть лучшим курсом действий. Таким образом, проблема управления заключается не в том, как устранить конфликт, а в том, как управлять им и разрешать его, когда он возникает.

Экспонат 14.2 Взаимосвязь между интенсивностью конфликта и его результатами Источник: Адаптировано из Л. Дэвида Брауна, Управление конфликтами в организационных взаимодействиях, 1986, издательство Addison-Wesley Publishing Co., Inc., Рединг, Массачусетс, рис. 1.1, стр. 8. (С указанием авторских прав: Университет Райса, OpenStax, лицензия CC BY-NC-SA 4.0)

Управленческое лидерство

Стратегии исполнительного разрешения конфликтов

Хороший способ увидеть, как конфликт может быть функциональным или дисфункциональным, — это понаблюдать за поведением многих руководителей американских компаний. Классические примеры включают дела Джека Уэлча, бывшего председателя General Electric, и Фреда Акмана, бывшего председателя Superior Oil. Уэлч наслаждался хорошим боем и получал удовольствие от обмена дискуссиями и переговорами. Однажды он вовлек старшего вице-президента в затяжную и эмоциональную перепалку по поводу достоинств одного предложения. Несколько присутствовавших менеджеров были смущены конфронтацией. Тем не менее, после спора Уэлч поблагодарил вице-президента за то, что он выступил против него и защитил его взгляды. Это то, что Уэлч называет «конструктивным конфликтом», также называемым конструктивной конфронтацией 9.0357 .

С другой стороны, согласно одному сообщению, Фред Экман подходил к конфликту совершенно по-другому. Акмана обвиняли в авторитаризме — он часто отказывался даже обсуждать предложения или модификации представленных им предложений. Несогласие рассматривалось как нелояльность и часто встречалось с оскорбительным характером. Как сказал один бывший подчиненный: «Он терпеть не мог, когда кто-то не соглашался с ним, даже наедине. Он бы сожрал тебя заживо, назвав тупым сукиным сыном. . . . Это происходило постоянно».

Сегодня многие считают, что управленческий подход Джека Уэлча и конгломератный подход GE привели к финансовым проблемам компании, в то время как другие осуждают направление, выбранное преемником Джека Уэлча Джеффом Иммельтом. Другие говорят, что лидеры других компаний, такие как Тим Кук из Apple, совершают те же ошибки, что и Джек Уэлч.

Вопросы:

  1. Какая из этих реакций на конфликт, по вашему мнению, приведет к более продуктивным результатам?
  2. Как, по-вашему, вы реагируете на такой конфликт?
  3. Согласны ли ваши друзья с вашей оценкой?

Источники: R. X. Cringely, «Прогноз № 1 на 2019 г. — Apple под руководством Тима Кука подражает GE под руководством Джека Уэлча», BetaNews , 27 февраля 2019 г., https://betanews.com/2019/02/28/2019-prediction -1-apple-under-tim-cook-emulates-ge-under-jack-welch/; М. А. Харрис, «Может ли Джек Уэлш заново изобрести GE?» Business Week, , 30 июня 1986 г .