Стратегии поведения человека в конфликте: Стратегия поведения в конфликтных ситуациях

Поведение человека в конфликте: стратегии и правила

В статье мы расскажем:

1. Классификация поведения человека в конфликте согласно психологии
2. 5 стратегий поведения человека в конфликте
3. Дополнительные стратегии
4. 6 правил поведения человека для предотвращения конфликта

Паттерны поведения человека в конфликте достаточно унифицированы. И у них можно выделить общие черты. Некоторые в критичной ситуации теряются и не могут логически мыслить. У других же активизируются внутренние резервы, которые не только помогают найти весомые словесные аргументы в случае спора, но и ускоряют реакции организма, если конфликт переходит в угрожающую стадию.

Избежать критичных ситуаций невозможно. Сталкивание разных интересов и потребностей в профессиональной и бытовой сферах могут приводить к потере взаимопонимания. Отсутствие видения оптимального решения проблемы и провоцирует конфликт. Какие стратегии поведения в таких ситуациях могут быть продуктивны и помогут защитить ваши интересы, разберем в этой статье.

Классификация поведения человека в конфликте согласно психологии

Оказавшись в конфликтной ситуации, все люди ведут себя по-разному. Каждый из нас может взаимодействовать с окружающей его средой внешне (заметная активность) и внутренне (активность на подсознательном уровне). Существуют различные виды поведения человека в конфликте. Они, в свою очередь, определяются по характерным признакам.

По психологическим механизмам поведение делится на следующие группы:

• Формальное. Принятое в обществе, строго соответствующее установленным правилам и порядкам.
• Неформальное. Поведение, которое не связано с трудовыми целями организации. Например, дружеские отношения между коллегами. Стоит отметить, что такие взаимоотношения могут оказать как отрицательное, так и положительное влияние на работу фирмы в целом.
• Антиформальное. Не соответствует правилам, которые действуют в обществе (как пример можно привести игнорирование рабочей дисциплины).
• Внеформальное. Помогает добиться группе людей определенных целей, но выходит за рамки установленных правил.

 

3 важных шага, которые должна пройти каждая женщина

Аника Снаговская

Автор и ведущая женских тренингов по гармонизации женской энергии. Мастер по снятию ограничивающих убеждений и мастер расстановок.

Я подготовила для вас три урока, которые помогут вам лучше понять себя, снять ограничения, мешающие почувствовать себя любимой и жить счастливо.

Скачать их вы можете совершенно бесплатно:

Заберите Ваши подарки!

В конфликте люди обычно чрезмерно остро проявляют свои эмоции, что является результатом их психической возбудимости в тот момент.

Конфликтное поведение по своей сути состоит из следующего:

• цель, которую перед собой ставит человек, мысленно ее представляет, и она мотивирует его на дальнейшие поступки;
• заранее продуманные и организованные в мыслях действия, они помогают вспомнить поведение в подобных ситуациях ранее и оценить его эффективность;
• выбор стратегии для достижения желаемого;
• управление своими эмоциями и действиями;
• обратная связь, своего рода контроль над тем, чтобы план осуществился и цель была достигнута.

Если хотя бы один из этих пунктов отсутствует, то конфликтное поведение становится невозможным. Внешне оно проявляется в виде плана действий, который помогает выбрать и осуществить тактику межличностного общения.

5 стратегий поведения человека в конфликте

Стратегия поведения человека в конфликте – это то, как он намерен действовать в рамках конфликта, как в том или ином случае себя проявит. В любом споре каждый выбирает свою линию поведения. Иногда этот выбор происходит осознанно, но довольно часто случаются ситуации, когда он делается молниеносно из-за напряжения и скопившихся эмоций.

 При этом нельзя однозначно сказать, что это всегда неправильно. Важно понимать суть конфликта, одна и та же манера поведения может подходить или не подходить в разных ситуациях.

1. Противостояние. Это открытое отстаивание своей точки зрения. Человек может спорить, доказывать собственную правоту, приводя аргументы, или умело манипулировать оппонентом. Например, с начала года на предприятии подписываются новые трудовые договоры с изменениями. Сотрудники могут с ними не соглашаться, приводя свои доводы и предлагая другие альтернативные варианты.

Это довольно смелая и сильная позиция, ведь человек в открытую говорит о том, что ему не нравится, и предлагает свои пути решения проблемы. Но при таком подходе нужно быть готовым к тому, что оппонент может дать отпор и его аргументы и доводы будут гораздо сильнее. Например, ваш начальник более компетентен и может в каких-то случаях надавить и настоять на своем.

2. Игнорирование. Человек может просто не обращать внимание на правила, которые считает для себя неприемлемыми. Он всячески избегает даже их обсуждения. С одной стороны, он спокоен и не растрачивает себя, но с другой – проблема так и остается неразрешенной.

Находящийся по ту сторону конфликта просто оказывается в тупике, ведь он не понимает, что дальше с этим делать. Довольно часто бывает, что такое отношение к проблеме делает ее гораздо масштабнее и только усугубляет конфликт. Можно сказать, что основной минус такой позиции – отсутствие какой-либо реакции. Чем дольше мы пытаемся уйти от проблемы, тем она становится больше и решить ее сложнее.

3. Приспособление. Такое поведение свойственно для человека, который старается всячески избежать прямого конфликта. Ситуация похожа с предыдущей, но имеет свои особенности. Здесь идет речь о подавлении собственных интересов в угоду интересам другого.

Анализируя такой подход, надо иметь в виду, что иногда поведение человека в конфликте стратегично, то есть это всего лишь продуманная часть плана в борьбе за свою цель. Оппонент может сдаться просто потому, что на данном этапе для него так удобнее. Порой, уступая, мы обесцениваем цель конфликта, делая ее неважной для себя. В этом случае происходит самообман, и в итоге конфликт так и остается неразрешенным.




Бывает, что в силу психологических особенностей индивидуума эта стратегия берет верх над ним. Особенно это касается тех, кто подвержен влиянию со стороны других людей, личностей, которые конфликтуют, но незаметно для окружающих. Поэтому, если человек постоянно уступает, это может только негативно повлиять на ситуацию. 

С учетом вышесказанного надо помнить, что такая стратегия тоже имеет место, но пользу она приносит только там, где еще идут обсуждения и дискуссии о путях разрешения конфликта. В этой ситуации она может привести к временному примирению, которое в итоге станет отличным подспорьем для разрешения ситуации в целом.

4. Компромисс. Часто его считают прекрасным решением. Но что это по сути? Каждая из сторон должна отказаться от какой-то части своих идей ради другой стороны. Но ведь это будет означать, что каждый в любом случае что-то потеряет. Далеко не все способны нести потери, и не всегда достигаемый результат стоит того, чтобы чего-то лишиться.
 

Читайте также

«Что такое харассмент, и как его распознать»

Подробнее

Например, в семье жене хотелось бы, чтобы муж помогал с домашними делами, а мужу не особо хочется что-то делать, и он предлагает свои варианты, чтобы избежать конфликта. Он может сходить за продуктами или выделить деньги на что-то приятное для своей половинки.

Но тут возникает вопрос, а устроит ли такое жену? Ведь, по сути, домашние дела могут быть для нее просто предлогом, чтобы вместе провести время.
5. Сотрудничество. Самый хороший вариант разрешения конфликтной ситуации. В этом случае стороны договариваются о взаимовыгодных условиях, чтобы потери были минимальными, а возможно, и вообще все обошлось без них. Все участники стремятся к тому, чтобы ситуация разрешилась положительно.

По сути, это поиск между сторонами общей цели или интересов, которые были бы гораздо важнее конфликта. Приняв совместные усилия для достижения чего-то наиболее важного, они забывают про конфликт ради общего дела на взаимовыгодных условиях.

Это хоть и прекрасный выход из положения, но он же и самый непростой. Порой кажется, что люди преследуют совершенно противоположные цели, и невозможно найти точки их соприкосновения. Здесь очень важно нащупать то, что является основополагающим для обеих сторон.

Это и будет ключом к решению проблемы. Вместо того чтобы конфликтовать и тратить на это свои нервы и время, оппоненты объединяют усилия.

Вернемся к ситуации с уборкой в семье. Вариантом решения проблемы вполне может быть наем сотрудника, который за определенную плату будет следить за чистотой в доме. При этом оплата работы такого человека может быть совместной как со стороны мужа, так и жены. Ведь они оба не хотят убираться, но при этом любят чистоту в доме.

Дополнительные стратегии

Представленные выше пять стратегий далеко не все варианты поведения человека в конфликтной ситуации. Существуют и другие решения.

 

Читайте также

«Как наладить отношения с соседями: реальные ситуации и рекомендации»

Подробнее

Стратегия «переговоры»

Это одна из самых распространенных форм устранения конфликта. Ей пользуются не только внутри семьи, но и в различных организациях и даже в политике. На фоне остальных она выделяется тем, что в большинстве случаев сторонам удается примириться, и все приложенные к этому усилия идут на пользу общему делу.

Стратегия «переговоры» включает в себя:

• поиск решения, которое удовлетворило бы всех;
• неагрессивный характер действий по достижению цели;
• принятие во внимание мнения другой стороны;
• планирование будущих действий;
• привлечение посредников.

Особенность переговоров в том, что стороны учатся слушать и, главное, слышать друг друга. Такой выход из конфликтной ситуации очень эффективен, ведь он помогает избежать агрессии и упрощает процесс поиска взаимовыгодных условий. Но стоит учесть: если переговоры слишком затянутся, то одна из сторон вполне может расценить это как намеренные действия и начать агрессивно атаковать противника.

Стратегия «подавление»

Она применяется, когда предмет конфликта до конца непонятен, а сама ситуация может нанести серьезный урон сторонам. Такую тактику используют те, кто с трудом добился своего значимого положения и очень боится потерять статусность в глазах людей, занимающих более высокие позиции.

Характерные черты стратегии подавления:

• стремление всячески уменьшить число противников;
• использование определенного набора правил, которые помогают легче найти общий язык с оппонентом;
• поддержание ситуаций, чтобы избежать конфликта.

Такая тактика поведения может принести положительный результат только при неопределенной до конца цели. Оппоненты перестанут вести агрессивную борьбу, убедившись в том, что это совершенно бесполезная трата времени и сил.

Если одной из сторон надоел конфликт, и она хочет его прекратить, то подавление оказывается достаточно действенным способом для этого. По сути, это своеобразная нить управления ситуацией. Но нужно отнестись к такому инструменту очень серьезно, потому что неправильное решение может все испортить.

6 правил поведения человека для предотвращения конфликта

Психологи утверждают, что лучше предотвратить конфликт, чем искать пути его решения. Чтобы ситуация не достигла точки невозврата, они рекомендуют научиться управлять конфликтом, следуя некоторым правилам:

1. Уважение к каждому члену общества независимо от его позиций, статуса и т. п.
2. Вежливость. С ее помощью вы сможете уйти от конфликтов на пустом месте.
3. Четкое формулирование мыслей. Это поможет избежать двоякого понимания высказанных слов. Каждый человек может по-своему трактовать услышанное, будьте аккуратны.
4. Не бойтесь уточнить или переспросить важную для вас информацию, если вдруг возникли какие-то сомнения.
5. Не критикуйте всех подряд. Держите свое мнение при себе, и вам удастся избежать многих конфликтных ситуаций.
6. Если вы с чем-то не согласны, то постарайтесь как можно тактичнее и спокойнее донести это до окружающих.

 

Читайте также

«Теории коммуникации и их особенности»

Подробнее

В любом случае ведите себя достойно и старайтесь не вступать в необоснованные конфликты. Но если они неизбежны, то выберите свою тактику и придерживайтесь ее. При правильном поведении человека в конфликте удастся не только быстро разрешить спор, но и остаться в хороших отношениях с оппонентом.

Стратегии поведения в конфликте. Практикум по конфликтологии

Стратегии поведения в конфликте. Практикум по конфликтологии

ВикиЧтение

Практикум по конфликтологии
Емельянов Станислав Михайлович

Содержание

Стратегии поведения в конфликте

Широкое распространение в конфликтологии получила разработанная К. Томасом и Р. Килменом двухмерная модель стратегий поведения личности в конфликтном взаимодействии. В основе этой модели лежат ориентации участников конфликта на свои интересы и интересы противоположной стороны.

В любом конфликте каждый участник оценивает и соотносит свои интересы и интересы соперника, задавая себе вопросы: «Что я выиграю…?», «Что я потеряю…?», «Какое значение имеет предмет спора для моего соперника…?» и т. д. На основе такого анализа он сознательно выбирает ту или иную стратегию поведения (уход, принуждение, компромисс; уступка или сотрудничество). Часто бывает так, что отражение этих интересов происходит неосознанно, и тогда поведение в конфликтном взаимодействии насыщено мощным эмоциональным напряжением и носит спонтанный характер.

Оценка интересов в конфликте – это качественная характеристика выбираемого поведения. В модели Томаса-Килмена она соотносится с количественными параметрами: низким, средним или высоким уровнем направленности на интересы.

Графически двухмерная модель стратегий поведения в конфликте Томаса-Килмена представлена на рис.  5.1.

Рис. 5.1. Двухмерная модель стратегий поведения в конфликте Томаса-Килмена

При анализе конфликтов на основе рассматриваемой модели важно помнить, что уровень направленности на собственные интересы или интересы соперника зависит от трех обстоятельств:

1) содержания предмета конфликта;

2) ценности межличностных отношений;

3) индивидуально-психологических особенностей личности.

Особое место в оценке моделей и стратегий поведения личности в конфликте занимает ценность для нее межличностных отношений с противоборствующей стороной. Если для одного из соперников межличностные отношения с другим (дружба, любовь, товарищество, партнерство и т. д.) не представляют никакой ценности, то и поведение его в конфликте будет отличаться деструктивным содержанием или крайними позициями в стратегии (принуждение, борьба, соперничество). И, наоборот, ценность межличностных отношений для субъекта конфликтного взаимодействия, как правило, является существенной причиной конструктивного поведения в конфликте или направленностью такого поведения на компромисс, сотрудничество, уход или уступку.

На основе вышеизложенного представляется возможным дополнить двухмерную модель Томаса-Килмена третьим измерением – ценностью межличностных отношений (МЛО). Схематически она представлена на рис. 5.2.

Рис. 5.2. Трехмерная модель стратегий поведения в конфликте

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Тема 5. Теории поведения личности в конфликте

Тема 5. Теории поведения личности в конфликте При анализе конфликта и выборе адекватных решений по управлению этим конфликтом необходимо учитывать типичные модели поведения личностных субъектов конфликтного взаимодействия. В настоящей теме рассматриваются некоторые

Тема 6. Технологии эффективного общения и рационального поведения в конфликте

Тема 6. Технологии эффективного общения и рационального поведения в конфликте Конструктивное разрешение конфликта возможно лишь в процессе эффективного общения конфликтующих сторон. Но часто соперники, находясь в эмоционально возбужденном состоянии, не могут

Технологии рационального поведения в конфликте

Технологии рационального поведения в конфликте Процесс эффективного общения субъектов конфликтного взаимодействия непосредственно связан с их рациональным поведением в конфликте. Известно, что всплеск эмоций в процессе разрешения спора – плохой «союзник» и, как

Занятие 6.3. Тема: «Технологии эффективного общения и рационального поведения в конфликте». Дидактическая игра «Искусство критики»

Занятие 6.3. Тема: «Технологии эффективного общения и рационального поведения в конфликте». Дидактическая игра «Искусство критики» Цель занятия. Закрепление знаний студентов по основам эффективного общения и рационального поведения в конфликтах; развитие у них навыков

Убеждения в конфликте

Убеждения в конфликте Нам предстоит заняться тем, каким образом привести в гармонию две подобные конфликтующие идентичности или системы убеждений. Конфликты в системе убеждений возникают, когда два и большее число убеждений ведут к конфликтному поведению. Подобного

Стили поведения в межличностном конфликте

Стили поведения в межличностном конфликте Исследователи выделяют следующие стили поведения в межличностном конфликте:• противоборство – настойчивое, бескомпромиссное отстаивание своих интересов, для чего используются все доступные средства;• уклонение – попытка

Правила поведения в конфликте

Правила поведения в конфликте В нашем обществе человеку приходится сталкиваться с конфликтами довольно регулярно. Поэтому всем полезно освоить приемы, которые могут способствовать снятию напряжения у конфликтующих.Таблица 11.1 Стоит обратить внимание на то, что все

СТРАТЕГИИ ПОВЕДЕНИЯ В КОНФЛИКТНЫХ СИТУАЦИЯХ

СТРАТЕГИИ ПОВЕДЕНИЯ В КОНФЛИКТНЫХ СИТУАЦИЯХ Каждой стороной в конфликте избирается форма поведения, которой придерживается сторона на протяжении всего конфликтного взаимодействия. Выбор стратегии детерминируется индивидуальными особенностями и социальными

ВИДЫ СТРЕССОВ ПРИ КОНФЛИКТЕ

ВИДЫ СТРЕССОВ ПРИ КОНФЛИКТЕ Состояние стресса может возникнуть как следствие конфликтной ситуации, а может быть причиной или поводом для начала конфликта.Стресс характеризуется психофизиологическими параметрами и проявляется индивидуально. У каждого человека

Схема 3.1.

1 Стратегии конфликтного поведения (по Р. Блейк, Дж. Моутон)

Схема 3.1.1 Стратегии конфликтного поведения (по Р. Блейк, Дж. Моутон) Р. Блейк и Дж. Моутон определяют пять ключевых стратегий поведения, которые может выбрать человек в конфликте (табл. 4).Таблица 4Стратегии конфликтного

Технология 3.2.6 Стратегии (стили) поведения в конфликтной ситуации

Технология 3.2.6 Стратегии (стили) поведения в конфликтной ситуации Иначе эта технология называется умением анализировать партнера (тест Томаса – Килменна, адаптация Н. В. Гришиной).Мы все периодически участвуем в конфликтных ситуациях. В качестве некоторого подспорья для

Схема 7.1.3 Определения в конфликте

Схема 7.1.3 Определения в конфликте Ниже приведены определения, значимые с точки зрения внешнего управления конфликтным взаимодействием оппонентов. 1. Ценности: глубоко укоренившиеся представления и убеждения, основанные на религиозной, идеологической или культурной

Схема 7.1.5 Медиаторы в конфликте

Схема 7.1.5 Медиаторы в конфликте Официальные:     ? государственные правовые институты;     ? правительственные и др. государственные комиссии;     ? руководители предприятия, учреждения;     ? общественные организации;     ? профессиональные

4. В первую очередь позаботьтесь о стратегии разработки своего содержания, а потом – о стратегии продвижения

4. В первую очередь позаботьтесь о стратегии разработки своего содержания, а потом – о стратегии продвижения Представьте, что вы хозяин магазина и устраиваете торжественное открытие. Вы потратили много часов на рекламу этого важного мероприятия и тысячи долларов на

Стили и стратегии поведения в конфликтной ситуации

Стили и стратегии поведения в конфликтной ситуации

Конфликт — столкновение противоположно направленных, несовместимых друг с другом тенденций, отдельно взятого эпизода в сознании, в межличностных взаимодействиях или межличностных отношениях индивидов или групп людей, связанное с отрицательными эмоциональными переживаниями.  

Таким образом, осознанное целенаправленное поведение в конфликте сводится к выбору  стратегии и тактики.

 Стратегия – это программа и план действия удовлетворения своей  конкретной потребности или своего конкретного интереса в данном конфликте.

Тактика – это средства, обеспечивающие данную стратегию, которые в конечном счете определяют стиль поведения человека в конфликте. Каждой из стратегий присущи определенные тактические действия, для каждой требуются определенные качества личности.

У. Томасом и Р.Х. Килменном были разработаны основные наиболее приемлемые стратегии поведения в конфликтной ситуации. Они указывают, что существуют пять основных стилей поведения при конфликте:

•         приспособление;
•         компромисс;
•         сотрудничество;
•         уклонение;
•         соперничество или конкуренция.

        Стиль поведения в конкретном конфликте определяется той мерой, в которой вы хотите удовлетворить собственные интересы, действуя при этом пассивно или активно, и интересы другой стороны, действуя совместно или индивидуально.

Стили поведения в конфликтной ситуации

1. Соперничество (конкуренция) – («Акула»)

• Ориентация только на свои интересы и игнорирование интересов своего партнёра, то есть стремление добиться своих интересов в ущерб другому.
• Предпочтение такого поведения в конфликте часто обусловлено стремлением оградить себя от психологической травмы, вызванной чувством поражения. Эта стратегия отражает такую форму борьбы, при которой одна сторона выходит победителем.
• Стратегию соперничества может использовать человек, обладающий сильной волей, достаточным авторитетом, властью, не очень заинтересованный в сотрудничестве с другой стороной и стремящийся в первую очередь удовлетворить собственные интересы.

«Акула»

• Исход очень важен для вас, и вы делаете большую ставку на разрешение возникшей проблемы
• Решение необходимо принять очень быстро
• Вы чувствуете, что у вас нет другого выбора и вам нечего терять
• Вы находитесь в критической ситуации, которая требует мгновенного реагирования

Преимущества

• Не копятся отрицательные эмоции
• Подходит для экстремальных ситуаций

Недостатки

• Конфликт не решается справедливо
• Постоянный конфликт со всеми

Стратегию «Конкуренция»  рекомендуется использовать:

• в том случае, если Вы, обладая неопределенной властью, уверены в правильности своего решения данной ситуации;
• исход очень важен для Вас и Вы делаете большую ставку на свое решение проблемы;
• решение необходимо принять быстро и Вы имеете для  этого достаточно авторитета и возможностей;
• если Вы чувствуете, что Вам нечего терять, и у Вас нет иного выбора;
• Вы находитесь в критической ситуации, которая требует мгновенного реагирования.
• Однако следует иметь в виду, что это не тот стиль, который можно использовать в близких личных отношениях, так как кроме чувства отчуждения он ничего больше не может вызвать. Его также нецелесообразно использовать в ситуации, когда Вы не обладаете достаточной властью, а Ваша точка зрения по какому-то вопросу расходится с точкой зрения начальника.

2. Приспособление («Плюшевый медведь»)

• Стиль приспособления означает, что Вы действуете совместно с другой стороной, но при этом не пытаетесь отстаивать собственные интересы в целях сглаживания атмосферы и восстановления нормальной рабочей атмосферы. Считается, что этот стиль наиболее эффективен, когда исход дела чрезвычайно важен для другой стороны и не очень существенен для Вас, либо когда вы жертвуете собственными интересами в пользу другой стороны.
• Этот тип реагирования направлен на максимум во взаимоотношениях и минимум в достижении личных целей. Это принесение в жертву собственных интересов ради интересов другого. Это установка на доброжелательность, на желание не задеть чувства другого.

«Медвежонок»

• Исход дела важен для другого человека и не очень существенен для вас
• Другой человек обладает большей властью
• Необходимо смягчить ситуацию
• Важно сохранить отношения, а не отстаивать свои интересы

Преимущества

• Сохраняются взаимоотношения между людьми        

Недостатки

• Конфликты не решаются, накапливаются и снова возвращаются

Стратегию «приспособления» рекомендуется использовать, когда:

• Вас не особенно волнует происходящее;
• Ваш вклад в данную ситуацию не слишком велик;
• лучше сохранить в данной ситуации хорошие отношения, чем отстаивать свои интересы;
• правда не на Вашей стороне;
• у Вас мало шансов победить.

3. Компромисс («Лиса»)

• Этот стиль означает совместные действия с другим человеком, уступки в своих интересах, чтобы и противник сделал то же  самое. Такие люди, как правило, предлагают среднюю позицию, стараясь найти сочетание выгод и потерь  для обеих сторон.
• В этом плане он несколько напоминает стиль сотрудничества, однако осуществляется на более поверхностном уровне, так как стороны в чем-то уступают друг другу.

«Лиса»

• Устраивает временное решение проблемы
• Уступаете в своих интересах, чтобы удовлетворить их частично, и другая сторона делает то же самое

Преимущества

• Быстрое разрешение конфликта, но не всегда справедливое

Недостатки

• Может накапливаться неудовлетворённость у людей

Стратегию «Компромисс» рекомендуется использовать, когда:

• необходимо найти наиболее  быстрое и наиболее экономичное решение;
• Вас может устроить временное решение;
• другие подходы к решению проблемы кажутся неэффективными;
• компромисс позволяет сохранить значимые для Вас взаимоотношения.
• обе стороны имеют одинаково убедительные аргументы и обладают одинаковой властью;
• удовлетворение вашего желания имеет для вас не слишком большое значение;
• компромисс позволит вам хоть что-то получить, чем все потерять.

4. Уклонение («Черепаха»)

• Этот стиль рекомендуется также в тех случаях, когда одна из сторон обладает большей властью или чувствует, что не права, или считает, что нет серьезных оснований для продолжения контактов.
• Человек не отстаивает свои права, не хочет вступать в сотрудничество для выработки решения проблемы, а просто уходит от разрешения конфликта.
• Реализуется обычно, когда затрагиваемая проблема не столь важна для Вас, Вы не отстаиваете свои права, не сотрудничаете ни с кем для выработки решения и не хотите тратить время и силы на ее решение.

«Черепаха»

• Затрагиваемая проблема не столь важна для вас, и вы не хотите тратить силы на её решение
• Вы чувствуете, что находитесь в безнадёжном положении
• Вы чувствуете себя неправым и предчувствуете правоту другого человека
• Ваш собеседник обладает большей властью

Преимущества

• Это «безопасный стиль в опасности»
• Человек сам конфликты не создаёт

Недостатки

• Конфликт не решается и может возникнуть через некоторое время

Стратегию «Уклонение» рекомендуется использовать, когда:

• источник разногласий тривиален и несущественен для Вас по сравнению с другими более важными задачами, а поэтому Вы считаете, что не стоит тратить на него силы;
• знаете, что не можете или даже не хотите решить вопрос в свою пользу;
• у Вас мало власти для решения проблемы желательным для Вас способом;
• хотите выиграть время, чтобы изучить ситуацию и получить дополнительную информацию, прежде чем принять какое-либо решение;
• пытаться решать проблему немедленно — опасно, так как вскрытие и открытое обсуждение конфликта могут только ухудшить ситуацию;
• не следует думать, что этот стиль является бегством от проблемы или уклонением от ответственности. В действительности уход или отсрочка может быть вполне подходящий реакцией на конфликтную ситуацию, так как за это время она может разрешиться сама собой, или Вы сможете заняться ею позже, когда будете обладать достаточной информацией и желанием разрешить ее.

5. Сотрудничество («Сова»)

• Стиль позволяет выработать наиболее удовлетворяющие обе стороны решение в конфликтных ситуациях.
• Человек с таким  типом реагирования открыто признает конфликт, предъявляет свои интересы, выражает свою позицию и предлагает пути выхода из конфликта. Улаживая спорную ситуацию, люди с таким  типом реагирования пытаются определить то, в чем состоят все затронутые интересы и спорные вопросы. При этом от противника ожидает ответного сотрудничества.
• Этот стиль наиболее труден, так как требует более продолжительной работы. Цель его применения — разработка долгосрочного взаимовыгодного решения. Такой стиль требует умения объяснять свои желания, выслушивать друг друга, сдерживать свои эмоции.

«Сова»

• Решение проблемы очень важно для обеих сторон, и никто не хочет полностью от него устраниться
• У вас хорошие взаимоотношения с другой стороной
• У вас есть время поработать над возникшей проблемой
• Обе вовлеченные в конфликт стороны обладают равной властью

Преимущества

• Справедливое, окончательное разрешение конфликта

Недостатки

• «Совой» быть трудно, так как надо думать не только о себе, но и о других

Стратегию «Сотрудничество» рекомендуется использовать, когда:

• необходимо найти общее решение, если каждый из подходов к проблеме важен и не допускает компромиссных решений;
• у Вас длительные, прочные и взаимозависимые отношения с другой стороной;
• основной целью является приобретение совместного опыта работы;
• стороны способны выслушать друг друга и изложить суть своих интересов;
• у Вас есть время поработать над возникшей проблемой;
• обе вовлеченные в конфликт стороны обладают одинаковыми возможностями для решения проблемы.

Тест «На определение модели поведения в конфликте»

• Переплетите пальцы рук и заметьте, какой палец оказывается сверху. Запишите результат: если правый (П), левый (Л)
• Прицельтесь, выбрав мишень, и определите, какой глаз у Вас ведущий: правый (П) или левый (Л)
• Переплетите на груди руки («наполеоновская поза») и заметьте, какая рука окажется сверху. Правая (П), левая (Л)
• Проверьте, какая рука при апплодировании оказывается сверху. Правая (П), левая (Л)

Анализ полученных данных:

• ПППП. Избегают конфликтов, но все же идут на них. В конфликтах последовательны, стремятся довести их до разрешения. Тщательно соотносят цель со средствами. Не сторонники разрешения конфликтов любой ценой. Сначала обдумывают действия, потом принимают решения.  Проявляют недостаток гибкости.
• ПППЛ. Стремятся избегать конфликтов. Предпочитают разрешить их любыми способами. Нередко могут отказаться от  прежней позиции. Могут быстро принимать решения. Достаточно гибки, но не всегда последовательны. Очень находчивы в погашении конфликта.
• ППЛП.  Не любят конфликтовать, но не избегают конфликтов. Входят в них охотно. Ведут себя свободно, находчиво. Прибегают к юмору, находят нестандартные пути разрешения конфликтных ситуаций. Не всегда доводят задуманное до конца.
• ППЛЛ.  Избегают конфликтов. Но если сталкиваются с ними, то ведут себя твердо. Решения принимают после серьезного обдумывания или совета с посредниками и близкими. Обидчивы, в определенной мере злопамятны. Никогда не выступают инициаторами столкновений. Готовы идти на уступки. Внешняя мягкость сочетается с внутренней твердостью.

• ПЛПЛ.   Очень заметное неприятие конфликтов. Постоянное стремление выйти из него. Попытки загладить, стушевать конфликт. Выход из конфликта могут осуществлять за счет отказа от собственных требований. Решения принимают, поддаваясь эмоциональным, а не рациональным состояниям. Для них лучше не входить в конфликт, чем выходить из него. Выходят чаще всего с потерями собственных интересов, не находят способы оправдать свои действия. Стремятся принимать решения после обсуждения ситуации с кем-либо из опытных доверенных друзей или родственников.
• ПЛПП.   Готовы идти  на конфликт. Отчетливо понимают свои интересы, находят наиболее рациональные пути их защиты. Хорошо подсчитывают свои возможности. В разрешении конфликта не всегда считаются со средствами. Не отказываются от компромиссов. Охотно вступают в конфликт. Часто выступают его инициатором. Преувеличивают при условии доминирования своих интересов. В конфликте чувствуют себя уверенно, комфортно. Иногда могут сами спровоцировать конфликт, но не столько потому, что не могут без него обходиться, сколько в целях самоутверждения.
• ПЛЛП.  Не любят конфликтов. Легкий характер. Склонны преувеличивать свои и недооценивать чужие возможности. Быстро и хорошо ориентируются в ситуации. Много друзей. Эмоционально реагируют на события, но принимают достаточно обдуманные решения. Стремятся доводить их до конца, но не исключают компромиссов, возможно и за счет отказа от некоторых требований. Не всегда цель соизмеряют со средствами достижения. Находят неожиданные решения. Действуют гибко, но последовательно. К советам прислушиваются.

• ПЛЛЛ  Охотно вступают в конфликт. Часто выступают его инициатором. Преувеличивают  собственные возможности, но в случае неудачи не отступают. Не склонны к компромиссам. Действуют в конфликте обдуманно, последовательно  Конфликт прекращают только при условии выполнения своих требований. Не всегда средства соизмеряют с целями. Излюбленный прием – «психологическая атака».  Действуют по собственной инициативе, не очень любят советоваться, прислушиваться к чужим советам

ЛППП.  Конфликтов избегают, чувствуют себя в конфликтных ситуациях неуверенно. Проявляют большую гибкость в их разрешении. Достижение целей соотносят с реальными средствами. Склонны к компромиссам, готовы отказаться от защиты части своих интересов. Решение принимают скорее эмоционально, чем после серьезного обдумывания. Склонны выслушивать советы, но не всегда им следуют. Имеется тенденция преувеличивать собственные возможности.

• ЛППЛ.   Избегают конфликтов. Но в тех случаях, когда считают свои интересы затронутыми, идут на конфликт без особых колебаний. Позицию держать твердо, не очень склонны к компромиссам, К помощи посредников могут обращаться, но решение принимают самостоятельно. Вопросы самоутверждения – на втором плане. На первом плане – интересы дела.
• ЛПЛП.   Считают конфликты неизбежными, смело идут на их решение. В конфликтах твердо добиваются поставленных задач. При достижении целей не считаются со средствами. Иногда большое значение придают несущественным, второстепенным сторонам конфликта. Не склонны к компромиссам, если они не решают всех поставленных задач. Могут создавать видимость уступок, но внутренняя позиция остается неизменной. Преобладает рациональная сторона. Скрытны, не склонны обращаться за советами,  хотя помощь со стороны не исключают.

• ЛПЛЛ.  Внутренне агрессивны. Постоянно ищут повод для конфликта. Руководствуются не всегда существенными моментами  Конфликтность прикрывается внешней мягкостью. Последовательны в достижении целей. Линию поведения ведут искусно тщательно все просчитывают. Не склонны к компромиссам независимо от удовлетворения собственных интересов. Проявляют большую гибкость и изобретательность в решении конфликта с собственных позиций. Нередко интересы дела не могут отделить от внутренней психологической позиции.
• ЛЛПП.   Избегают конфликтов. Предпочитают спорные вопросы решать мирным путем. Готовы отказаться от защиты собственных интересов, но последовательно защищают интересы других. Цель всегда стремятся сочетать с соответствующими средствами. Наиболее сильная их сторона – стремление предупредить конфликты или погасить в зародыше.
• ЛЛПЛ.   Стремятся избежать конфликта, хотя не умеют предупреждать. Очень склонны к компромиссам. Уступают требованиям  конфликтующих сторон, если противник оказывается сильным. Однако по отношению к более слабому проявляют неуступчивость. Не могут правильно рассчитать свои силы, склонны преувеличивать силы противника. Неспособны плести нить интриги. Охотно прислушиваются к советам других, следуют их рекомендациях. Имеют склонность скрывать наличие конфликтной ситуации, искренне веря в её отсутствие. Недостаточно принципиальны.                                              
• ЛЛЛП.   Конфликтов не избегают, хотя редко являются их инициаторами. Слабо продумывают линию поведения в решении конфликтов, больше руководствуются эмоциями. В конфликтах действуют смело, решительно, но допускают опрометчивые решения. Склонны к компромиссам. Четко продумывают возможные последствия конфликта, стремятся их предупредить. Нередко выступают инициаторами компромисса. Глубоко переживают нежелательные последствия конфликтов.
• ЛЛЛЛ.   Конфликтов избегают. Отличаются большой способностью предупреждать их. Однако, принимая участие в конфликтах, умеют произвести впечатление на противника, используя прием демонстрации несуществующих возможностей. Умеют использовать слабости противной стороны. Хорошо просчитывают возможные последствия конфликта и умеют вовремя скорректировать свое поведение. Упрямы, скрытны.

        

• В заключение необходимо отметить, что каждый из этих стилей эффективен только в  определенных условиях и ни один не может быть выделен как самый лучший.

• Суть заключается в том, чтобы сознательно сделать тот или иной выбор, учитывая конкретные обстоятельства и склад своего характера. 

Литература:

—  С.М. Емельянов  «Практикум по конфликтологии» ;

— В. Пономаренко «Управление конфликтами»;

— С. Левин «Разрешение конфликтов. От конфликта к сотрудничеству»

11.2 Управление конфликтами – Организационное поведение

Объясните, почему разрешение конфликтов, «важные беседы» и другие коммуникации с более высокими ставками необходимо изучать в организациях

В тот момент, когда на шоссе появились два автомобиля, возникла вероятность автомобильной аварии. Это верно не только для сети открытых дорог, но и для организации, где всего два сотрудника могут так же легко «разбиться» в каком-нибудь конфликте.

Независимо от размера бизнеса, конфликты будут естественной частью его существования. Поэтому, естественно, нам нужно понимать, как анализировать и управлять конфликтом, и быть готовыми к тем разговорам, которые приведут к разрешению конфликта. В противном случае конфликт может привести к тупиковой ситуации, которая задушит цель организации.

Результаты обучения

• Определение конфликта
• Различать типы конфликтов
• Определите этапы конфликтного процесса
• Обсудите правильное использование различных стилей управления конфликтами
• Выявление организационных источников конфликта

Что такое конфликт?

Слово «конфликт» обычно вызывает образы гнева, драки и другие уродливые мысли, которые оставляют людей в синяках и побоях. Конфликты на рабочем месте не редкость, и это не всегда хорошо. Но это тоже не всегда плохо. Давайте немного поговорим о том, что такое конфликт и как мы о нем думаем.

Конфликт — это восприятие, то есть он действительно существует только в том случае, если его признают стороны, которые его переживают. Если Тереза ​​и Хейтор ведут горячую дискуссию о пути, по которому должна пойти компания, чтобы привлечь больше клиентов, но они невозмутимо уходят от разногласий и либо больше не думают о проблеме, либо думают, что проблема решена, то конфликта нет. Если Тереза ​​и Эйтор оба уходят, чувствуя, что их идеи не были услышаны другим, что другой не прав, что другой должен прийти к лучшей точке зрения. . . тогда конфликт существует.

Ситуацию Терезы и Хейтора можно рассматривать как соревнование, а не как конфликт. Некоторые люди используют конкуренцию и конфликт как синонимы; однако, хотя термины похожи, они не совсем синонимичны. Конкуренция — это соперничество между двумя группами или двумя людьми за результат, к которому они оба стремятся. В соревновании есть победитель и проигравший. Тереза ​​может захотеть привлечь больше клиентов с помощью кампании прямой почтовой рассылки, а Хейтор может отстаивать телевизионную кампанию. Они могут конкурировать за конечную сумму маркетингового бюджета, и если идея Хейтора будет вознаграждена, то он станет победителем конкурса. Тереза ​​- неудачница. Они могут пожать друг другу руки постфактум, отмахнуться и продолжать соревноваться в другой день.

Конфликт возникает, когда два человека или группы не согласны друг с другом, и это несогласие вызывает трения. Одна сторона должна чувствовать, что точка зрения другой окажет негативное влияние на конечный результат. Тереза ​​может серьезно относиться к кампаниям прямой почтовой рассылки, потому что она провела несколько из них с отличными результатами. Эйтор может считать, что телевидение — это то, что нужно, потому что никто больше не читает их почту — ее просто выбрасывают! Каждому из них может казаться, что подход другого — пустая трата маркетингового бюджета и что компания от этого не выиграет. Тереза ​​вмешается и помешает Хейтору попытаться добиться своей цели в телевизионной рекламе, а Хейтор сделает то же самое с Терезой.

Конфликт может быть разрушительным для команды и организации. К недостаткам можно отнести:

• Команды теряют фокус на общих целях
• Победа затмевает любые другие голы группы
• Суждение искажается
• Отсутствует сотрудничество
• Потерявшие участники не имеют мотивации продолжать участие

Но при правильном управлении конфликт может быть здоровым и стимулировать творчество, поскольку стороны пытаются прийти к консенсусу. Вот некоторые из преимуществ конфликта:

• Высокая энергия
• Фокус задачи
• Сплоченность внутри группы
• Обсуждение вопросов

На протяжении многих лет было много споров о том, как конфликт рассматривается на рабочем месте. Точно так же, как наша концепция команд, наши концепции управления людьми и их мотивации, наши концепции стресса на рабочем месте изменились по мере того, как мы учились.

Практический вопрос

https://assessments.lumenlearning.com/assessments/13700

Традиционный вид

В начале нашего исследования менеджмента конфликт считался дисфункциональным результатом, результатом плохого общения и отсутствия доверия между коллегами. Конфликт ассоциировался с такими словами, как насилие и разрушение, и людей призывали избегать его любой ценой.

Так было вплоть до 1940-х годов, и, если подумать, это согласуется с тем, что мы думали, что знали о том, что мотивирует людей, как они работали вместе, а также о структуре и контроле, которые, как мы думали, нам были нужны. обеспечить производительность. Поскольку мы считали любой конфликт чем-то плохим, мы пытались его искоренить, обычно обращаясь к тому, кто его вызвал. После обращения группа и организация снова станут более продуктивными.

Многие из нас по-прежнему придерживаются традиционной точки зрения — конфликты — это плохо, и нам нужно избавиться от них, — хотя сегодняшние факты говорят нам, что это не так.

Просмотр человеческих отношений

С конца 1940-х годов наши исследования организационного поведения показали, что конфликт не так уж плох. Мы стали рассматривать это как естественное явление в группах, командах и организациях. Взгляд с точки зрения человеческих отношений предполагал, что, поскольку конфликт неизбежен, мы должны научиться принимать его.

Но с этой точки зрения они только начали понимать, что конфликт может принести пользу работе группы. Эти взгляды на теорию конфликта доминировали с конца 1940-х до середины 1970-х годов.

Взгляд интеракциониста

В интеракционистском взгляде на конфликт мы перешли от признания того, что конфликт существует, и решения его к пониманию того, что рабочая группа, которая была полностью гармоничной и кооперативной, склонна становиться статичной и не реагировать на потребности в изменениях и инновациях. Таким образом, эта точка зрения побуждала менеджеров поддерживать минимальный уровень конфликта, уровень, которого было достаточно, чтобы поддерживать творческий подход и двигаться вперед в группе.

Интеракционистская точка зрения актуальна и сегодня, поэтому мы будем придерживаться этой точки зрения при обсуждении конфликта. Мы знаем, что все конфликты бывают и хорошими, и плохими, уместными и неуместными, и то, как мы оцениваем конфликт, будет зависеть от его типа. Далее мы обсудим типы конфликтов.

Типы конфликтов

Из литературы начинающие писатели узнают, что в литературе возникает много разных конфликтов. Один может увидеть сюжет, описывающий сценарий «человек против человека», а другой может быть «человек против природы». Изучая конфликты на рабочем месте, можно увидеть, что существует четыре основных типа конфликтов, и они не слишком отличаются от других конфликтов, о которых вы узнали из литературы для первокурсников, за исключением того, что все они связаны с конфликтами между людьми. Их:

• Внутриличностно
• Межличностное общение
• Внутригрупповой
• Межгрупповой

 Внутриличностный конфликт

Внутриличностный конфликт — это конфликт, переживаемый одним человеком, когда его или ее собственные цели, ценности или роли расходятся. Адвокат может столкнуться с конфликтом ценностей, когда он представляет подсудимого, который, как он знает, виновен в предъявленных ему обвинениях. Сотрудница, целью которой является получение степени MBA, может столкнуться с внутриличностным конфликтом, когда ей предлагают должность, которая требует от нее перевода в другой штат. Или это может быть ролевой конфликт, когда работнику придется выбирать между ужином с клиентами или ужином с семьей.

Межличностный конфликт

Как вы могли догадаться, межличностный конфликт — это конфликт из-за различий в целях, ценностях и стилях между двумя или более людьми, которым необходимо взаимодействовать. Поскольку этот тип конфликта возникает между людьми, конфликты могут стать очень личными.

Джобс против Скалли

Apple — глобальный бренд; на самом деле, его охват настолько распространен, что вы, скорее всего, находитесь в той же комнате, что и по крайней мере один продукт Apple. Однако он не всегда был таким сильным соперником на рынке.

Когда продажи MacIntosh не оправдали ожиданий во время сезона праздничных покупок 1984 года, тогдашний генеральный директор Apple Джон Скалли потребовал, чтобы Стив Джобс был освобожден от должности вице-президента отдела MacIntosh. Кий межличностный конфликт. Поскольку Стив Джобс все еще был председателем совета директоров Apple, Скалли хотел, чтобы Джобс представлял Apple во внешнем мире без какого-либо влияния на внутренний бизнес. Стив Джобс пронюхал об этом и попытался склонить совет директоров в свою пользу. Конфликт был прекращен советом директоров, когда они проголосовали за план Скалли. В конце концов Джобс покинул компанию, заявив, что наем Скалли на должность генерального директора был самой большой ошибкой, которую он когда-либо совершал.

Однако Джобс основал компанию NeXT (компания по разработке компьютерных платформ), а когда в 1997 году NeXT и Apple объединились, Джобс вернул себе контроль над Apple в качестве ее генерального директора, где он оставался до тех пор, пока не ушел в отставку в 2011 году из-за проблем со здоровьем. . Стив Джобс в значительной степени отвечал за возрождение Apple и превращение ее в одну из «большой четверки» технологий, наряду с Google, Amazon и Facebook.

Внутригрупповой конфликт

Внутригрупповой конфликт — это конфликт внутри группы или коллектива, когда участники конфликтуют из-за целей или процедур. Например, совет директоров может пойти на риск, выпустив набор продуктов от имени своей организации, несмотря на разногласия среди нескольких членов. Между ними происходит внутригрупповой конфликт, поскольку они спорят о плюсах и минусах такого риска.

Межгрупповой конфликт

Межгрупповой конфликт — это конфликт между группами внутри и вне организации, расходящимися во мнениях по различным вопросам. Конфликт также может возникнуть между двумя группами внутри одной и той же организации, и это также будет считаться межгрупповым конфликтом.

В рамках этих типов конфликтов можно столкнуться с горизонтальным конфликтом, который представляет собой конфликт с другими людьми, которые находятся на том же уровне, что и вы, или вертикальным конфликтом, который представляет собой конфликт с руководителем или подчиненным.

Практический вопрос

https://assessments.lumenlearning.com/assessments/13701

Создание хорошего конфликта — тяжелая работа, и она не всегда выполняется правильно. Но организации, которые не поощряют инакомыслие, недолго просуществуют в современном мире. Сегодня компании изо всех сил организуют собрания, на которых могут возникать разногласия, вознаграждают людей, которые достаточно смелы, чтобы представить альтернативные точки зрения, и даже дают сотрудникам время для оценки и критики руководства.

Процесс конфликта

Процесс конфликта, т. е. процесс, посредством которого возникает конфликт, можно разделить на пять стадий. Эти этапы:

•     Возможное противоречие или несовместимость
•     Познание и персонализация
•     Намерения
•     Поведение
•     Результаты

Возможная оппозиция или несовместимость

Первая стадия конфликтного процесса — это наличие условий, позволяющих возникнуть конфликту. Наличие этих условий не обязательно гарантирует возникновение конфликта. Но если конфликт все-таки возникает, скорее всего, это связано с проблемами в общении, структуре или личных качествах.

• Связь.  Конфликт может возникнуть из-за семантических проблем, непонимания или шума в канале связи, который не был прояснен. Например, ваш новый менеджер Стив руководит проектом, а вы работаете в команде. Стив не имеет четкого представления о целях команды, и когда вы приступите к работе над своей частью проекта, Стив появляется на полпути, чтобы сказать вам, что вы делаете это неправильно. Это конфликт, вызванный общением.
• Структура. Конфликт может возникнуть из-за структуры группы людей, которым приходится работать вместе. Например, допустим, вы продаете автомобили, и ваш коллега должен одобрить кредит всех людей, которые покупают у вас автомобиль. Если ваш коллега не одобряет ваших клиентов, то он стоит между вами и вашей комиссией, вашей хорошей оценкой производительности и вашей зарплатой. Это структура, которая провоцирует конфликт.
• Персональные переменные. Конфликт может возникнуть, если два человека, которые работают вместе, просто не заботятся друг о друге. Возможно, вы работаете с мужчиной и считаете его ненадежным. Его комментарии, то, как он смеется, как он говорит о своей жене и семье, все это просто раздражает. Это личная переменная, созревшая, чтобы вызвать конфликт.

Познание и персонализация

В предыдущем разделе мы говорили о том, что конфликт существует только в том случае, если он воспринимается как существующий. Если установлено, что потенциальное противостояние или несовместимость существует и это чувствуют обе стороны, то конфликт развивается.

Если у Джоан и ее нового менеджера Митча возникли разногласия, они могут заметить это, но не затронуть их лично. Возможно, Джоан не беспокоит разногласие. Только когда обе стороны понимают, что конфликт назревает, и воспринимают его как нечто, что влияет на них, тогда этот этап завершается.

Намерения

Намерения встают между восприятием и эмоциями людей и помогают тем, кто вовлечен в потенциальный конфликт, принять решение действовать определенным образом.

Нужно сделать вывод, что имел в виду другой человек, чтобы определить, как реагировать на заявление или действие. Многие конфликты обостряются из-за того, что одна сторона делает вывод о неправильных намерениях другой стороны. Есть пять различных способов, которыми человек может реагировать на заявления или действия другой стороны.

• Конкуренция. Одна сторона стремится удовлетворить собственные интересы вне зависимости от влияния на другую сторону.
• Сотрудничество. Желание одной или обеих сторон полностью удовлетворить интересы всех сторон, вовлеченных в конфликт.
• Избегание. Одна из сторон выходит из конфликта или подавляет его, как только он признан.
• Вместительный. Одна из сторон стремится умиротворить противника, как только признается потенциальный конфликт.
• Компрометация. Каждая сторона конфликта стремится поступиться чем-то ради разрешения конфликта.

Мы поговорим об этом подробнее в следующем разделе, когда будем использовать эти стили для управления конфликтами.

Поведение

Поведение – это стадия, на которой конфликт становится очевидным, так как включает высказывания, действия и реакции сторон, вовлеченных в конфликт. Эти действия могут быть открытыми попытками заставить другую сторону раскрыть намерения, но они имеют качество стимула, которое отделяет их от стадии фактического намерения.

Поведение – это собственно динамический процесс взаимодействия. Возможно, Сторона А предъявляет требование Стороне Б, Сторона Б возражает, Сторона А угрожает и так далее. Интенсивность поведения падает вдоль континуума, ориентированного на конфликт. Если интенсивность низкая, конфликт может быть просто незначительным недоразумением, а если интенсивность высока, конфликт может быть попыткой причинить вред или даже уничтожить другую сторону.

Результаты

Исходы конфликта могут быть как функциональными, так и дисфункциональными:

• Функциональные результаты возникают, когда конфликт носит конструктивный характер. Может быть трудно думать о временах, когда люди расходятся во мнениях и спорят, а результат в чем-то хорош. Но подумайте о конфликте на мгновение как о противоядии от группового мышления. Если члены группы хотят консенсуса, они обязаны согласиться со всеми до того, как будут рассмотрены все жизнеспособные альтернативы. Конфликт препятствует этому. Группа может быть близка к соглашению о чем-то, и участник выступит, отстаивая другую точку зрения. Конфликт, который возникает, может привести к положительному результату.
• Дисфункциональные исходы, как правило, более известны и понятны. Неконтролируемая оппозиция порождает недовольство, которое приводит к разрыву связей и, в конечном итоге, к роспуску группы. Организации встречают свою окончательную гибель чаще, чем вы думаете, в результате дисфункционального конфликта. Люди, которые ненавидят друг друга и не ладят друг с другом, не могут принимать решения, чтобы хорошо управлять компанией.

Практический вопрос

https://assessments.lumenlearning.com/assessments/13702

Управление конфликтами в современном деловом мире является обязательным. Далее мы посмотрим, как это делается.

Стили управления конфликтами

Ранее мы говорили о стадии «намерения» конфликта, когда обсуждали, как развивается конфликт. На этапе намерений обсуждается, как каждый участник конфликта интерпретирует высказывания и действия другого участника конфликта, а затем реакция, которую они дают. Эти реакции являются основой для управления конфликтами.

Независимо от того, управляете ли вы конфликтом двух подчиненных или вовлечены в собственный конфликт, вы делаете выбор, как следует управлять конфликтом, взвешивая важность цели и важность отношений в вопросах.

Рисунок 1. Пять основных стилей управления конфликтами

Каждый человек привносит в группу свой собственный врожденный стиль управления конфликтами. Все они правильные или все неправильные? Давайте еще раз посмотрим на ситуацию Терезы и Хейтора — им поручено привлечь новых клиентов в свой бизнес. Тереза ​​хочет использовать прямую почтовую рассылку, чтобы привлечь внимание к предложениям своей компании, а Хейтор хочет продвинуться вперед с дорогостоящей рекламной кампанией на телевидении. Тереза ​​считает, что Хейтор тратит деньги впустую, размещая сообщение для нецелевой аудитории зрителей, а Хейтор считает, что Тереза ​​тратит деньги впустую, отправляя что-то, что просто будет выброшено в мусорное ведро.

стиль избегания разрешения конфликтов — это тот, в котором один мало заботится о своей конечной цели и мало заботится о своих отношениях с другим. В этой ситуации Эйтор мог бы избегать любых разговоров с Терезой, не желая затевать драк. Он просто не такой парень. Но его идея не продвигается, как и ее, и компания не достигает своих целей. Конфликт никуда не делся, и работа просто не выполняется.

Приспосабливающийся стиль разрешения конфликтов заключается в том, что одна сторона сосредотачивается на потребностях другой, а не на важности цели. Если бы Хейтор придерживался уступчивого стиля, он мог бы смотреть на Терезу как на ценного командного игрока, которому действительно нужен перерыв после пары трудных месяцев. Не задумываясь о цели и ожидаемом компанией результате, он говорит Терезе, чтобы она продолжала программу прямой почтовой рассылки.

конкурирующий стиль разрешения конфликтов определяется тем, что одна сторона продвигается вперед со своей собственной миссией и целями, не заботясь о другой стороне в конфликте. Если бы Тереза ​​приняла конкурирующий стиль разрешения конфликтов, она могла бы двигаться вперед с планом использования прямой почтовой рассылки и игнорировать все, что связано с предложением Хейтора. Она поделится своей идеей с их боссом, реализует и преодолеет любые возражения Хейтора. Как вы могли догадаться, такой подход может обострить другие конфликты в будущем!

Прямо в середине рисунка 1 показан компромиссный стиль управления конфликтами. Здесь проявляются умеренная забота о других и умеренная забота о конечной цели, и основное внимание уделяется достижению разумной золотой середины, при которой все стороны могут быть счастливы. Для Хейтора и Терезы это может означать совместное решение, согласно которому они будут выделять половину своих маркетинговых средств на прямую почтовую кампанию, которую хочет провести Тереза, а другую половину — на телевизионные рекламные ролики, которые хочет провести Хейтор. Ни одна из сторон не получила именно то, что хотела, но ни одна из сторон не полностью недовольна резолюцией.

Наконец, стиль сотрудничества — это стиль, в котором большое внимание уделяется отношениям и достижению собственной цели. Те, кто придерживается стиля сотрудничества, стараются выложить все конфликты на стол, проанализировать их и открыто вести дела со всеми сторонами. Они ищут наилучшее возможное решение: победу каждой стороны в конфликте. В этой ситуации Хейтор и Тереза ​​сели бы и посмотрели на возможный коэффициент конверсии каждой из запланированных маркетинговых кампаний. Возможно, они обнаружат, что третий вариант — интернет-реклама — обеспечит более целевую аудиторию по сниженной цене. Благодаря этому новому варианту, от которого могут отстать обе стороны, конфликт разрешается, и оба чувствуют, что цель компании будет достигнута.

Для Терезы и Эйтора условия были подходящими для совместного разрешения конфликтов, но легко понять, что другой стиль мог бы быть более подходящим, если бы ситуация была другой.

Практический вопрос

https://assessments.lumenlearning.com/assessments/13703

Итак, теперь мы понимаем, что такое конфликт, как он развивается и как на него реагировать. Мы готовы столкнуться с конфликтом, когда найдем его! Но… где мы его найдем? Где внутри организации скрывается конфликт?

Источники конфликтов в организации

Личные конфликты усложняют работу. Когда вы не в офисе, вы сами выбираете, с кем проводить время, но в течение рабочего дня за вас подбирается состав персонажей. Если организация ищет людей, которые соответствуют корпоративной культуре, то велика вероятность, что с большинством из них вы поладите! Однако вполне вероятно, что будет по крайней мере один коллега, с которым вы не ладите на 100 процентов.

Организационные источники конфликта — это события или факторы, из-за которых цели расходятся. Личностные конфликты, какими бы раздражающими они ни были, на самом деле не считаются организационным источником конфликта. Они могут быть самой раздражающей частью вашего дня, и, конечно же, организации должны следить за ними, если они мешают повседневной работе, но эти организационные источники создают гораздо более серьезные проблемы. Эти источники

•     Несовместимость и дифференциация целей
•     Взаимозависимость
•     Неопределенность и нехватка ресурсов
•     Системы вознаграждения

Несовместимость целей и дифференциация

Организационные источники конфликта возникают, когда отделы различаются по своим целям. Например, группе исследователей и разработчиков в компании, производящей электронику, может быть поручено придумать лучшую новую идею для индивидуального использования электроники — той вещи, о которой потребители не знали, что им нужно. Команда R&D может придумать что-то фантастическое, с множеством наворотов, которые потребитель найдет отличное применение.

Затем производственная группа собирается вместе, чтобы посмотреть на этот новый дизайн. Им сказали, что руководству это нравится, и что они должны построить его максимально экономичными средствами. Они начинают вносить коррективы в дизайн, экономя деньги за счет использования менее дорогих материалов, чем те, которые были рекомендованы командой R&D. Возникает конфликт.

Несовместимость и дифференциация целей — довольно частое явление. Производственная группа не согласна с исследованиями и разработками. Отделу продаж кажется, что юридический отдел должен препятствовать заключению сделок. Подразделениям внутри организации кажется, что они работают с противоположными целями, даже если они оба действуют, исходя из предположения, что их выбор лучше всего подходит для компании.

Взаимозависимость

Взаимозависимость описывает степень, в которой сотрудники полагаются на других сотрудников в выполнении своей работы. Если бы у всех людей были независимые цели, не влияющие друг на друга, все было бы хорошо. Во многих организациях это не так.

Например, отделу коммуникаций поручено собрать аргументы, которые помогут их сотрудникам на переднем крае справляться с вопросами клиентов. Поскольку отдел коммуникаций имеет все необходимое для предоставления четких инструкций, но не обязательно является экспертом в предметной области, он должен ждать, пока инженеры предоставят подробную информацию о продукте, важную для окончательного сообщения. Если эти детали не будут предоставлены, отдел коммуникаций не сможет достичь своей цели по своевременному доведению этих тезисов до своего непосредственного персонала для решения вопросов.

То же самое верно для первой, второй и третьей сборочной линии. Одна смена начинается там, где заканчивается другая. Одни и те же стандарты работы, производственные показатели и уборка должны соблюдаться всеми тремя командами. Если одна команда отклоняется от этих стандартов, это создает конфликт с двумя другими группами.

Неопределенность и нехватка ресурсов

Смена. Мы говорили об этом как об источнике стресса, и мы собираемся говорить об этом здесь как об организационном источнике конфликта. Неопределенность мешает менеджерам устанавливать четкие направления, а отсутствие четких указаний приводит к конфликтам.

Нехватка ресурсов также приводит к конфликтам. Если на каждого работника не хватает материалов и расходных материалов, то те, у кого есть ресурсы, и те, у кого их нет, скорее всего, столкнутся с конфликтом. По мере того, как ресурсы истощаются и организации приходится обходиться меньшим, отделы будут конкурировать за эти ресурсы. Например, если бюджеты невелики, отдел маркетинга может решить, что они могут извлечь максимальную пользу из этих долларов, привлекая новых клиентов. Команда разработчиков может чувствовать, что они могут извлечь выгоду из долларов, производя больше продуктов для продажи. Конфликт возникает из-за нехватки ресурсов.

Система вознаграждений

Система вознаграждения в организации может быть источником конфликта, особенно если организация создает среду для вознаграждения сотрудников, где выигрывают и проигрывают.

Например, организация может установить стандарт, согласно которому только определенный процент сотрудников может достичь высшего рейтинга для повышения и бонусов. Этот стандарт, нередко встречающийся в практике, создает серьезную конкуренцию среди сотрудников. Конкуренция такого рода часто порождает конфликты.

Другие формы поощрения, которые могут спровоцировать конфликт, включают награду «Работник месяца» или другие крупные награды, которые присуждаются на конкурсной основе.

Конфликт может возникнуть между двумя сотрудниками, между группой сотрудников или между отделами организации по вине самих сотрудников, групп или организаций. Теперь, когда мы понимаем, что такое конфликт, мы готовы к переговорам. Это отличается от конфликта, но легко увидеть, как некоторые из навыков, которые человек использует, чтобы стать великим переговорщиком, вырываются из разрешения конфликтов.

Практический вопрос

https://assessments.lumenlearning.com/assessments/13704

---

Контент с лицензией CC, оригинальный

• Управление конфликтами. Автор: Freedom Learning Group. Предоставлено: Lumen Learning. Лицензия: CC BY: Attribution
• Упражнение: Стили управления конфликтами. Автор: Freedom Learning Group. Предоставлено: Lumen Learning. Находится по адресу: https://lumenlearning.h5p.com/content/1290662787165074178. Лицензия: CC BY: Attribution
• Изображение: Пять основных стилей управления конфликтами. Предоставлено: Lumen Learning. Лицензия: CC BY: Attribution
  Практика: Управление конфликтами. Автор: Барбара Эгель. Предоставлено: Lumen Learning. Лицензия: CC BY: Attribution

Лицензионный контент CC, особое указание авторства

• Без названия. Автор: Мохамед Хассан. Предоставлено: Pixabay. Находится по адресу: https://pixabay.com/vectors/silhouette-relationship-conflict-3141264/. Лицензия: CC0: Права не защищены. Условия лицензии: Лицензия Pixabay
• Ноутбук. Автор: rawpixel. Предоставлено: Pixabay. Расположен по адресу: https://pixabay.com/photos/laptop-computer-technology-monitor-31/. Лицензия: CC0: Права не защищены. Условия лицензии: Лицензия Pixabay
• Кубки. Автор: Кимоно. Предоставлено: Pixabay. Находится по адресу: https://pixabay.com/illustrations/cup-champion-award-trophy-winner-1613315/. Лицензия: CC0: Права не защищены. Условия лицензии: Лицензия Pixabay

5 советов по управлению конфликтами | Поведенческое лидерство

Главная » Блог » 5 советов по управлению конфликтами

Способность продуктивно разрешать конфликты на рабочем месте является необходимым навыком управления людьми для руководителей. Организации требуют сотрудничества между сотрудниками для эффективного достижения своих целей, но то, что говорят или делают сотрудники, часто может привести к разногласиям или недопониманию и может помешать команде или ее отдельным членам эффективно и результативно выполнять задачи.

В большинстве организаций типичный менеджер тратит чрезмерно много времени на разрешение конфликтов между сотрудниками. Хотя решение конфликтов, связанных с сотрудниками, является ожидаемой частью роли менеджера, если все сделано правильно, количество времени, затрачиваемого на решение конфликтов, резко сокращается. С изменениями в управлении сотрудниками время, затрачиваемое на разрешение конфликтов, может даже сократиться до нуля. Применяя поведенческий подход к разрешению конфликтов на рабочем месте, менеджеры и сотрудники могут помочь определить конкретные модели поведения, которые приводят к этим конфликтам, и найти продуктивные способы продвижения вперед.

Науку о поведении можно непосредственно применить к самым фундаментальным аспектам рабочего места, и решение конфликтов не является исключением. Как обсуждалось в статье «Выявление, объективность и достижение согласованности» , объективное изучение поведения позволяет сотрудникам выявить определенные виды поведения в себе и других, которые разжигают конфликт.

Подход к разрешению конфликтов с учетом поведения

Часто бывает неожиданно, что топливом конфликта является положительное подкрепление. Когда конфликт на работе продолжается и обостряется, вовлеченные стороны получают некоторую форму подкрепления за продолжение спора или разногласий. Любое поведение, которое продолжается или усиливается, подкрепляется. Хотя участники конфликта могут описывать ситуацию как неприятную и нежелательную и отрицать, что положительное подкрепление лежит в основе продолжающегося спора или разногласия, это так. Как только люди начинают видеть, как их поведение поддерживает конфликт, они начинают понимать, как различные варианты поведения, а иногда и решения могут разрешить конфликт. При попытке разрешить конфликт на работе важен тот факт, что источник и продолжение конфликта связаны с поведением, потому что поведение можно изменить.

Поскольку конфликт усиливает эмоциональные реакции, часто бывает трудно понять, с чего начать, поскольку эмоциональные реакции скрывают важные события. При подходе к разрешению конфликта между двумя или более сотрудниками следующие рекомендации предлагают пять лучших практик для коучей/менеджеров в применении науки о поведении для решения проблем на рабочем месте:

1. Прослушайте историю конфликта только один раз. Ценность слушания заключается в том, что человек знает вас как объективного человека. Однако после этого редко бывает полезно продолжать повторять диалог «ты сказал…» или «он сделал…». Конфликта можно избежать, изменив поведение в будущем, а не в прошлом. Кроме того, воспоминания, затуманенные эмоциями, часто бывают неточными, и даже если это так, обсуждение разногласий только увековечивает эмоциональное поведение, которое поддерживает конфликт.
    
2. Определите конкретные действия, которые вызывают у участников эмоциональные отклики и реакции. Конфликт – это поведение, вызывающее негативную реакцию или реакцию другого человека. Хотя воздействие обычно эмоциональное, для руководителя или менеджера важно, чтобы те, у кого конфликт, конкретно определили слова, жесты, выражения лица и позу тела, которые вызывают негативную реакцию со стороны другого. Любой конфликт по своей природе, вероятно, эмоционально заряжен, поэтому вместо того, чтобы сосредотачиваться на том, как конфликт начался, или на интерпретации мотивов и намерений, сосредоточьтесь на объективном поведении.
    
3. Сосредоточьтесь на будущем.   То, что произошло вчера, уже история. Его нельзя изменить. Учитывая тот факт, что проблемное поведение можно изменить, более продуктивно сосредоточиться на том, каким должно быть это поведение и какое поведение предотвратит недопонимание в будущем.
    
4. Попросите каждого человека отслеживать, сколько раз он/она отвечает по-новому. Каждому человеку необходимо знать, как он/она по-новому реагирует на ситуации, в которых ранее существовало старое конфликтогенное поведение.
    
5. Попросите участников подсчитать, сколько раз он/она пытается положительно подкрепить какое-либо поведение или достижение другого.  За 50 лет работы в организациях, где между отдельными лицами и рабочими группами существует дисфункциональное поведение, мы знаем, что у людей почти невозможно иметь конфликты, когда способ взаимодействия — положительное подкрепление. Когда люди ищут положительные вещи, которые делают другие люди, даже в тех, с кем они находятся в конфликте, у них остается мало времени или возможностей для упорства в том, что другие сделали, чтобы причинить им какой-либо вред.

На продуктивном и здоровом рабочем месте всегда будут разногласия и различные мнения о том, что и как следует делать. Это часто приводит к творческим решениям. Однако все расхождения во мнениях и разногласия не приводят к конфликту. Когда менеджеры и другие сотрудники знают силу положительного подкрепления и знают, как его продуктивно использовать, конфликт возникает редко, а если и случается, то его можно быстро разрешить — с выгодой для сотрудников и организации.

 

 

Добавил Обри Дэниелс, доктор философии.

Обри — идейный лидер и эксперт по вопросам управления, лидерства, безопасности и рабочего места. Последние 40 лет он посвятил себя помощи людям и организациям в применении законов человеческого поведения для оптимизации производительности.

© Aubrey Daniels International, Inc. Все права защищены. 2022

Организационное поведение, мотивация и управление конфликтами — 882 слов

Организационное поведение — это анализ и применение информации о действиях людей в организации (McCuddy, 2011). Цель организационного поведения — построить более здоровые отношения путем достижения человеческих, социальных и организационных целей (Романдо, 2010).

Кроме того, менеджеры изучают поведение организаций, чтобы понять, как люди мотивированы, потому что мотивированные сотрудники необходимы для успеха компании, а немотивированные сотрудники вызывают конфликты (McCuddy, 2011).

Мотивация — это внутреннее побуждение, которое объясняет постоянство усилий на работе, тогда как теория мотивации — это процесс, описывающий то, что запускает и направляет поведение человека (Романдо, 2010). Существует три категории теорий мотивации, и они включают теории содержания, процесса и подкрепления (McCuddy, 2011).

Теории содержания сосредотачиваются на внутренних факторах, которые управляют поведением человека, теории процессов сосредотачиваются на мыслях людей, которые управляют их поведением, в то время как теории подкрепления делают акцент на контроле поведения путем манипулирования его последствиями (Романдо, 2010).

Теории содержания стремятся удовлетворить потребности людей и включают теорию иерархии потребностей Маслоу, теорию ERG, двухфакторную теорию и теорию приобретенных потребностей (Romando, 2010). Теория Маслоу разделила потребности на пять уровней в порядке приоритета: физиологические, безопасность, социальное уважение и самоактуализация, в то время как теория ERG классифицировала потребности на потребности в существовании, отношениях и росте (Романдо, 2010).

Потребности существования – это желание удовлетворения физиологических потребностей; потребности в отношениях — это желание хороших отношений, в то время как потребности роста — это стремление к личному развитию (Романдо, 2010).

С другой стороны, двухфакторная теория предполагает, что гигиенические факторы на рабочем месте приводят к неудовлетворенности работой и включают в себя статус, безопасность, надзор и политику, в то время как факторы мотивации влияют на удовлетворенность работой и включают достижения, рост, признание и ответственность (Маккадди, 2011). Более того, теория приобретенных потребностей классифицирует потребности на потребности в достижении, принадлежности и потребности во власти (McCuddy, 2011).

В организации менеджеры стремятся удовлетворить потребности сотрудников, начиная с физиологического уровня и выше, потому что сотрудники, чьи потребности удовлетворены, сильно мотивированы производить больше (McCuddy, 2011).

Кроме того, баланс между гигиеническим фактором и фактором мотивации способствует созданию благоприятной рабочей среды (Romando, 2010). Например, в организации, где зарплата высока, а сотрудники несут ответственность за все, что они делают, производительность высока (Романдо, 2010).

Процессные теории мотивации включают теорию справедливости Адама и теорию ожиданий Врума (Романдо, 2010). Теория справедливости утверждает, что люди измеряют справедливость результатов своей работы по отношению к другим, и, кроме того, ощущается негативное неравенство, когда человек чувствует, что он получил меньше, чем другие, пропорционально вкладу в работу, в то время как, наоборот, ощущается положительное неравенство (McCuddy, 2011). ).

Таким образом, чтобы мотивировать сотрудников, менеджер должен иметь дело со сравнением справедливости, признавая, что сравнения неизбежны, таким образом сообщая четкую оценку любого предоставленного вознаграждения (Романдо, 2010). Согласно теории ожидания Врума, мотивация человека является функцией валентности, инструментальности и ожидания (Романдо, 2010).

Например, в организации мотивация низка при отсутствии трех функций, но высока, когда валентность положительна, а ожидания и инструментальность высоки (McCuddy, 2011). Следовательно, менеджеры должны стремиться к позитивной валентности, высоким ожиданиям и инструментальности, чтобы мотивировать сотрудников.

Теории мотивации с подкреплением включают классическое обусловливание и оперантное обусловливание (McCuddy, 2011). При классическом обусловливании обучение происходит с помощью условных стимулов, тогда как при оперантном обусловливании обучение осуществляется через последствия поведения (Romando, 2010).

Например, при классическом обусловливании сотрудник может слышать критику своего начальника и терять психику для работы, и одно и то же поведение повторяется каждый раз, когда слышит критику (Romando, 2010).

С другой стороны, при оперантном обусловливании сотрудник может работать сверхурочно и получать похвалу, и в результате у него будет мотивация работать сверхурочно (McCuddy, 2011). Поэтому руководителю следует способствовать поведению, приводящему к приятному результату, поскольку возможно его повторение, поскольку сотрудники мотивированы (McCuddy, 2011).

Надлежащее управление конфликтом создает сотрудничество на рабочем месте, в то время как неуправляемый конфликт создает разделение; менеджеры должны быть знакомы со стратегиями управления конфликтами, используемыми на рабочем месте (Heathfield, 2009). Стратегии управления конфликтами включают избегание, компромисс, конкуренцию, приспособление и сотрудничество (Heathfield, 2009).

Согласно стратегии избегания конфронтации конфликта не происходит и конфликт разрешается сам по себе (McCuddy, 2011). С другой стороны, стратегия компромисса предполагает учет мнения обеих сторон, и искомое решение приемлемо для обеих сторон (Heathfield, 2009).).

Кроме того, стратегия конкуренции предполагает удовлетворение собственных потребностей любой ценой, и это стратегия выигрыша и проигрыша, которая важна, когда отношения с другой стороной несущественны (McCuddy, 2011).

Кроме того, аккомодация — это стратегия, позволяющая удовлетворять потребности другого человека за счет собственных потребностей (Heathfield, 2009). Наконец, стратегия сотрудничества предполагает признание различий между обеими сторонами и поиск общего решения (McCuddy, 2011).

Хотя описанные выше стратегии управления конфликтами важны, сотрудничество и конфронтация работают лучше всего в организации. Это связано с тем, что обе стратегии предполагают совместную работу обеих сторон над поиском решения (Heathfield, 2009). В результате достигнутое решение приемлемо для обеих сторон, что снижает вероятность возникновения нового конфликта, который может быть связан с недовольством одной из сторон (McCuddy, 2011).