Стратегия поведения в конфликте основывается на: 7 эффективных стратегий поведения в конфликте — Блог Викиум

Задание 5  

Используя данные собственных наблюдений, охарактеризуйте психоло­гические условия, при которых субъект конфликта выбирает ту или иную стратегию поведения.

Стратегии поведения в конфликте — презентация онлайн

32. Тактики соперничества

СВЯЗЬ СТРАТЕГИЙ ПОВЕДЕНИЯ В КОНФЛИКТЕ С ТЕНДЕНЦИЯМИ ОБРАЗА Я И ЭМОЦИОНАЛЬНЫМ ИНТЕЛЛЕКТОМ | Опубликовать статью ВАК, elibrary (НЭБ)

СВЯЗЬ СТРАТЕГИЙ ПОВЕДЕНИЯ В КОНФЛИКТЕ С ТЕНДЕНЦИЯМИ ОБРАЗА Я И ЭМОЦИОНАЛЬНЫМ ИНТЕЛЛЕКТОМ

Научная статья

Алферова М.А.*

ORCID: 0000-0002-2606-2248,

Дальневосточный федеральный университет, Владивосток, Россия

* Корреспондирующий автор (riversinger4[at]gmail.com)

Аннотация

В современном мире особенно остро стоят вопросы разрешения эмоциогенных конфликтов идентичности, в основе которых лежит образ «другого», отграниченный определением образа «своего». Личность, обладая тем или иным образом себя, как участник любых социальных процессов, выбирает некоторую стратегию поведения в конфликтной ситуации, руководствуясь в том числе способностью понимать и управлять эмоциями.

Настоящее исследование преследовало цель описать связь эмпирических показателей предпочитаемости стратегии поведения в конфликте «Уклонение», общей тенденции «Доминирование» образа Я и основной тенденции «Авторитарность» образа Я, а также показателей эмоционального интеллекта. Результаты могут быть применены в практике ассесмента персонала, психологического консультирования и психотерапии.

Ключевые слова: стратегии поведения в конфликте, образ Я, эмоциональный интеллект, уклонение, доминирование.

CONNECTION OF BEHAVIOR STRATEGIES IN CONFLICT WITH TRENDS OF IMAGE AND EMOTIONAL INTELLIGENCE

Research article

Alferova M.A.*

ORCID: 0000-0002-2606-2248,

Far Eastern Federal University, Vladivostok, Russia

* Corresponding author (riversinger4[at]gmail.com)

Abstract

In the modern world, the issues of resolving emotionally conflicting identities, which are based on the image of “the other,” delimited by the definition of the image of the “own,” are especially topical. Personality, having one or another image of him/herself, as a participant of any social processes, chooses a certain strategy of behavior in a conflict situation, being also guided by the ability to understand and manage emotions.

The present study was aimed at describing the relationship between empirical indicators of the preferences of the behavior strategy in the “Evasion” conflict, the general “Domination” tendency of the self-image and the main “Authoritarianism” tendency of the self-image, as well as indicators of emotional intelligence. The results can be applied in the practice of personnel assessment, psychological counseling, and psychotherapy.

Keywords: strategies of behavior in conflict, the image of oneself, emotional intelligence, evasion, domination.

Современная социально-политическая ситуация, характеризующаяся масштабными конфликтами идентичности [11, С. 90], предоставляет психологу содержательную базу для изучения личности внутри конфликтного взаимодействия. Ведь именно в актуализированном в процессе взаимодействия поведении мы обнаруживаем раскрытие личности [5, С. 203], а конфликты, безусловно, являются видом межличностной и внутриличностной интеракции.

В настоящее время продолжается междисциплинарная работа над созданием единой теории конфликта, объясняющей условия его возникновения и способов управления его протеканием. В сущности, конфликт сам по себе функционирует в качестве регулятивного механизма социальных систем в конфигурации перехода от неоправдавшихся форм поведения к новым, более устойчивым, ради достижения своих внутренних целей [9, С. 40, 42]. Образ Я – взаимозависимая от постановки и реализации внутренних целей переменная в ситуации конфликта – при наличии в составе личности выраженных тенденций к доминированию и авторитарности будет инициировать активное воздействие на окружение [5, С. 214]. Эмоциональный интеллект в контексте нашего исследования также представляет собой способность отладки понимания и управления эмоций человеком, незаменимую при разрешении столкновения интересов.

В отличие от вышеперечисленных феноменов-координаторов (собственно конфликта, образа Я, эмоционального интеллекта) и остальных стратегий поведения в конфликте, где движущей силой могут считаться стремления удовлетворить свои притязания или притязания партнера, стратегия поведения в конфликте «Уклонение» характеризуется воплощением таких пассивных паттернов поведения, которые предполагают оценку как незначимых и внутренних целей оппонента, и своих собственных.

Особенность такого рода вступает в противоречие с классической теорией «конфликта с нулевой суммой» со строгим соперничеством [9, С. 44], и ни моделями «конфликта с ненулевой суммой», ни теорией В.А. Светлова [9, С. 40-47] к текущему моменту не внесено достаточной ясности, как следует интерпретировать этот факт. Это позволило нам выдвинуть гипотезу о наличии специфической связи между описанными явлениями. Рассмотрим подробнее, как именно связан выбор определенной стратегии поведения в конфликте с выстроенным образом себя и уровнем эмоционального интеллекта человека.

Прежде всего остановимся на ключевом явлении – стратегиях поведения в конфликте. Под ними мы подразумеваем установки на определенные формы поведения в ситуации конфликта. Наиболее широко известная концепция Томаса-Киллмена [12, С. 309] может быть сопоставлена с видами поведения в трудной ситуации [3, С. 87]: активная конструктивная стратегия – с сотрудничеством (настойчивость в удовлетворении своих интересов и готовность пойти навстречу другому в удовлетворении его интересов одинаково высоки), активная деструктивная стратегия – с соперничеством (настойчивость в удовлетворении своих интересов высока, готовность пойти навстречу другому в удовлетворении его интересов низка), пассивная стратегия приспособления – со стратегией уступки (настойчивость в удовлетворении своих интересов низка, готовность пойти навстречу другому в удовлетворении его интересов высока), пассивная стратегия ухода от ситуации – со стратегией уклонения (настойчивость в удовлетворении своих интересов и готовность пойти навстречу другому в удовлетворении его интересов одинаково низки). Стратегии двухмерной модели Томаса-Киллмена также соотносятся с имплицитными теориями межличностного конфликта (фрагменты образа мира личности, моделирующие образ конфликта в терминах когнитивных представлений о нем, субъективного отношения и возможного поведенческого репертуара) в труде М.В. Кишко [6, С. 8–9]: соперничество – с атакующей моделью, компромисс – с эгоцентрической моделью, уклонение – со страдательной моделью, уступка – с манипулятивной моделью, сотрудничество – с сотрудничающей моделью.

Как мы выяснили, явление конфликта базируется на конкуренции за удовлетворение интересов. Для того, чтобы полноценно участвовать в подобной борьбе, человеку необходимо иметь некоторое представление о своих интересах. Мы предполагаем, что понимание собственных потребностей является элементом образа Я, а свойства цельного образа Я в качестве макроструктуры готовят почву для построения стратегии поведения в конфликте. Непосредственно образ Я как продукт самосознания [4, С. 3] формируется во взаимодействии внешних социальных оценок субъекта и его самоатрибуции.

Социальная ситуация в своей целостности представляет собой структуру социальной информации, часть которой есть эмоциональная информация. Оперируя ею, личность обеспечивает динамичное развитие состава образа Я, создает и корректирует образы других людей, а также принимает решение о выборе паттерна поведения. Управление объёмами этих типов информации осуществляется посредством мыслительных функций. Крупнейший исследователь эмоционального интеллекта И.Н. Андреева дефинирует этот феномен именно как системное проявление интеллектуальных способностей к анализу, обработке и использованию эмоциональной информации [2, С. 219].

Анализ специализированных психологических исследований, в том числе данных наших предыдущих разработок [1, С. 137], позволил нам выдвинуть следующую гипотезу: «Существует связь между выбором стратегии уклонения, уровнем эмоционального интеллекта и выраженностью тенденции к доминированию и авторитарности в образе Я».

Диагностическое измерение проводилось на выборке студентов бакалавриата, специалитета и магистрантов Дальневосточного федерального университета из 116 человек. Средний возраст по выборкам – 20 лет; минимальный – 17 лет, максимальный – 23 года. Соотношение испытуемых в выборке по половому признаку: 60% испытуемых – девушки (70 человек), 40% – юноши (46 человек). Работа велась с тремя типами бланков, соответствовавших содержанию трех опросников (опросник описания поведения в конфликте К. Томаса [8, С. 470–475], методика диагностики межличностных отношений Т. Лири [10, С. 5–10], опросник Д.В. Люсина [7, С. 276–278]).

Статистическая обработка данных опроса проводилась с помощью пакета IBM SPSS Statistics 20 посредством непараметрического метода – коэффициента ранговой корреляции Спирмена. Нами были изучены связи баллов по шкалам опросников К. Томаса и Д.В. Люсина, по шкалам опросника К. Томаса и методики ДМО Т. Лири. Из обнаруженных нами 25 достоверных связей 19 являются значимыми на 1% уровне, 6 связей – на 5% уровне (см. Таблицы 1, 2).

Таблица 1 – Эмпирические показатели r-коэффициента ранговой корреляции баллов предпочитаемости испытуемыми стратегий поведения в конфликте по шкалам опросника Томаса и баллов по шкалам эмоционального интеллекта опросника Д.В. Люсина

Таблица 2 – Эмпирические показатели r-коэффициента ранговой корреляции баллов предпочитаемости испытуемыми стратегий поведения в конфликте по шкалам опросника Томаса и баллов по шкалам тенденций образа Я методики ДМО Т. Лири

Подобные результаты позволяют нам сделать несколько обобщающих выводов. Во-первых, наша рабочая гипотеза – «Предпочтение стратегии уклонения от конфликта связано с доминированием и авторитарностью в образе Я и эмоциональным интеллектом» – подтвердилась.

Во-вторых, получены сведения о том, что степень предпочитаемости стратегии уклонения от конфликта, показатель тенденции к доминированию в образе Я, показатель авторитарности в образе Я и показатели по шкалам эмоционального интеллекта (общий эмоциональный интеллект, межличностный эмоциональный интеллект, понимание эмоций, управление эмоциями) связаны между собой отрицательно.

В-третьих, мы можем проинтерпретировать особенности обнаруженной связи тем, что «Уклонение» является пассивной стратегией поведения в конфликте, а для людей, обладающих выраженными тенденциями к доминированию и авторитарности в образе Я в большей степени характерна активная субъектная позиция (что продемонстрировано значимой связью показателей выраженности этих тенденций и баллов предпочитаемости стратегии «Соперничество»), и, возможно, именно стеничная установка восприятия позволяет им более эффективно понимать эмоции и управлять ими.

Итак, мы раскрыли характер соотношения таких явлений, как стратегии поведения в конфликте, образ Я и эмоциональный интеллект. Стратегии поведения в конфликте как сложно организованные структуры, обеспечивающие осуществление деятельности, тесно связаны с частными по отношению к ним феноменами – образом себя, снабжающим информацией об интересах личности, а также с эмоциональным интеллектом, предоставляющим возможность извлекать коммуникативно значимые сведения из текущей социальной ситуации. В свою очередь было эмпирически установлено, что предпочтение стратегии поведения в конфликте «Уклонение» отрицательно коррелирует с выраженностью доминирования и авторитарности в образе Я и с показателями эмоционального интеллекта. Данные такого порядка ориентируют нас на продолжение изучения связей стратегий поведения в конфликте с уровнями мотивации достижения и избегания неудач, субъективного контроля и готовности к риску.

Список литературы / References

1. Алферова М.А. Эмоциональный интеллект и стратегии поведения в конфликте студентов ДВФУ / М.А. Алферова, И.Л.Аристова // Научное сообщество студентов XXI столетия: Гуманитарные науки: сб. ст. по мат. LV Междунар. студ. науч. – практ. конф. №7(55). – Новосибирск: АНС «СибАК», 2017. – С. 130–138. URL: https://sibac.info/studconf/hum/lv/79951 (дата обращения: 21.04.2018).
2. Андреева И.Н. Эмоциональный интеллект как феномен современной психологии / И.Н. Андреева. – Новополоцк: ПГУ, 2011. – 388 с.
3. Анцупов А.Я. Конфликтология в схемах и комментариях / А.Я. Анцупов, С.В. Баклановский / 2-е изд., перераб. – СПб.:Питер, 2009. – 304 с.
4. Волкова Т.Г. Анализ образа Я как продукта самосознания / Т.Г.Волкова // Современная психология: мат. Междунар. науч. конф. – Пермь: Меркурий, 2012. – С. 1–4.
5. Истратова О.Н. Психодиагностика: коллекция лучших тестов / О.Н. Истратова, Т.В. Эскакусто. – Изд. 8-е. – Ростов н/Д: Феникс, 2011. – 375с.
6. Кишко М.В. Внутриличностные детерминанты выбора стратегии поведения в конфликте / М.В. Кишко / автореф. дис. … канд. псих. наук. – Екатеринбург, 2003. – 26 с.
7. Люсин Д.В. Опросник на эмоциональный интеллект ЭмИн: новые психометрические данные / Д.В. Люсин // Социальный и эмоциональный интеллект: от моделей к измерениям [под ред. Д.В. Люсина, Д.В.Ушакова]. – М.: Изд-во ин-та психологии РАН, 2009. – С. 264–278.
8. Райгородский Д.Я. Практическая психодиагностика. Методики и тесты / Д.Я. Райгородский. – Самара:Издательский дом «БАХРАХ-М», 2017. – 672 с.
9. Семенов В.А. «Эсперанто» для конфликтологов (На пути ксозданию единой теории конфликта) / В.А. Семенов // Известия РГПУ им. А.И. Герцена, 2003. – №5. – С. 37–49.
10. Собчик Л.Н. Диагностика межличностных отношений. Модифицированный вариант интерперсональной диагностики Т. Лири. Методическое руководство / Л.Н. Собчик // Сер. «Методы психологической диагностики». Вып. 3. – М., 1990. – 46 с.
11. Чернобров Д.В. Идентичность в современном международном конфликте: периодизация истории конфликтов через призму «Другого» / Д.В.Чернобров // Вестник МГИМО, 2013. – №3 (30). – С. 86–91.
12. Thomas K.W. Developing a Forced-Choice Measure of Conflict-Handling Behavior: The “Mode” Instrument / K.W. Thomas, R.H. Killmann // Educational and Psychological Measurement, 1977. – Vol. 3. – Issue 2. – P. 309–325.

Список литературы на английском языке / References in English

1. Alferova M.A. Emotsional’nyi intellekt i strategii povedeniya v konflikte studentov DVFU [Emotional intelligence and behavioral strategies in conflict of FEFU students] / M.A. Alferova, I.L. Aristova // Nauchnoe soobshchestvo studentov XXI stoletiya: Gumanitarnye nauki: sb. st. po mat. LV Mezhdunar. stud. nauch. – prakt. konf. №7(55). [Scientific community of students of the XXI century: Humanities: a collection of Research articles on the materials of LV International Student Scientific and Practical Conference No.7(55)]. – Novosibirsk: Association of scientific researchers “SibAK”, 2017. – P. 130–138. URL: https://sibac.info/studconf/hum/lv/79951 (reference date: 21.04.2018). [in Russian]
2. Andreeva I.N. Emotsional’nyi intellekt kak fenomen sovremennoi psikhologii [Emotional intelligence as a phenomenon of modern psychology] / I.N. Andreeva. – Novopolotsk: PGU, 2011. – 388 p. [in Russian]
3. Antsupov A.Y. Konfliktologiya v skhemakh i kommentariyakh [Conflictology in diagrams and comments] / A.Y. Antsupov, S.V. Baklanovskii / 2-nd ed. – St. Petersburg.: Piter, 2009. – 304 p. [in Russian]
4. Volkova T.G. Analiz obraza Ya kak produkta samosoznaniya [Analysis of self-image as a product of self-awareness] / T.G. Volkova // Sovremennaya psikhologiya: mat. Mezhdunar. nauch. konf. [Modern psychology: materials of the International scientific conference]. – Perm’: Merkurii, 2012. – P. 1–4. [in Russian]
5. Istratova O.N. Psikhodiagnostika: kollektsiya luchshikh testov [Psychodiagnostics: best tests’ collection] / O.N. Istratova, T.V. Eskakusto. – 8-th ed. – Rostov-on-Don: Feniks, 2011. – 375 p. [in Russian]
6. Kishko M.V. Vnutrilichnostnye determinanty vybora strategii povedeniya v konflikte [Intrapersonal determinants of the choice of behavioral strategies in conflict]: avtoref. dis. … of PhD in Psychology / M.V. Kishko. – Yekaterinburg, 2003. – 26 p. [in Russian]
7. Lyusin D.V. Oprosnik na emotsional’nyi intellekt EmIn: novye psikhometricheskie dannye [Questionnaire on emotional intelligence Emin: new psychometric data] / D.V. Lyusin // Sotsial’nyi i emotsional’nyi intellekt: ot modelei k izmereniyam [pod red. D.V. Lyusina, D.V. Ushakova] [Social and emotional intelligence: from models to measurements [ed. D.V. Lyusin, D.V. Ushakov]. – M.: Izd-vo in-ta psikhologii RAN, 2009. – P. 264–278. [in Russian]
8. Raigorodskii D.Y. Prakticheskaya psikhodiagnostika. Metodiki i testy [Practical psychodiagnostics. Techniques and tests] / D.Y. Raigorodskii. – Samara: Izdatel’skii dom «BAKHRAKH-M», 2017. – 672 p. [in Russian]
9. Semenov V.A. «Esperanto» dlya konfliktologov (Na puti k sozdaniyu edinoi teorii konflikta) [“Esperanto” for conflictologists (On a way to creating united conflict theory)] / V.A. Semenov // Izvestiya RGPU im. A.I. Gertsena [Bulletin of the Herzen State Pedagogical University of Russia], 2003. – №5. – P. 37–49. [in Russian]
10. Sobchik L.N. Diagnostika mezhlichnostnykh otnoshenii. Modifitsirovannyi variant interpersonal’noi diagnostiki T. Liri. Metodicheskoe rukovodstvo [Diagnosis of interpersonal relationships. Modified version of interpersonal diagnosis T. Leary. Methodical guide] / L.N. Sobchik // Series «Metody psikhologicheskoi diagnostiki» [Series “Methods of psychological diagnosis”]. – M., 1990. – Vol. 3. – 46 p. [in Russian]
11. Chernobrov D.V. Identichnost’ v sovremennom mezhdunarodnom konflikte: periodizatsiya istorii konfliktov cherez prizmu «Drugogo» [Identity in the modern international conflict: conflicts history periodization through the prism of the “Other”] / D.V. Chernobrov // Vestnik MGIMO [Bulletin of the Moscow State Institute of International Relations], – 2013. – №3(30). – P. 86–91. [in Russian]
12. Thomas K.W. Developing a Forced-Choice Measure of Conflict-Handling Behavior: The “Mode” Instrument / K.W. Thomas, R.H. Killmann // Educational and Psychological Measurement, 1977. – Vol. 3. – Issue 2. – P. 309–325.

из лекций по конфликтологии: evgenia — LiveJournal

Стратегии поведения в конфликте. Для описания стратегии конфликтного взаимодействия на практике часто применяют двухмерную модель К. Томаса. За основу здесь берется степень ориентации участников ситуации на свои собственные интересы и интересы партнера. Выделяют пять основных стратегий поведения в конфликтных ситуациях. Основанием для выделения указанных стратегий поведения является динамика соотношения между степенью настойчивости в удовлетворении своих интересов (важности проблемы) и степенью готовности пойти на встречу другому в удовлетворении его интересов.

Соперничество (принуждение) заключается в навязывании другой стороне предпочтительного для себя решения.

Сотрудничество позволяет осуществить поиск такого решения, которое удовлетворяло бы обе стороны.

Компромисс предполагает взаимные уступки в чем то важном и принципиальном для обоих сторон.

Применение стратегии приспособление основывается на понижении своих стремлений и принятии позиции оппонента.

При избегании участник находится в ситуации конфликта, но без всяких активных действий по его разрешению.

Как правило, в конфликте используется комбинация стратегий, либо доминирует одна. Выбор стратегии поведения в конфликте определяется факторами ситуации и личностными факторами, соотношение между которыми определяет, насколько человек может менять свое поведение в конфликте.

Избегание (уход) стремление выйти из конфликтной ситуации, не решая ее. Человек, придерживающийся этой стратегии, стремится уйти от конфликта. Такое поведение может быть уместным, если предмет разногласий не представляет для человека большой ценности, если ситуация может раз-решиться сама собой (такое бывает редко, но все же бывает), если сейчас нет условий для продуктивного разрешения конфликта, но через некоторое время они появятся. Эффективна эта стратегия и в случае нереалистических конфликтов. Практикующий преимущественно стратегию ухода оказывается в социальной изоляции, материально и личностно прозябает. У такого человека велик риск алкоголизма, наркомании или другого неблагоприятного варианта ухода от реальных сложностей жизни.

Принуждение (соперничество) – конкуренция, открытая борьба за свои интересы, упорное отстаивание своей позиции. Тот, кто придерживается этой стратегии, пытается заставить принять свою точку зрения во что бы то ни стало, его не интересуют мнения и интересы других. При этом он либо игнорирует ту «цену» в своих отношениях с партнером, которая будет заплачена в результате его действий, либо просто не задумывается над этим. Принято считать, что чем более долговременные отношения связывают участников взаимодействия (как, например, в семье или организации), тем более целесообразно заботиться не только о сиюминутном выигрыше, но и о сохранении взаимоотношений. Данный стиль связан с агрессивным поведением, для влияния на других людей здесь используется власть, основанная на принуждении, и традиционная власть. Стиль эффективен, когда требуются быстрые и решительные меры в случае непредвиденных и опасных ситуаций; вы обладаете достаточными полномочиями для принятия решения и представляется очевидным, что предлагаемое вами решение наилучшее; вы чувствуете, что у вас нет иного выбора и что вам нечего терять. Когда человек пользуется, в основном, стратегией соперничества, он сильно рискует в полном смысле этого слова. Он может утратить партнеров, близких, здоровье, саму жизнь. Как только баланс сил изменится, соперники не преминут этим воспользоваться. Соперничество требует постоянного напряжения сил и точной информации.

Приспособление (уступчивость) – изменение своей позиции, перестройка поведения, сглаживание противоречий в ущерб своим интересам. Предполагает отказ человека от собственных интересов, готовность принести их в жертву другому, пойти ему навстречу. Эта стратегия может быть признана рациональной, когда предмет разногласий имеет для человека меньшую ценность, чем взаимоотношения с противоположной стороной, когда он при «тактическом проигрыше», но не гарантирован «стратегический выигрыш». Стратегия эффективна, если наиболее важной задачей является восстановление спокойствия и стабильности, а не разрешения конфликта; существует возможность позволить подчиненным действовать по собственному усмотрению, чтобы они приобрели навыки, извлекая уроки из собственных ошибок; необходимо признать собственную неправоту; вы понимаете, что итог намного важнее для оппонента, чем для вас. Все время уступающий не имеет возможности самореализоваться, добиться чего-либо. С ним не считаются, на нем «ездят». Такой человек склонен к комплексу неполноценности и депрессии со всеми вытекающими последствиями. Согласно исследованиям, люди с низкой самооценкой, как правило, воспринимают несправедливость пассивно. Они больше озабочены сохранением хороших отношений, чем защитой своих интересов.

Компромисс — урегулирование разногласий путем взаимных уступок: разрешение конфликта, пусть длительное и состоящее из нескольких этапов, но идущее на пользу делу. Этот стиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до определенной степени. Поиск приемлемого решения осуществляется за счет взаимных уступок. Стратегия применима, если: у сторон одинаково убедительные аргументы; сотрудничество и директивное утверждение своей точки зрения не приведут к успеху; обе стороны обладают одинаковой властью и имеют взаимоисключающие интересы; вас может устроить временное решение; компромисс позволит вам сохранить взаимоотношения с оппонентом и вы предпочитаете хоть что-то, чем потерять все. Использующий главным образом компромисс может восприниматься как скользкий беспринципный человек, с которым надо держать «ухо востро».

Сотрудничество совместная выработка решения, удовлетворяющего интересы всех сторон. Этот стиль основывается на убежденности участников конфликта в том, что расхождение во взглядах – это неизбежный результат того, что у умных людей есть свои представления о том, что правильно, а что нет. При такой ситуации участники признают право друг друга на собственное мнение и готовы его понять, что дает им возможность проанализировать причины разногласий и найти приемлемый для всех выход. Тот, кто опирается на сотрудничество, не старается добиться своей цели за счет других, а ищет решение проблемы. Кратко установку на сотрудничество обычно формулируют так: «Не ты против меня, а мы вместе против проблемы». Тяготеющий в подавляющем большинстве ситуаций к сотрудничеству может восприниматься как бесхарактерный, занудный, не способный постоять за себя человек.

Методика изучения стратегий поведения в конфликтных ситуациях

Курсовая работа

«

Оглавление

Введение

Современный спорт предъявляет высокие требования к физическим и психическим возможностям человека. Тренировочный и соревновательный процесс нередко сопровождается возникновением конфликтных ситуаций, переходящих либо в непосредственное, открытое, конфликтное взаимодействие, либо в скрытый или внутриличностный конфликт.
Возникающие конфликты в сочетании с монотонностью тренировочного процесса и наличием неблагоприятных предсоревновательных состояний приводит к невротическим реакциям, нарушению системы межличностных отношений, к проявлению некорректного поведения, в целом снижая эффективность спортивной деятельности. При этом спорт характеризуется рядом особенностей, способных повлиять на вероятность возникновения конфликтов и конфликтность субъектов спортивной деятельности, а также на выбор стратегий поведения в конфликте.

Во-первых, спорт это опосредованное и непосредственное психологическое и физическое противостояние спортсменов, жёсткая конкуренция на соревнованиях и в ходе учебно-тренировочного процесса, а так же экстремальность условий, связанная с высокими физическими, нервно-психологическими нагрузками.

Во-вторых, спорт характеризуется высокой двигательной активностью и возможностью проявления агрессии в рамках правил соревнований, при этом, в ряде видов спорта, в условиях жёсткого физического.

Таким образом, с одной стороны спорт значительно способствует выходу или трансформации негативных психических состояний, снижая вероятность возникновения конфликтов, с другой способствует формированию агрессивности и соперничества, что в свою очередь влияет на то, каким образом будет вести себя спортсмен в той или иной ситуации.

Объект исследования: поведение спортсменов.

Предмет исследования: стратегии поведения спортсменов.

Цель исследования: выявить стратегии поведения в конфликтных ситуациях у спортсменов-автогонщиков.

Задачи: 1. проанализировать современное состояния проблемы стратегий поведения в конфликте у спортсменов.

2. изучить конфликтные ситуации возникающие у спортсменов;

3. определить способы поведения спортсменов в конфликтных ситуациях;

4. выявить сходства и различия в стратегии поведения в конфликтных ситуациях у спортсменов-автогонщиков и спортсменов-борцов.

Гипотеза: на выбор стратегий поведения в конфликтной ситуации оказывает влияние занятие определенным видом спорта.

Методы исследования: тестирование.

Проводилась обработка данных с применением U — критерия Манна-Уитни, и коэффициентов корреляции Спирмена.

Глава 1

1.1. Содержание понятия «стратегии поведения»

Для подавляющего большинства работ, затрагивающих проблематику эволюционно-устойчивых стратегий поведения, характерна неопределенность, многозначность понимания и различия в подходах к исследованию данных поведенческих особенностей. Расхождения во взглядах у разных авторов касаются не только определения самого понятия «стратегия поведения», но и представлений об их детерминантах и механизмах формирования.[9]
вырезано

Поведение определяется организацией структурно-функциональной вероятностной духовной, психической и физической сущности человека, и обусловлено организацией вероятностной сущности среды.[23]

Стратегии поведения в конфликте – это программа и план действия, направленные на реализацию поставленной цепи в конфликте, другими словами – это решение задачи удовлетворения своей конкретной потребности, своего конкретного интереса в данном конфликте. Тактика поведения в конфликте – это средства, обеспечивающие данную стратегию, которые, в конечном счете, определяют стиль поведения человека в конфликте.[17]

По мнению отечественных специалистов в области разрешения конфликтов, таких как Гришина Н.В., Анцупов А.Я. Шипилов А.И., стратегии взаимодействия, которые избирают участники конфликтной ситуации, становятся решающим фактором преодоления конфликтной ситуации.

Стратегии поведения участников межличностной конфликтной ситуации делятся на три основные категории:

Силовые стратегии. К ним относятся стратегии поведения участников конфликта, направленные на достижение собственных интересов без учета интересов партнера. Психологически они описываются в терминах доминирования, конкуренции, соперничества. При этом ориентация на собственные цели может реализовываться в жестком поведении , напористости, использовании жестких аргументов, выставлении ультимативных требований, эмоциональном давлении на партнера; однако участник конфликта может прибегать и к мягким, манипулятивным формам воздействия на партнера, стремясь переиграть, перехитрить его, с помощью настойчивых просьб и других приемов создавая такое эмоциональное давление на партнера, которому трудно противостоять. При внешнем различии в конкретном поведении эти стратегии отличает исключительная ориентация на достижение собственных целей и игнорирование интересов партнера. Их использование означает стремление к победе своей точки зрения, их целью является утверждение собственной позиции, то есть собственная победа.

Другую группу стратегий взаимодействия в конфликте образуют такие формы поведения, которые имеют в своей основе стремление к уходу от конфликта. Они могут иметь характер игнорирования проблемы, непризнания существования конфликта, ухода от проблемы вместо ее решения.

Третья форма ухода от конфликта — это уступчивость, готовность пренебречь, поступиться своими интересами, целями. Она может иметь обоснованный, рациональный характер в тех случаях, когда предмет конфликта является не слишком значимым для человека, когда шансы добиться своего невелики.[17]

Таким образом, можно сделать вывод о том, что стратегии поведения являются важнейшим фактором при разрешении конфликтных ситуаций и представляют собой не что иное как определенные действия, направленные либо на достижение, либо на игнорирование как своих интересов, целей, так и партнера.

1.2. Стратегии поведения в конфликтных ситуациях

История обсуждения конфликта, попыток его анализа и интерпретации исчисляется тысячелетиями. Конфликт — постоянный спутник человека, по сути дела — лишь одна из форм внутривидовой и межвидовой борьбы за существование, один из механизмов естественного отбора, который заставляет нас полностью раскрыться в борьбе с оппонентом.

Из известных сегодня материалов древнейшие исследования рассматриваемого вопроса относятся к VII-VI вв. до н. э. Конфликт лежит в основе построения философской системы Китая, в которой провозглашается постоянное противоборство присущих материи положительных (янь) и отрицательных (инь) сторон, приводящее, в свою очередь, к конфронтации их носителей. Но гораздо раньше — в древнейших законах хеттского царя Хаммурапи ( 1792-1750 гг. до н.э.) содержатся уже десятки способов разрешения конфликтных ситуаций. [25]

вырезано

Использование стратегии соперничество, компромисс, приспособление, избегание часто может вызвать к жизни ненужные трудности. Особенно тогда, когда пытаются доказать свою правоту, вместо того чтобы снизить тон; делают вид, что все нормально или демонстративно уходят от конфликта, вместо того чтобы совместно найти решение проблемы, и т.п.

В некоторых случаях данные стратегии вполне приемлемы, однако требуют гибкости и умения для полноценного их использования.

К этому набору приемов для разрешения конфликтов можно добавить еще одну стратегию поведения – стратегию сотрудничество, которая в отличие от других приводит тому, что в конфликте нет побежденных, и выигрывают обе стороны.

В основу определения основных стратегий положена система, называемая методом Томаса — Килменна. Метод был разработан К.У. Томасом и Р.Х. Килменном в 1972 году[1,10]. Система позволяет создать для каждого человека свой собственный стиль разрешения конфликта. Стиль поведения в конкретном конфликте определяется той мерой, в которой член коллектива хочет удовлетворить собственные интересы (действуя активно или пассивно) – напористость и интересы другой стороны (действуя совместно или индивидуально) — кооперация.

Изучением стратегий поведения занимался М. Дойч. В фокусе его внимания выбор стратегии поведения под влиянием стратегии поведения партнера, фактически выступавшей в качестве фактора ситуативного контекста. Дойч в своих работах выделял несколько разных стратегий: стратегия «подставь другую щеку», предполагала альтруистическое поведение; «некарательная» стратегия – самозащитное или агрессивное поведение; «сдерживающая» стратегия, основывается на индивидуалистическом поведении.[10]

Конфликтные явления занимают определенное место в культурном сознании, а взаимодействие в конфликтах имеет безусловные культурные основы. Так в работах М. Мида прослеживается идея о необходимости различать среди культур три типа поведения: сотрудничающее, соперничающее и индивидуалистическое. Еще одной своеобразной идеей является определение стратегий поведения на основании этических норм. Данная идея принадлежит работам Ю.М. Лотмана. Он выделяет поведение индивида по таким стратегиям как «честная игра» и «нечестная игра».[10]

Еще одним отечественным психологом, занимающимся изучением стратегий является А.И. Шипилов. Он предлагает свой подход, в котором стратегии выделяются на основе соотношения таких базовых параметров поведения, как жесткость позиции и модальность отношения к оппоненту. Так на основании данного подхода выделяются следующие стратегии поведения: нормативная, конфронтационная (или агрессивная), манипулятивная и переговорная стратегии.[1]

1.3. Стратегии поведения в спорте

— вырезано

— использует обман, хитрость, пытаясь завладеть положением;

— провоцирует противника на непродуманные шаги и ошибки;

— выражает нежелание вступать в диалог, так как уверен в своей правоте, и эта уверенность переходит в самоуверенность.

Тактические действия стратегии избегания:

— отказывается вступать в диалог, применяя тактику демонстративного ухода;

— избегает применения силовых приемов;

— игнорирует всю информацию от противника, не доверяет фактам и не собирает их;

— отрицает серьезность и остроту конфликта;

— систематически медлит в принятии решений, всегда опаздывает, так как боится делать ответный ход. Это ситуация упущенных возможностей.

Тактические действия стратегии компромисса:

— торгуется, любит людей, которые умеют торговаться;

— использует обман, лесть для подчеркивания не очень выраженных качеств у противника;

— ориентирована на равенство в дележе, действует по принципу: «Всем сестрам – по серьгам».

Тактические действия стратегии сотрудничества:

— собирает информацию о конфликте, о сути проблемы, о противнике;

— ведет подсчет своих ресурсов и ресурсов противника для выработки альтернативных предложений;

— обсуждает конфликт открыто, не боится разногласий, старается опредметить конфликт;

— если противник предлагает что-то здравое, разумное, то это принимается.

Тактические действия стратегии приспособления:

— постоянное соглашательство с требованиями противника, т.е. делает максимальные уступки;

— постоянная демонстрация непритязания на победу или серьезное сопротивление;

— потакает противнику, льстит.

Как описывалось выше, процесс занятия спортом предполагает два этапа учебно-тренировочный и соревновательный. Так опираясь на исследования отечественных психологов (Парамонова Г.В., Горбунов Г.Д., Загайнов P.M.) можно сказать, что в процессе тренировки спортсменами используется такие стратегии поведения, как сотрудничество и компромисс. На этапе, который включает в себя соревнование, спортсмен прибегает чаще к стратегии соперничества, а также стратегии приспособления.[9]

Вывод

Стратегии поведения являются предметом многих наук, таких как психология, социология, философия. Стратегии поведения в конфликтных ситуациях изучаются конфликтологией. Многие научные работы как отечественных (Гришина Н.В., Анцупов А.Я. Шипилов А.И., Бакланский С.В.), так и зарубежных психологов (К. Томас, М. Дойч, М. Мид) посвящены данной проблеме. Проанализировав литературу можно сделать вывод, что стратегии поведения – это какие-то определенные действия, правила, нормы взаимодействия с оппонентом, которые должны привести к некоторому результату. Так, в конфликтных ситуация используются следующие виды стратегий: соперничество, сотрудничество, приспособление, избегание и компромисс. Исходя из вида стратегий, результатом определенных действий может являться либо достижение своих целей и интересов, либо отказ в пользу другого, то есть удовлетворение интересов другого участника конфликта.

Глава 2

2.1. Методика изучения стратегий поведения в конфликтных ситуациях

Методы изучения каких-либо явлений – это принципиальный вопрос любой науки, во много определяющий ее развитие, поскольку получаемые результаты в немалой степени зависят от того, насколько эффективны используемые наукой методы. Наиболее распространенные в психологическом изучении конфликтов получили опросные методы. Применительно к тем или иным конкретным задачам или ситуациям исследователи создают интервью, разрабатывают анкеты и т.д. Если говорить о методиках, направленных на выявление стратегий поведения в конфликтных ситуациях, то необходимо обратиться к тесту К. Томаса «стратегии поведения в конфликтных ситуациях», адаптированный Н.В.Гришиной [19]. Также в данной работе использовался тест на выявление доминирующих стратегий конфликтного поведения (метафорический вариант). [24]

Методика диагностики предрасположенности личности к конфликтному поведению К. Томаса. Содержит 30 пар суждений о поведении индивида в конфликтной ситуации, в каждой из которых респонденту предлагается выбрать то суждение, которое является наиболее типичным для характеристики его поведения. В результате обработки данных по ключу выясняется количество баллов по каждой шкале, дающее представление о выраженности у испытуемых тенденции к проявлению соответствующих форм поведения в конфликтной ситуации.

вырезано

2.2. Анализ и интерпретация результатов исследования

Исследования стратегий поведения в конфликтных ситуациях проводились у двух групп спортсменов: автогонщики и борцы. В ходе исследования применялись два теста, показатели по которым в разных группах спортсменов сравнивались.

вырезано

Вторым этапом обработки является получение данных при помощи коэффициента ранговой корреляции Спирмена и выяснение, имеется ли взаимосвязи между исследуемыми параметрами. Коэффициент ранговой корреляции рекомендуется применять в тех случаях, когда нам необходимо проверить, согласованно ли изменяются разные признаки у одного и того же испытуемого и насколько совпадают индивидуальные ранговые показатели у двух отдельных групп испытуемых. В нашем случае коэффициент ранговой корреляции мы применяем для того, чтобы проверить совпадают ли показатели у разных групп спортсменов.

Все расчеты, связанные с вычислением и возведением в квадрат разностей между рангами стратегий поведения в двух выборках, представлены в Приложении 3 Таблица 3.3 и Таблица 3.4.

Анализируя данные по таблице 3.3. и 3.4., то мы видим иерархию предпочтения той или иной стратегии поведения в конфликтной ситуации. Так в группе спортсменов-автогонщиков большей популярностью приобретает стратегия сотрудничества, а в группе спортсменов-борцов – стратегия компромисса.

Опираясь на полученные результаты, мы можем сказать, что корреляция положительная, так как r_sэмп = 0,999 (тест Томаса) и r_sэмп = -4,628 (по тесту на выявление доминирующих стратегий поведения) в данном случае связь отрицательная.

По таблице критических значений выборочного коэффициента корреляции рангов (по В.Ю. Урбаху, 1964) при N= 40

0.31 (p≤ 0,05)

r_sкр = 0.40 (р≤ 0,01)

Можно сделать вывод, что в первом случае проявляется значимая взаимосвязь между занятием спортом и выбором стратегий поведения.

По тесту Томаса абсолютная величина r_s превышает критическое значение, следовательно, корреляция достоверна.

Из всего выше описанного можно сделать вывод о подтверждении нашей гипотезы: на выбор стратегий поведения в конфликтной ситуации оказывает влияние занятие определенным видом спорта.

Заключение

Таким образом, стратегии поведения являются предметом многих наук, таких как психология, социология, философия. Наиболее пристально этому вопросу уделяется внимание в конфликтологии. Многие научные труды как отечественных (Гришина Н.В., Анцупов А.Я. Шипилов А.И., Бакланский С.В.), так и зарубежных психологов (К. Томас, М. Дойч, М. Мид) посвящены данной проблеме. Подходы к определению понятия «стратегии поведения» различны, но мы остановимся на понимании как определенных действий, правил, норм это какие-то определенные действия, правила, нормы взаимодействия с оппонентом, которые должны привести к некоторому результату. Многие ученые выделяют в конфликтных ситуация используются следующие виды стратегий: соперничество, сотрудничество, приспособление, избегание и компромисс, на которые мы будем опираться в своих эмпирических исследованиях.

Жизненная практика людей показывает, что межличностные отношения протекают зачастую в условиях конфликтов, которые являются неотъемлемой частью человеческих отношений.

И зарубежные (К. Томас), и отечественные (Н.В. Гришина) психологи считают нужным сконцентрировать внимание на таких аспектах изучения конфликтов, как формы поведения в конфликтных ситуациях, а также факторах, влияющих на выбор той или иной формы поведения. Выделено пять основных стратегий: соперничество, сотрудничество, компромисс, избегание и приспособление. Выбор той или иной стратегии выхода из конфликта зависит от различных факторов: личностные особенности, уровень нанесенного ущерба, возможные последствия, значимость решаемой проблемы, особенности трудовой атмосферы в коллективе, специфика деятельности.

Исходя из этого, мы выдвинули гипотезу исследования: оказывает влияние занятие определенным видом спортивной деятельности на выбор стратегий поведения в конфликтной ситуации. На основе полученных результатов можно сделать вывод о том, что занятие определенным видом спорта влияет на выбор стратегии поведения при возникновении конфликтной ситуации. Итак, мы выяснили, что у спортсменов-автогонщиков в отличие от борцов наиболее часто используются стратегии соперничества и избегания. Борцы, в свою очередь, применяют стратегии сотрудничества и приспособления.

Библиография:

1. Анцупов А.Я., Баклановский С.В. Конфликтология в схемах и комментариях. — СПб.: Питер, 2006. – 288 с.

2. Анцупов А.Я., Шипилов А.И. Конфликтология: Учебник для ВУЗов. – М.: ЮНИТИ, 1999. – 388 с.

3. Бабосов Е.М. Конфликтология: Учебное пособие для студентов ВУЗов.- Мн.: Тетрасистемс, 2000. – 253 с.

4. Бабосов Е. М. Общая социология: учеб. пособие для студ. вузов/Бабосов Е.М.- 3-е изд.- Минск : ТетраСистемс , 2006. – 279 с.

5. Бурлачук Л.Ф. Психодиагностика: Учебник для ВУЗов — СПб.: Питер, 2006. – 351 с.

6. Волков И.П. Задачи и формы психологического обеспечения высококвалифицированных спортсменов к соревнованиям // Научные исследования и разработки в спорте. – 1994. — №1. — с. 5 – 10.

7. Горбунов Г.Д. Психопедагогика спорта. – М.: ФиС, 1986. – 337 с.

8. Григорьянц И.А. О перспективах развития спортивной психологии //Теория и практика физической культуры. – 1997. — №5. – с. 25 -28.

9. Григорьянц И.А. Поведение спортсменов //Физическая культура. – 1997. — №2. – с. 14-20.

10. Гришина Н.В. Психология конфликта.- СПб.: Питер, 2006. – 464 с.

11. Гуминский А.П. Конфликты в повседневной жизни: практическое

руководство по разрешению/ А.П. Гуминский.- Мн.: Тесей, 2002. – 269 с.

12. Лахвич Ю.Ф. Стратегии межличностного взаимодействия: опыт определения // Психологический журнал. — 2006. — №4. — стр. 34-38.

13. Мадди Сальваторе. Теории личности. Сравнительный анализ. — СПб.: Издательство «Речь», 2002. – 652 с.

14. Маклаков А.С. Общая психология: Учебник для ВУЗов.- СПб.: Питер, 2005. — (Серия «Учебник нового времени»). – 583 с.

15. Матвеев Л.П. Основы общей теории спорта и системы подготовки спортсменов: Учебное пособие. — Киев: Олимпийская литература, 1999. – 315 с.

16. Основы математической статистики: Учеб.пособие для ин-тов физ.культ. / Под ред. В.С.Иванова. – М.: Физкультура и спорт, 1990. – 336 с.

17. Практическая психодиагностика. Методики и тесты. Учеб. пособие / под ред. Д.Я. Райгородского. – Самара, 2000. – 672 с.

18. Проблема стратегий поведения в современной психологической науке http://www.inauka.ru/blogs/article70319/print.html

19. Психология и педагогика.- М.: РИУ – РГТК «Тантал», 2000. – источник: http://www.pedlib.ru/Books/1/0463/index.shtml

20. Психологические тесты / Под ред. А.А.Карелина: В 2т. — М., 2001. — Т.2. С.69-77.

21. Психофизиология человека. Толковый русско-английский словарь. — 12-е издание. Санкт-Петербург. Россия. — 1997-2008 – источник: http://www.tryphonov.ru/tryphonov6/terms6/beh.htm

22. Сидоренко Е.В. Методы математической обработки в психологии. — СПб.: Соц. психол. Центр, 1996. – 347 с.

23. Тейлор Шелли. Социальная психология/ Ш. Тейлор, Л. Пипло, Д. Сир;

науч. ред. перевод с англ. Н.В. Гришина.- 10-е изд.- СПб.: Питер, 2004. – 578 с.

24. Фетискин Н.П., Козлов В.В., Мануйлов Г.М. Социально-психологическая диагностика развития личности и малых групп. — М. 2002. – 256 с.

25. Чанышев А.Н. Курс лекций по древней и средневековой философии.- М.: Высшая школа, 1991. – 267 с.

26. Ярошевский М.Г. История психологии. От античности до середины ХХ века: Учебное пособие для учебных заведений.- 2-е изд.- М.: Издательский центр «Академия», 1997.

Понимание стратегий конфликтного поведения: модель Томаса-Киллмена

Конфликт неизбежен. Фактически, в среднем в Соединенных Штатах, по оценкам, конфликт может обходиться работодателям в 1 миллион долларов в год. Хотя конфликт неизбежен, это не означает, что эффективное разрешение недостижимо.

Давайте посмотрим на модель Томаса-Килмана.

Модель Томаса-Килмана — это идея о том, что все думают по-разному и по-разному разрешают конфликты, но эти различия можно преодолеть.Эта модель требует следующих шагов:

• Поймите, что все разные;
• Знайте, что существуют разные режимы обработки конфликтов;
• Изучите свои режимы разрешения конфликтов, и;
• Узнайте о других стилях конфликтов и о том, как их использовать

С помощью этих шагов идея состоит в том, что мы можем узнать, как мы справляемся с конфликтом, как другие справляются с конфликтом и как объединить эти идеи для разрешения конфликта.

На рабочем месте эта модель может помочь как сотрудникам, так и руководителям научиться лучше работать друг с другом.Это поможет рабочему месту работать более плавно и комфортно.

Понимание того, что все разные

Первый шаг кажется самым простым, но его бывает и труднее всего запомнить.

Приступая к конфликту с кем-то, важно помнить, что то, как вы думаете, может не совпадать с тем, как думает кто-то другой. Это не означает, что вы ошибаетесь или другой человек неправ, это просто означает, что каждый из вас индивидуален.

Итак, во время этих конфликтов подумайте, откуда исходит противоположная точка зрения.

Повысьте вовлеченность сотрудников менее чем за две минуты

Начните бесплатно сегодня.

Например, группа, работающая над сервисом написания исследовательских работ, посвященных помощи по курсу, может иметь разные представления о том, как работает компания. В этой ситуации важно подумать о том, откуда каждый член группы исходит в своих идеях.

Если вы не желаете принимать во внимание точки зрения других, это может усугубить конфликт и снизить производительность.

Знание различных режимов разрешения конфликтов

Основываясь на идее о том, что все думают по-разному, у всех есть разные способы разрешения конфликтов. Согласно модели Томаса-Килмана, существует пять режимов обработки конфликтов:

• Конкурирующий;
• Жилой;
• Избегание;
• Сотрудничающий, и;
• Компромисс

Каждый из этих режимов обработки конфликтов различается двумя способами: уровнем напористости и уровнем взаимодействия.

Уровень напористости стиля разрешения конфликтов показывает, насколько вы заинтересованы в ваших собственных интересах. С другой стороны, сотрудничество показывает, насколько хорошо кто-то с определенным стилем разрешения конфликта заботится об интересах других.

Модель Томаса-Килмана также работает с прибором Томаса-Килмана (TKI). Эта оценка занимает от 15 до 20 минут и помогает вам определить, к каким режимам разрешения конфликтов вы склоняетесь.

Режим разрешения конкурирующих конфликтов

Конкурирующий режим обработки конфликтов является наиболее активным и наименее кооперативным из режимов обработки конфликтов.Если кто-то использует этот стиль обращения, он с большей вероятностью будет преследовать свои собственные интересы даже за счет интересов других.

Люди с этим режимом разрешения конфликтов, вероятно, будут использовать все возможное, чтобы выиграть спор, например, особенно хорошие навыки ведения дебатов или даже использование ранга. Эти люди усиленно отстаивают свою позицию в споре.

Активация режима обработки конфликтов

С другой стороны, режим разрешения конфликтов очень кооперативный и не очень настойчивый.

В этом режиме разрешения конфликтов вы, вероятно, пожертвуете своей собственной позицией в пользу согласия с другими сторонами.

Это мог быть стиль, основанный на чувстве самопожертвования ради общей картины. Однако его также могут использовать люди, которые действительно не любят конфликты и готовы пожертвовать своим мнением в споре, чтобы избежать его.

Изображение: Stock Snap

Режим предотвращения конфликтов

Говоря о ненависти к конфликтам, если вы ненавидите конфликты, вы также можете использовать режим избегания конфликтов.Его также можно использовать, если кто-то не считает, что он сильно заинтересован в конфликте или имеет твердое мнение.

Режим предотвращения конфликтов не является ни напористым, ни кооперативным. Вместо того, чтобы выбирать сторону, эти люди, скорее всего, не будут преследовать свои собственные интересы или интересы кого-либо еще, вовлеченного в конфликт.

Режим совместного разрешения конфликтов

Совершенно противоположное избеганию — это сотрудничество. Этот режим разрешения конфликтов имеет как решительные, так и совместные аспекты.

Если у вас есть режим совместной работы, вы, вероятно, рассмотрите обе стороны конфликта и посмотрите на лежащие в основе проблемы и найдете ответ, который подходит для всех.

Режимы совместного разрешения конфликтов требуют больше обсуждения, чем споров, и поиска решения, которое решает все проблемы.

Компрометирующий режим разрешения конфликтов

Компрометирующий режим обработки конфликтов близок к режиму совместной обработки конфликтов. В то время как режим совместной работы дает немного больше напористости, когда человек берет на себя ответственность за взаимовыгодный разговор, компромисс — это в равной степени напористость и сотрудничество.

Рассматривая конфликт с компромиссным подходом, вы, скорее всего, посмотрите на обе стороны проблемы и найдете золотую середину.

Одно из самых больших различий между этим и совместным урегулированием конфликтов заключается в том, насколько глубоко рассматривается проблема. В то время как режим совместной работы больше ориентирован на выделение проблемы и поиск источника проблемы, режим компрометации пытается быстро найти золотую середину для проблемы, объединяя несколько идей в одно решение.

Помните о своем режиме обработки конфликтов, изучите другие стили конфликтов и способы их использования

Теперь, когда вы знаете основы модели Томаса-Килмана, вы можете применить ее на практике. Для начала выясните, какой режим обработки конфликтов вы чаще всего используете при оценке TKI.

Затем найдите время, чтобы глубже изучить этот конфликтный стиль.

Самое главное, найдите время, чтобы узнать о моделях, которые используют люди вокруг вас, и выяснить, как различные модели конфликтов могут работать вместе.

Вкратце

Суть модели Томаса-Килманна заключается в том, что все люди разные.

Хотя это может вызвать конфликт, его также можно использовать для разрешения конфликта. Узнав, как вы справляетесь с конфликтами и как люди вокруг вас справляются с конфликтами, вы можете начать понимать, как эти стили могут работать вместе для достижения общей цели.

Об авторе

Мэри Хэмптон — писатель и чрезвычайно мобильный член современного коллектива. Она пишет для Essaypro.com, освещая технологии, образование, маркетинг, бизнес и интернет-СМИ.

Стили конфликтов, результаты и стратегии урегулирования

Конфликт среди людей неизбежен (Rahim, 2011). Вид Homo sapiens узнавал о конфликтах на протяжении всего своего развития (Bartos & Wehr, 2002). С начала прошлого века отдельные лица, группы, организации и сообщества больше осведомлены о том, как понять природу конфликта и как разрешить конфликт.Конфликт — это естественный результат человеческого взаимодействия, которое начинается, когда « два или более социальных объекта (т. Е. Отдельные лица, группы, организации и нации) вступают в контакт друг с другом для достижения своих целей » (Рахим, 2011, стр. 1) ). Бартос и Вер (2002) определили конфликт как « ситуацию, в которой субъекты используют конфликтное поведение друг против друга для достижения несовместимых целей и / или для выражения своей враждебности » (стр. 23). Авторы определили конфликтное поведение как « любое поведение, которое помогает стороне достичь своей цели, несовместимое с целью оппонента или выражающее враждебность по отношению к нему » (стр.23). Проще говоря, конфликт возникает, когда стороны имеют разные цели или напряженность по отношению друг к другу в связи с проблемой, которая затрагивает их обоих.

На основе анализа литературы Рахим (2011) синтезировал две противоположные точки зрения на исход конфликта. Он определил функциональные и дисфункциональные исходы конфликта.

Функциональные результаты (Рахим, 2011, стр. 6)

• Инновации, творчество и изменения
• Улучшенные процессы принятия решений
• Альтернативные решения
• Синергетические решения общих проблем
• Повышенная индивидуальная и групповая производительность
• Возможности искать новые подходы к решению проблем
• Возможности сформулировать и прояснить позиции каждой стороны

Дисфункциональные исходы (Рахим, 2011, с.7)

• Стресс, выгорание и неудовлетворенность
• Снижение общения между отдельными людьми и группами
• Климат недоверия и подозрений
• Снижение производительности труда
• Повышенное сопротивление изменениям
• Снижение приверженности и лояльности

Функциональные результаты показывают положительные последствия конфликта, а дисфункциональные исходы подчеркивают отрицательные последствия конфликта. Отношения между отдельными людьми и группами могут иметь преимущества от конфликта, который стимулирует положительные эффекты.

Что такое стратегия конфликта? Конфликтная стратегия — это « намерение добиться положительных результатов, которые должны учитывать множество точек зрения, решать множество вопросов и поддерживать позитивные отношения » (Sorenso, 1999, p. 327). Конфликтные стратегии позволяют позитивно преодолевать противоречия и разногласия.

Стили разрешения конфликтов и стратегии управления конфликтами

Исследователи организационного поведения подробно обсуждают в литературе модели управления конфликтами, стратегии или стили управления конфликтами.(например, Thomas & Kilmann, 1974; 1978; Thompson, 1990; Tjosvold, 2006, Rahim, 2011). Модель Томаса и Килманна (1974) концептуализирует пять стилей разрешения конфликтов, основанных на двух основных проблемах, включая заботу о себе и заботу о других:

1. конкуренция (высокая забота о себе, низкая забота о других),
2. сотрудничество (высокая забота о себе и других),
3. компромисс (умеренная забота о себе и других),
4. приспособление (низкая забота о себе и высокая забота о других) и
5. избегание (низкая забота о себе и других).

При возникновении конфликта с членом вашей команды, клиентурой или волонтерами подумайте о том, чтобы ознакомиться со следующими стилями разрешения конфликтов и применить предложенные стратегии. Мы также добавили примеры из воображаемого сценария, чтобы помочь вам лучше понять каждый стиль конфликта.

Конкуренция

Конкуренция — это подход, при котором забота о себе (своекорыстие) высока, а удовлетворение важно. В большинстве случаев конкуренция связана с негативными эффектами и эмоциями, такими как стресс и гнев, негатив и нанесенные вред отношениям (Bergman & Volkema, 1989; Jehn, 1997; Sorensen, 1999; Rahim, 2011).

Пример: И вы, и член вашей команды хотите, чтобы в качестве следующей рекламной кампании компании использовалась другая идея. Вы оба считаете свою идею лучшей.

Предлагаемая стратегия : Все стороны должны продемонстрировать готовность адаптироваться или объединяться (Lansberg & Astrachan, 1994). Объясните другой стороне, что вы готовы работать вместе.

Приспособление

Приспособление — это противоположный подход к конкуренции, при котором большое внимание уделяется чужим желаниям и мало заботе о себе или личных желаниях.Другими словами, приспособление — это готовность ладить, оказывать поддержку и способствовать здоровым отношениям (Seymour, 1993).

Пример: И вы, и член вашей команды хотите, чтобы в качестве следующей рекламной кампании компании использовалась другая идея. Однако ваша команда в последнее время много борется, поэтому вы думаете, что лучше всего придерживаться идеи члена вашей команды и сохранять мир.

Предлагаемая стратегия : Все стороны должны продемонстрировать готовность примириться и снизить напористость (Rahim, 2011; Sorensen, 1999).Объясните собеседнику, что вы цените его желания. Позвольте другой стороне предложить идеи для решения.

Сотрудничество

Сотрудничество — это подход, при котором все участвующие стороны демонстрируют готовность адаптироваться и пытаться удовлетворить интересы других. В литературе, посвященной «переговорам», этот подход описывается как «беспроигрышное» решение.

Пример: И вы, и член вашей команды хотите, чтобы в качестве следующей рекламной кампании компании использовалась другая идея.Вы думаете, что элементы обеих ваших идей можно было бы объединить, чтобы создать еще лучшую кампанию.

Предлагаемые стратегии : Все стороны должны продемонстрировать свою готовность посвятить свое время и усилия разрешению конфликта. Более того, все стороны должны практиковать доверительное общение, взаимную поддержку и открытость (Дайер, 1986; Рахим, 2011; Соренсен, 1999). Объясните другой стороне, что вы готовы потратить время на решение проблемы. Выразите, что вы открыты для обратной связи, хотите работать вместе и в глубине души уважаете интересы другой стороны.

Компромисс

Компромисс — это подход, при котором все вовлеченные стороны тесно интегрированы и в равной степени участвуют в поиске приемлемого решения. Однако есть вероятность, что никто не будет полностью удовлетворен.

Пример: И вы, и член вашей команды хотите, чтобы в качестве следующей рекламной кампании компании использовалась другая идея. Вы думаете, что могли бы взять элементы из обеих идей, даже если конечный результат может быть не совсем тем, что вам нужно.

Предлагаемые стратегии : Все стороны должны продемонстрировать свою готовность «сохранять мир» (Рахим, 2011). Объясните другой стороне, что вы сосредоточены на поиске наилучшего решения для всех, не «поднимая волну».

Избегание

Избегание — это подход, при котором все вовлеченные стороны или одна сторона избегают обсуждения и разрешения конфликта или отрицают наличие конфликтов из-за низкого взаимного доверия и низкой удовлетворенности ситуацией.Такой подход усиливает разочарование и негатив.

Пример: И вы, и член вашей команды хотите, чтобы в качестве следующей рекламной кампании компании использовалась другая идея. Однако вы даже не хотите говорить о том, что у вас есть другая идея из-за напряженности в команде в последнее время.

Предлагаемые стратегии : Избегание не является стратегией построения отношений. Если возможно, дайте другой стороне время «остыть». Это может снизить напряженность, но в то же время ограничить прогресс в разрешении конфликтов (Kaye & McCarthy, 1996; Rahim, 2011; Sorensen, 1999).Определите, есть ли способ разрешить конфликт с помощью стратегий одного из других стилей и стоит ли иметь конфликт.

Ресурсы

Бергман, Т. Дж., И Волкема, Р. Дж. (1989). Понимание и управление межличностным конфликтом на работе: его проблемы, интерактивные процессы и последствия. Управление конфликтом: междисциплинарный подход , 7-19.

Бартос, О. Дж., И Вер, П. (2002). Использование теории конфликта .Издательство Кембриджского университета.

Дайер, В. Г. (1986). Культурные изменения в семейных фирмах: предвидение и управление бизнесом и переменами в семье . Сан-Франциско: Джосси-Басс.

Джен, К. А., Чедвик, К., и Тэтчер, С. М. (1997). Согласиться или не соглашаться: влияние соответствия ценностей, индивидуальных демографических различий и конфликта на результаты рабочей группы. Международный журнал управления конфликтами , 8 , 287-305.

Кэй, К., И Маккарти, К. (1996). Здоровые разногласия. Семейный бизнес , 1 , 71-2.

Лансберг, И., и Астрахан, Дж. Х. (1994). Влияние семейных отношений на планирование преемственности и обучение: важность опосредующих факторов. Обзор семейного бизнеса , 7 (1), 39-59.

Рахим, М.А. (2010). Управление конфликтами в организациях . Четвертое издание. Издатели транзакций. Нью-Брансуик, штат Нью-Джерси

Сеймур, К.С. (1993). Отношения между поколениями в семейной фирме: влияние на преемственность руководства. Обзор семейного бизнеса , 6 (3), 263-281.

Соренсен Р. Л. (1999). Стратегии управления конфликтами, используемые успешными семейными фирмами. Обзор семейного бизнеса , 12 (4), 325-339.

Томас К., Килманн Р. и Конфликт Томаса-Килмана, М. О. Д. Э. (1974). Инструмент. Xicom, Смокинг, Нью-Йорк .

Томас, К. В., и Килманн, Р.Х. (1978). Сравнение четырех инструментов измерения конфликтного поведения. Психологические отчеты , 42 (3_suppl), 1139–1145.

Томпсон, Л. (1990). Поведение и результаты переговоров: эмпирические данные и теоретические вопросы. Психологический бюллетень , 108 (3), 515-532.

Тьосволд Д. (2006). Определение конфликта и выбор способов управления им. Международный журнал управления конфликтами , 17 (2)

Конструктивное поведение для более эффективного управления конфликтом

Хотя конфликт неизбежен, следует помнить о стратегиях, которые помогают улучшить отношения и повысить производительность.Действия, которые вы предпринимаете в самом начале конфликта, часто определяют исход. Опора на конструктивное поведение до, во время и после конфликта может превратить опыт, наполненный напряжением и разочарованием, в заряжающий и позитивный.

В этой статье описаны пять простых стратегий, которые помогут более эффективно управлять конфликтами: понимание, исследование, общение, повторное вовлечение и размышление.

Понимание

Рассмотрите ситуацию под более широким углом.Это нормально — смотреть на конфликт сквозь призму собственной линзы и ничего больше. Большинство людей сосредотачиваются на том, как конфликт влияет на них, на том, что делает другой человек, что раздражает, и на удовлетворении их собственных конкретных потребностей. Один из самых важных навыков для любого разрешителя конфликтов — иметь более широкую систему взглядов. Понимание того, что люди с благими намерениями могут видеть одну и ту же ситуацию совершенно по-другому, имеет решающее значение для продвижения к удовлетворительному разрешению для всех.

Посмотрите на конфликт с точки зрения другого человека.«Взгляд на перспективу» — это процесс, когда вы ставите себя на место другого человека и пытаетесь увидеть, как конфликт выглядит в его или ее глазах. Для того, чтобы делать это эффективно, у вас должно быть подлинное любопытство: «Каково быть на месте другого человека?» «Какова может быть их мотивация?» «Как они видят вещи?»

Помимо того, что вам интересно узнать точку зрения другого человека, получение перспективы также требует непредвзятого отношения. Предполагайте позитивное намерение.Другими словами, вместо того, чтобы думать: «Это безумный способ действовать!», Цель состоит в том, чтобы представить, почему разумный, рациональный человек может вести себя так, как ведет себя ваш партнер по конфликту. Не только важно стремиться понять другого человека, но также необходимо продемонстрировать это понимание устно, перефразируя и резюмируя его или ее точки зрения.

Оцените конфликт не только с вашей точки зрения. Чтобы полностью понять любую ситуацию, вам нужно принять то, что Джуди Рингер, тренер по конфликтам и коуч, называет «позицией обучения».«Обычно наше восприятие не является полностью правильным или полностью неправильным; они просто неполные. Чтобы заполнить пробелы и получить полную картину, будьте готовы задавать открытые вопросы или запрашивать примеры для прояснения проблем:

-Как вы это видите по-другому?

-Подробнее расскажите, почему это важно для вас.

-Что бы вы сделали на моем месте?

Изучение

Создайте как можно больше жизнеспособных решений. Многие конфликты замирают из-за того, что обе стороны застревают в позициях и чувствуют, что ни одна из сторон не может получить то, что они действительно хотят.Рассмотрение конфликтов как упражнения в творческом решении проблем, а не как состязательной битвы, часто приводит к более справедливым и удовлетворительным решениям для всех сторон.

Первым шагом после определения ваших собственных потребностей является предвидение и обсуждение потребностей другой стороны. Затем проведите мозговой штурм по всем возможным решениям без оценки. Почти всегда существуют беспроигрышные альтернативы, если люди могут откровенно общаться и не делать поспешных выводов.

Создавайте лучшие решения в целом.Выделив время, чтобы определить цели, мотивы и повестки дня друг друга, вы сможете более четко определить проблему. Обсуждение всех этих проблем иногда приводит к быстрому и легкому решению. Если нет, двигайтесь вперед, определяя точки взаимного согласия и взаимозависимости. Этот процесс может занять немного больше времени, но дополнительная информация неизменно приводит к решению, которое устраивает всех.

Сотрудничайте, чтобы получить значимые результаты для обеих сторон. Создание доверительной среды более вероятно, когда обе стороны будут придерживаться гибкого подхода к сотрудничеству.Если каждый человек работает над поиском решения, которое отвечает потребностям другого, а также его или ее собственным, то возможность поддержания долгосрочных отношений сотрудничества возрастает. Крайне важно проявлять уважение и вежливость, выражая реальное желание работать вместе для поиска взаимоприемлемого решения. Кроме того, будьте готовы к компромиссу, потому что ваша цель — найти решение, а не победу.

Общение

Аутентичное общение — краеугольный камень установления доверия в отношениях.Быть самим собой и давать людям знать о своих истинных эмоциях — ключевой фактор для здорового общения во время конфликта. Представьте себе потраченное впустую время и разочарование, связанные с тем, что вы «не являетесь реальным». Сказать то, что, по нашему мнению, мы «должны» сказать, или то, что, по нашему мнению, хотят услышать другие, только гарантирует, что мы упускаем более глубокий уровень понимания. В большинстве случаев отсутствие аутентичности приводит к принятию неверных решений и серьезно подрывает культуру доверия и сотрудничества в организации.

Один из потенциально деструктивных способов реакции человека на конфликт — это сокрытие своих истинных эмоций.Как ни странно, полностью скрыть свои эмоции практически невозможно, потому что они «просачиваются» в тон голоса, позу тела, мимику и т. Д. Тогда есть риск того, что другая сторона будет неверно размышлять о природе эмоций, что даже усложняет ситуацию. более. Хуже того, попытка сдерживания эмоций может привести к взрыву гнева, а при внутреннем воздействии — к заболеванию или депрессии, связанным со стрессом. Не лучше ли с самого начала открыто обсудить настоящие чувства? Предоставление этой информации другому человеку указывает на то, что проблема важна для вас, но, что более важно, вы достаточно заботитесь о своих отношениях с ним или с ней, чтобы быть прямым.

Один из аспектов разрешения конфликта — говорить правду. Чтобы иметь доверие и сотрудничество, люди должны чувствовать, что быть честными и открытыми друг с другом безопасно. Причины не совсем честности кроются в излишней вежливости из-за опасений возможных негативных результатов, но реакция избегания правды часто бывает более вредной. Отсутствие откровенности не является эффективной долгосрочной стратегией устойчивого урегулирования или изменения.

Повторное включение

Признайте ответственность за свой вклад в конфликт.
Одним из первых шагов к исправлению ситуации после возникновения конфликта является возобновление связи. Один из лучших способов сделать это — признать свой вклад в проблему. В любой конфликтной ситуации обе стороны способствуют возникновению недоразумений, и даже если их вклад может быть неодинаковым, всегда полезно сообщить о своей части, какой бы незначительной она ни была. Выполнение этого искренним образом часто позволяет другой стороне сделать то же самое без защиты.На этом этапе открывается дверь для дальнейшего диалога.

Верните отношения в нужное русло. Процесс восстановления разорванных отношений может начаться с искренних извинений, просьбы работать вместе, чтобы найти беспроигрышные решения, или простого признания важности точки зрения другого. Все мы ценим такие жесты, и во многих случаях они вызывают положительный ответный отклик другой стороны. Здесь важны навыки активного слушания, потому что другая сторона может не захотеть двигаться вперед, пока не будет признана его или ее собственная точка зрения.

Развивайте оптимистичный настрой. После возникновения конфликта путь к примирению может быть долгим и напряженным. Надежда на то, что этот конфликт может быть успешно разрешен — а это не невозможно — является главной частью головоломки. Ключевыми моментами являются оставаться в моменте, не спекулировать слишком далеко в будущем и избегать «катастрофизации». Если вы решите, что конфликт неразрешим, то, безусловно, так и есть. Пессимизм в отношении шансов на успех приводит к самоисполняющемуся пророчеству.

Созерцая

Считайте лучший ответ. Не все конфликтные ситуации требуют немедленного реагирования. Иногда полезно замедлить процесс, дать возможность подумать и тщательно проанализировать ситуацию со многих сторон, чтобы выбрать положительный ответ. Такие утверждения, как «Дайте мне подумать об этом, прежде чем я отвечу» или «Я не смотрел на это так раньше, поэтому мне нужно поспать», полезны, когда нужно больше времени, чтобы взвесить все «за» и «против» или выработать соответствующий ответ.

Восстановите эмоциональное равновесие. Как упоминалось ранее, конфликт может вызывать стресс. Иногда полезно взять перерыв, чтобы сосредоточиться на чем-то другом, а не на напряжении или разочаровании в данный момент. Будь то небольшая прогулка, глубокий вдох, прослушивание музыки или занятие любимым хобби, эти временные побеги позволяют вам ненадолго отвлечься, успокоиться и, в конце концов, перегруппироваться. Помните о своих личных триггерах, которые могут сигнализировать о необходимости тайм-аута.Вы повышаете голос или повторяете одно и то же снова и снова? Указывает ли ваш язык тела (закатывание глаз или указание пальцами) на то, что вы злитесь? Попробуйте напомнить себе, чего вы действительно хотите в этом взаимодействии. Часто ваши истинные цели — это долгосрочные проблемы, такие как улучшение отношений или поддержание баланса, а не непосредственный инцидент.

Поощряйте гибкость и изменения. Хотя работа с конфликтами может быть сложной, полезно исследовать положительные аспекты процесса.Выявляет неактивную проблему? Это поверхностные опасения, которые были похоронены? Увеличивает ли это способность к прямолинейности и способность решать другие типы проблем? Быть гибким и приспосабливаться в процессе увеличивает шансы на положительный результат. Спросите себя: «Как я хочу, чтобы меня смотрели после того, как этот конфликт закончится?» может помочь вам в ваших действиях.

ДОПОЛНИТЕЛЬНЫЕ РЕСУРСЫ

Профиль динамики конфликта (CDP) — это инструмент оценки, который исследует, как люди реагируют на конфликт.CDP фокусируется на поведении, а реакции на конфликты обозначаются как конструктивные / деструктивные и активные / пассивные. Концепции, содержащиеся в этой статье, соответствуют конструктивным шкалам CDP: понимание (принятие перспективы), исследование (создание решений), общение (выражение эмоций), повторное вовлечение (протягивание) и созерцание (рефлексивное мышление, откладывание ответа, и адаптация). Для получения дополнительной информации посетите www.conflictdynamics.org.

Что такое управление конфликтами? — Определение, стили и стратегии — Видео и стенограмма урока

Стили управления конфликтами

Конфликты случаются.То, как сотрудник реагирует и разрешает конфликт, ограничивает или способствует успеху этого сотрудника. Вот пять стилей конфликта, которым будет следовать менеджер, согласно Кеннету У. Томасу и Ральфу Х. Килманну:

Менеджер , приспосабливающийся к , — это тот, кто в высшей степени сотрудничает. Это может происходить за счет самого менеджера и фактически работать против его собственных целей, задач и желаемых результатов. Этот подход эффективен, когда другой человек является экспертом или имеет лучшее решение.

Как избежать проблемы — это один из способов, которым менеджер может попытаться разрешить конфликт. Этот тип конфликтного стиля не помогает другим сотрудникам достичь своих целей и не помогает руководителю, который избегает проблемы и не может настойчиво преследовать свои собственные цели. Однако это хорошо работает, когда проблема тривиальна или когда у менеджера нет шансов на победу.

Сотрудничество менеджеров становятся партнерами или объединяются друг с другом для достижения обеих целей в этом стиле.Вот как менеджеры освобождаются от парадигмы «беспроигрышный» и «беспроигрышный». Это может быть эффективным в сложных сценариях, когда менеджерам необходимо найти новое решение.

Конкуренция : это беспроигрышный подход. Менеджер действует очень настойчиво для достижения своих целей, не стремясь сотрудничать с другими сотрудниками, и это может происходить за счет этих других сотрудников. Этот подход может быть подходящим для чрезвычайных ситуаций, когда время имеет значение.

Компрометирование : Это беспроигрышный сценарий, при котором ни человек, ни менеджер на самом деле не достигают того, чего хотят.Это требует умеренного уровня напористости и сотрудничества. Это может быть подходящим для сценариев, где вам нужно временное решение или где обе стороны имеют одинаково важные цели.

Стратегии управления конфликтами для решения проблем

Конфликт возникает, когда две разные группы ощущают некоторую несовместимость между собой, что может привести к конфликту.То, как менеджер отреагирует и справится с этим конфликтом, будет иметь большое влияние на результат. Есть много разных стратегий разрешения конфликтов. Одна из наиболее распространенных стратегий была разработана Маккоби и Стаддером. Они решили, что лучше всего предотвратить конфликт. Ниже приведены пять стратегий Маккоби и Стаддера для разрешения конфликта до того, как он произойдет:

1. Предвидеть : Найдите время, чтобы получить информацию, которая может привести к конфликту
2. Предотвратить : разработать стратегии до возникновения конфликта
3. Идентифицировать : Если это межличностный или процедурный характер, быстро справьтесь с этим
4. Управляйте : Помните, конфликт эмоциональный
5. Решимость : Реагируйте, не обвиняя, и вы узнаете через диалог

Как только менеджер чувствует, что был выбран лучший подход для организации, и сотрудник чувствует себя оправданным, тогда менеджер решает, является ли это конфликтом единичного случая или конфликт, который следует урегулировать в письменной форме.Весь процесс начинается как реактивная ситуация, но затем переходит к упреждающему решению. Это основано на получении результата, который лучше всего подходит для организации.

Краткое содержание урока

Где бы ни были люди, всегда будет конфликт. Управление конфликтами — это практика разумного, справедливого и эффективного выявления и разрешения конфликтов. При неправильном управлении реальные и законные разногласия между людьми могут быстро выйти из-под контроля, что приведет к ситуациям, когда сотрудничество прерывается и организация оказывается под угрозой.Менеджерам необходимо быстро и профессионально разрешать конфликты на рабочем месте. Пять типов разрешения конфликтов включают , приспосабливая , избегая, , сотрудничающий, , конкурирующий, , и компрометирующий .

Результаты обучения

После просмотра этого видео-урока вы сможете:

• Определить управление конфликтами
• Опишите пять стилей управления конфликтами
• Объясните, когда каждый стиль работает хорошо, а когда может быть недостатком
• Определите пять стратегий разрешения конфликта до его возникновения

Хотите сотрудничества ?: Примите и активно управляйте конфликтом

Перед старшими менеджерами стоит давняя проблема: как заставить людей в вашей организации работать вместе, преодолевая внутренние границы? Но этот вопрос приобрел срочность в сегодняшней глобальной и быстро меняющейся деловой среде.Для обслуживания многонациональных учетных записей вам все чаще требуется беспрепятственное сотрудничество вне зависимости от географических границ. Чтобы повысить удовлетворенность клиентов, вам все чаще требуется сотрудничество между различными подразделениями, от исследований и разработок до распределения. Чтобы предлагать решения, адаптированные к потребностям клиентов, вам все чаще требуется сотрудничество между группами продуктов и услуг.

Между тем, поскольку давление конкуренции постоянно вынуждает компании искать способы делать больше с меньшими затратами, немногие менеджеры могут позволить себе роскошь полагаться на собственный преданный своему делу персонал для достижения своих целей.Вместо этого большинство из них должно работать с людьми в организации и через них, многие из которых имеют разные приоритеты, стимулы и способы ведения дел.

Правильное сотрудничество сулит огромные преимущества: единое лицо для клиентов, более быстрое внутреннее принятие решений, снижение затрат за счет общих ресурсов и разработка более инновационных продуктов. Но, несмотря на миллиарды долларов, потраченные на инициативы по улучшению сотрудничества, немногие компании довольны результатами. Снова и снова мы видели, как управленческие команды применяют одни и те же стратегии для развития внутреннего сотрудничества.Они реструктурируют свои организации и модернизируют свои бизнес-процессы. Они создают стимулы для всех подразделений. Они предлагают обучение командной работе. Хотя такие инициативы иногда приводят к успеху, большинство из них имеют лишь ограниченное влияние на устранение организационных разрозненных структур и развитие сотрудничества, а многие из них полностью проваливаются. (См. Врезку «Три мифа о сотрудничестве».)

Так в чем проблема? Большинство компаний совершенно неверно реагируют на проблему улучшения совместной работы.Они сосредотачиваются на симптомах («Продажи и доставка не работают вместе, как следовало бы»), а не на основной причине неудач в сотрудничестве: конфликте. Дело в том, что вы не сможете улучшить сотрудничество, пока не решите проблему конфликта.

Это может стать сюрпризом даже для самых опытных руководителей, которые, как правило, не до конца осознают неизбежность конфликта в сложных организациях. И даже если они действительно осознают это, многие ошибочно полагают, что усилия по расширению сотрудничества значительно уменьшат этот конфликт, хотя на самом деле некоторые из этих усилий — например, инициативы по реструктуризации — на самом деле приводят к его большему.

Руководители недооценивают не только неизбежность конфликта, но и — и это главное — его важность для организации. Разногласия, вызванные различиями в перспективах, компетенциях, доступе к информации и стратегической направленности внутри компании, на самом деле создают большую часть ценности, которая может быть получена от сотрудничества через границы организации. Столкновения между сторонами — это тигель, в котором разрабатываются творческие решения и делается разумный компромисс между конкурирующими целями.Поэтому вместо того, чтобы просто уменьшить разногласия, высшее руководство должно принять конфликт и, что не менее важно, институционализировать механизмы для управления им.

Столкновения между сторонами — это тигли, в которых разрабатываются творческие решения и делается разумный компромисс между конкурирующими целями.

Несмотря на то, что большинству людей не хватает врожденного понимания того, как эффективно справляться с конфликтами, есть несколько простых способов, с помощью которых руководители могут помочь своим людям — и своей организации — конструктивно управлять им.Их можно разделить на две основные области: стратегии управления разногласиями в момент конфликта и стратегии управления конфликтом при его эскалации вверх по цепочке управления. Эти методы могут помочь компании преодолеть конфликт, который является необходимым предвестником действительно эффективного сотрудничества, и, что более важно, извлечь выгоду, которая часто скрывается во внутриорганизационных различиях. Когда компании могут делать и то, и другое, конфликт превращается из серьезного обязательства в значительный актив.

Стратегии разрешения разногласий в точке конфликта

Управление конфликтом работает лучше всего, когда стороны, участвующие в разногласиях, способны справиться с ним самостоятельно. Цель состоит в том, чтобы заставить людей самостоятельно решать проблемы с помощью процесса, который улучшает — или, по крайней мере, не портит — их отношения. Следующие ниже стратегии помогают принимать более обоснованные решения, которые с большей вероятностью будут реализованы.

Разработайте и внедрите общий метод разрешения конфликта.

Рассмотрим на мгновение гипотетическую Matrix Corporation, состоящую из множества организаций, с которыми мы работали, проблемы которых, вероятно, будут знакомы менеджерам. За последние несколько лет продавцы из почти десятка групп продуктов и услуг Matrix были приглашены для разработки и продажи интегрированных решений своим клиентам. Для каждой продажи пять или более ведущих продавцов и их команды должны согласовать вопросы распределения ресурсов, дизайна решения, ценообразования и стратегии продаж.Неудивительно, что командам это сложно. Кто должен вкладывать больше всего ресурсов в предложение конкретного клиента? Кому следует сократить масштабы своего участия или снизить цены, чтобы уложиться в бюджет клиента? Кому следует откладывать, когда возникают разногласия по поводу стратегии аккаунта? Кто должен управлять ключевыми отношениями в учетной записи клиента? Действительно, учитывая эти острые вопросы, Matrix обнаруживает, что одна крупная сделка обычно вызывает гораздо больший конфликт внутри компании, чем с клиентом.В результате потраченное впустую время и испорченные отношения между отделами продаж все более затрудняют завершение продаж.

Большинство компаний сталкиваются с подобными проблемами. И, как и в случае с Matrix, они оставляют сотрудников искать собственные способы их решения. Но без структурированного метода решения этих проблем люди увязнут не только в том, каким должен быть правильный результат, но и в том, как его достичь. Часто они избегают конфликта или обходят его стороной, тем самым упуская важные возможности для сотрудничества.И когда люди все же решают противостоять своим разногласиям, они обычно выбирают подход, который им лучше всего известен: споры о том, кто прав, а кто виноват, или торги о небольших уступках. Среди негативных последствий таких подходов — неоптимальные решения, решения по принципу «разделить разницу», а то и полный тупик.

Создание общекорпоративного процесса разрешения разногласий может изменить этот знакомый сценарий. По крайней мере, четко определенный, хорошо продуманный метод разрешения конфликтов снизит транзакционные издержки, такие как потраченное впустую время и накопление недоброжелательности, которые часто связаны с борьбой за преодоление разногласий.В лучшем случае это приведет к новаторским результатам, которые могут появиться в результате дискуссий, в которых рассматривается множество целей и перспектив. Компания может использовать множество методов разрешения конфликтов. Но чтобы быть эффективными, они должны предлагать сторонам четкий пошаговый процесс. Их также следует сделать неотъемлемой частью существующей коммерческой деятельности — планирования счетов, поиска поставщиков, составления бюджета НИОКР и т. Д. Если урегулирование конфликтов будет организовано как отдельный процесс, основанный на исключениях — своего рода апелляционный суд организации, — он, скорее всего, исчезнет, ​​как только начальный энтузиазм менеджеров угаснет.

В Intel новые сотрудники изучают общий метод и язык для принятия решений и разрешения конфликтов. Компания обучает их использованию различных инструментов для разрешения разногласий. Тренинг не только показывает, что высшее руководство рассматривает разногласия как неизбежный аспект ведения бизнеса, но и обеспечивает общую основу, которая ускоряет разрешение конфликтов. Мало времени тратится на то, чтобы найти лучший способ уладить разногласия или обмениваться обвинениями в том, что «не играешь в команде»; руководствуясь этим четко определенным процессом, люди могут посвятить свое время и энергию изучению и конструктивной оценке различных вариантов продвижения вперед.Систематический метод Intel для преодоления различий помог сохранить некоторые из отличительных качеств компании: инновации, операционную эффективность, а также способность принимать и реализовывать трудные решения перед лицом сложных стратегических решений.

Дайте людям критерии для поиска компромиссов.

В нашей гипотетической корпорации Matrix Corporation старшие менеджеры, контролирующие группы продаж между подразделениями, часто призывают эти команды «делать то, что правильно для клиента». К сожалению, этот призыв мало помогает при возникновении конфликта.Учитывая способность Matrix предлагать многочисленные комбинации продуктов и услуг, менеджеры компаний — каждый с разной подготовкой и опытом и доступом к разной информации, не говоря уже о разных приоритетах подразделения — имеют, что неудивительно, разные мнения о том, как лучше всего удовлетворить потребности клиентов. Подобные противоречия в перспективах возникают, когда рассерженные старшие менеджеры говорят ссорящимся членам команды отложить разногласия и «поставить интересы Matrix на первое место». Это потому, что не всегда ясно, что лучше для компании, учитывая сложную взаимосвязь между целями Matrix по выручке, прибыльности, доле на рынке и долгосрочному росту.

Даже когда компании предоставляют людям общий метод разрешения конфликтов, сотрудникам часто все равно приходится идти на компромисс с нулевой суммой между конкурирующими приоритетами. Эта задача становится намного проще и менее спорной, когда высшее руководство может четко сформулировать критерии для принятия такого выбора. Очевидно, что свести стратегию компании к четко определенным компромиссам непросто, но попробовать стоит. Например, продавцы, которые знают, что пять пунктов доли рынка важнее, чем увеличение на десять пунктов по шкале удовлетворенности клиентов, гораздо лучше подготовлены к стратегическим уступкам, когда потребности и приоритеты различных частей бизнеса противоречат друг другу.И даже когда критерии не приводят к однозначному ответу, рекомендации могут, по крайней мере, способствовать продуктивному общению, обеспечивая объективную направленность. Установление таких критериев также дает четкий сигнал от руководства о том, что оно рассматривает конфликт как неизбежный результат управления сложным бизнесом.

В Blue Cross и Blue Shield of Florida стратегическое решение все больше и больше полагаться на союзы с другими организациями значительно увеличило вероятность разногласий в организации, давно привыкшей к развитию собственных возможностей.Решения о том, создавать ли новые возможности, покупать их напрямую или получать к ним доступ через союзы, являются естественными очагами конфликта между внутренними группами. Страховая компания могла бы попытаться свести к минимуму такой конфликт с помощью структурного решения, предоставив определенной группе полномочия принимать решения, например, о том, разрабатывать ли новую систему обработки страховых требований собственными силами или делать это совместно с партнером по альянсу. или для лицензирования или приобретения существующей системы у третьей стороны.Вместо этого компания установила набор критериев, призванных помочь различным группам внутри организации, например, группе корпоративного альянса, ИТ и маркетингу, коллективно принимать такие решения.

Критерии воплощены в инструменте типа электронной таблицы, который помогает людям оценить вовлеченные компромиссы — скажем, между скоростью запуска и запуска нового процесса и обеспечением его полной интеграции с существующими — при принятии решения о создании, покупке , или союзник. Люди больше не спорят за столом, отстаивая свои предпочтения.Вместо этого они сидят за столом и вместе применяют общий набор критериев компромисса к принятому решению. Полученное в результате понимание плюсов и минусов каждого подхода обеспечивает более эффективное выполнение, независимо от того, какой путь выбран. (Упрощенную версию инструмента компромисса см. На выставке «Синий крест и синий щит: строительство, покупка или союзник?»)

Используйте эскалацию конфликта как возможность для наставничества.

Менеджеры в Matrix проводят большую часть своего времени, играя в организационный эквивалент горячего картофеля.Даже новички в компании за несколько недель узнают, что лучшее, что можно сделать с конфликтом между подразделениями, — это перебросить его вверх по цепочке управления. Непосредственные руководители быстро разрешают спор, но, будучи заняты самими собой, обычно передают его своим руководителям . Эти руководители делают то же самое, и вскоре проблема оказывается в руках руководителя высшего звена, который затем тратит большую часть своего времени на разрешение разногласий. Ясно, что это не идеально. Поскольку руководители высшего звена удалены от источника разногласий на несколько шагов, они редко хорошо понимают ситуацию.Более того, чем больше времени они тратят на разрешение внутренних конфликтов, тем меньше времени они проводят в бизнесе и тем более изолированы от самой информации, которая им необходима для разрешения споров, лежащих у них на коленях. Между тем у сотрудников Matrix так мало возможностей узнать, как справляться с конфликтами, что для них становится не только целесообразным, но и почти необходимым быстрое продвижение конфликта вверх по цепочке управления.

Хотя история Matrix может показаться экстремальной, мы вряд ли можем сосчитать количество компаний, которые, как мы видели, работают таким образом.И даже в лучших ситуациях — например, когда существует процесс управления конфликтами в масштабах компании и где критерии компромисса хорошо понятны, — люди все еще имеют естественную тенденцию позволять своим начальникам разрешать споры. Руководители высшего звена способствуют развитию этой тенденции, быстро решая поставленные перед ними проблемы. Хотя это может быть самый быстрый и простой способ решить проблемы, он побуждает людей поднимать проблемы наверх при первых признаках трудностей. Вместо этого менеджеры должны рассматривать эскалацию как возможность помочь сотрудникам лучше разрешать конфликты.(Пример того, как менеджеры могут помочь своим сотрудникам улучшить свои навыки разрешения конфликтов, см. На выставке «IBM: Коучинг для конфликтов».)

В KLA-Tencor, крупном производителе оборудования для производства полупроводников, ответственный по материалам в каждом подразделении наблюдает за рядом покупателей, которые закупают материалы и комплектующие для машин, производимых этим подразделением. При ведении переговоров по общекорпоративному контракту с поставщиком покупатель часто должен работать с товарным менеджером компании, а также с покупателями из других подразделений, которые работают с тем же поставщиком.Часто возникает конфликт, например, по условиям поставки компонентов, поставляемых двум или более подразделениям по контракту. В таких случаях менеджер по товарам и ответственный за материалы подразделения будут подталкивать покупателя подразделения к рассмотрению потребностей других подразделений, альтернатив, которые могут наилучшим образом удовлетворить коллективные потребности различных подразделений, и стандартов, которые должны применяться при оценке торговли. офф между альтернативами. Цель состоит в том, чтобы помочь покупателю увидеть решения, которые еще не были рассмотрены, и разрешить конфликт с покупателем в другом подразделении.

Изначально такой подход требовал от менеджеров больше времени, чем если бы они просто принимали решения сами. Но это окупилось уменьшением количества споров, которые необходимо разрешать старшим менеджерам, более быстрым согласованием контрактов и улучшением условий контрактов как для компании в целом, так и для нескольких подразделений. Например, покупатели из трех производственных подразделений KLA-Tencor недавно согласовали глобальный контракт с ключевым поставщиком. Речь шла о компромиссе между двумя переменными: во-первых, уровень ответственности поставщика за материалы, которые ему необходимо закупить для выполнения заказов, и, во-вторых, гибкость, предоставляемая подразделениям KLA-Tencor в изменении размера заказов и их размера. требуемое время выполнения заказа.Каждое подразделение требовало разного баланса между этими двумя факторами, и покупатели рассказали о конфликте своим менеджерам, задаваясь вопросом, должны ли они пытаться согласовывать каждый из различных компромиссов в контракте или выбирать между ними. После того, как их научили учитывать, как бизнес-модель каждого подразделения формирует его предпочтения, и используя это понимание для совместного мозгового штурма альтернатив, покупатели и товарный менеджер пришли к творческому решению, которое сработало для всех: они запрашивали в контракте пункт, позволяющий им делать это. увеличивать и уменьшать гибкость в отношении объема заказа и времени выполнения заказа с соответствующими изменениями в ответственности поставщика в соответствии с изменяющимися рыночными условиями.

Стратегии управления конфликтом при эскалации

Обладая общими методами разрешения конфликтов и критериями компромисса, а также при поддержке систематического коучинга, люди могут лучше разрешать конфликты самостоятельно. Но некоторые сложные споры неизбежно придется решать начальству. Следовательно, менеджеры должны гарантировать, что при эскалации конфликт разрешается конструктивно и эффективно — и таким образом, чтобы моделировать желаемое поведение.

Установить и обеспечить соблюдение требования о совместной эскалации.

Давайте еще раз рассмотрим ситуацию в «Матрице». В типичном конфликте трое продавцов из разных подразделений вступают в спор по поводу ценообразования. Разочарованный, один из них решает передать проблему своему боссу, объясняя ситуацию в коротком сообщении голосовой почты. Сообщение предлагает не более чем простое признание точек зрения других продавцов. Затем менеджер на основе того, что ему известно о ситуации, определяет решение проблемы. Продавец, вооруженный решением своего начальника, возвращается к своим коллегам и делится с ними вердиктом, который с учетом процесса является просто более сильной версией решения, которое продавец предложил в первую очередь.Но ждать! Два других продавца также обратились к своим менеджерам и принесли более сильные версии своих решений . На этом этапе каждый продавец привязан к тому, что сейчас является «точкой зрения моего менеджера» на правильную схему ценообразования. Проблема, и без того острая, стала еще более трудноразрешимой.

Лучший способ избежать такого изнурительного тупика — это сообщить о разногласиях своему боссу или начальникам вместе. Это уменьшит или даже устранит подозрения, неожиданности и поврежденные личные отношения, обычно связанные с односторонней эскалацией.Это также гарантирует, что лицо, принимающее окончательное решение, будет иметь доступ к широкому спектру точек зрения на конфликт, его причины и различные способы его разрешения. Более того, компании, которые требуют, чтобы люди разделяли ответственность за эскалацию конфликта, часто видят уменьшение количества проблем, которые продвигаются вверх по цепочке управления. Совместная эскалация помогает создать такую ​​подотчетность, которой не хватает, когда люди знают, что могут изложить свою точку зрения на проблему своему собственному руководителю и обвинять других, когда что-то не получается.

Несколько лет назад, после слияния, в результате которого возникла гораздо более крупная и сложная организация, руководители высшего звена канадской телекоммуникационной компании Telus оказались практически парализованными ежедневным шквалом односторонних эскалаций. Простое определение того, кто чем занимается и кто должен с кем разговаривать, отнимало у высшего руководства огромное количество времени. Таким образом, компания сделала совместную эскалацию конфликта центральным принципом своих новых общекорпоративных протоколов урегулирования конфликтов — требование, которое стало очевидным из-за отказа менеджеров отреагировать на одностороннюю эскалацию.Когда между менеджерами в разных отделах возникал конфликт, связанный, например, с распределением ресурсов между отделами, от менеджеров требовалось совместно описать проблему, то, что было сделано до сих пор для ее решения, и возможные решения. Затем они должны были отправить совместное описание ситуации каждому из своих боссов и быть готовыми появиться вместе и ответить на вопросы, когда эти боссы встретятся для выработки решения. Во многих случаях требование систематического документирования конфликта и усилий по его разрешению — поскольку оно заставляло людей прилагать такие усилия — приводило к тому, что проблема решалась на месте, без необходимости подниматься наверх.В течение нескольких недель этот процесс привел к решению сотен проблем, которые месяцами откладывались в новой объединенной организации.

Убедитесь, что менеджеры разрешают возникшие конфликты напрямую со своими коллегами.

Давайте вернемся к трем продавцам в «Матрице», которые довели свой спор по поводу ценообразования до своего босса, а затем встретились снова, только чтобы оказаться дальше от согласия, чем раньше. Так что же они тогда сделали? Они отправили задачу своему начальству обратно .Эти три босса, каждый из которых считал, что проблема уже решена, решили, что проще всего будет решить проблему самостоятельно. Это сэкономит им время и поставит конфликт перед высшим руководством с широким кругозором, который, по-видимому, необходим для принятия решения. К сожалению, поступая так, три начальника просто увековечили ситуацию, созданную их продавцами, выдвигая предвзятую точку зрения и предоставляя своим менеджерам возможность найти ответ. В итоге решение было принято в одностороннем порядке старшим менеджером, обладающим наибольшим организационным влиянием.Этот результат вызвал недовольство по всей цепочке управления. Возникло чувство «мы победим в следующий раз», что сделало будущий конфликт еще более трудным для разрешения.

Нет ничего необычного в том, что менеджеры реагируют на эскалацию со стороны своих сотрудников, просто передавая конфликты вверх по своим функциональным цепочкам или подразделениям, пока они не достигнут высшего руководителя, отвечающего за все затронутые функции или подразделения. Помимо того, что это плохой пример для других в организации, это может иметь катастрофические последствия для компании, которой необходимо быстро двигаться.Чтобы не тратить время зря, менеджер где-нибудь в цепочке может попытаться решить проблему быстро и решительно самостоятельно. Но и это имеет свои издержки. В сложной организации, где многие проблемы имеют серьезные последствия для многих частей бизнеса, односторонние реакции на односторонние эскалации являются рецептом неэффективности, неправильных решений и недоброжелательности.

Решение этих проблем — это обязательство менеджеров — обязательство, закрепленное в формальной политике, — разрешать эскалацию конфликта напрямую со своими коллегами.Конечно, это может показаться обременительным, особенно если проблема требует сроков. Но решение проблемы на раннем этапе в конечном итоге более эффективно, чем попытки разобраться в ней позже, после того, как решение становится известным, поскольку оно отрицательно повлияло на какую-то часть бизнеса.

В 1990-х годах организация продаж и доставки IBM становилась все более сложной, поскольку компания реинтегрировала ранее независимые подразделения и реорганизовалась, чтобы предоставить клиентам полные решения, состоящие из продуктов и услуг.Руководители высшего звена вскоре осознали, что менеджеры не имеют дела с эскалацией конфликтов и что отношения между ними были натянутыми из-за того, что им не удавалось консультироваться и координировать свои действия по межгрупповым вопросам. Это привело к созданию форума под названием Market Growth Workshop (название было тщательно выбрано, чтобы донести до всей компании сообщение о том, что разрешение межгрупповых конфликтов имеет решающее значение для удовлетворения потребностей клиентов и, в свою очередь, для увеличения доли рынка). Эти ежемесячные телеконференции собирали вместе менеджеров, продавцов и специалистов по продуктам со всей компании, чтобы обсудить и разрешить межгрупповые конфликты, которые мешали важным продажам — например, трудности, с которыми сталкивались продавцы при получении необходимых технических ресурсов из перегруженных групп продуктов.

The Market Growth Workshops не сразу увенчались успехом. Вначале занятые старшие менеджеры, не желающие тратить время на вопросы, которые часто не были тщательно продуманы, начали отправлять своих подчиненных на собрания, что еще больше затрудняло решение обсуждаемых проблем. Поэтому компания разработала простой шаблон подготовки, который заставлял людей документировать и анализировать споры до конференц-связи. Старшие менеджеры, осознав проблемы, возникшие из-за их отсутствия, снова решили присутствовать на собраниях.Со временем, когда в ходе этих сессий разрешились сложные конфликты и были закрыты значительные продажи, участники начали рассматривать эти встречи как возможность принять участие в решении важных и важных проблем.

Сделайте процесс разрешения эскалационных конфликтов прозрачным.

Когда конфликт продаж разрешается старшим менеджером Matrix, слово доходит до цепочки управления в форме элемента действия: объединить предложение с этим конкретным набором продуктов и услуг по этим ценам.Единственным уточнением может быть предупреждение «собрать команду продаж, разработать предложение и как можно быстрее вернуться к клиенту». Проблема решена, по крайней мере, на время. Но продавцы — если они не смогли предугадать темы по шаблонам решений, принимаемых с течением времени — остаются без особых указаний о том, как решать подобные проблемы в будущем. Они могут справедливо задаться вопросом: как было принято решение? На основании каких предположений? С какими компромиссами? Как могло бы измениться рассуждение, если бы ситуация была иной?

В большинстве компаний после разрешения конфликта менеджеры объявляют о решении и переходят к следующему этапу.Процесс урегулирования и обоснование решения оставлены в черном ящике управления. Хотя менеджерам редко бывает полезно делиться всеми подробностями своих обсуждений спорных вопросов, отсутствие времени на объяснение того, как было принято решение, и факторов, которые повлияли на него, упускает важную возможность. Откровенное обсуждение компромиссов, связанных с принятием решений, послужило бы руководством для людей, пытающихся разрешить конфликты в будущем, и помогло бы пресечь в зародыше спекуляции — кто выиграл, а кто проиграл, какие менеджеры или подразделения обладают наибольшей властью — это порождает недоверие, разжигает битвы за сферы влияния и иным образом препятствует межорганизационному сотрудничеству.В целом, четкое информирование об урегулировании конфликта может повысить желание и способность людей выполнять решения.

За последние два года семинары IBM по развитию рынка превратились в более структурированный подход к управлению эскалацией конфликта, известный как кросс-командные тренировки. Разработанные для того, чтобы сделать разрешение конфликтов более прозрачным, тренировки представляют собой еженедельные встречи людей в организации, которые вместе работают над вопросами продаж и доставки для определенных учетных записей.Встречи представляют собой открытый форум для разрешения конфликтов по поводу стратегии учетной записи, конфигурации решения, цен и доставки. Проблемы, которые не могут быть решены на местном уровне, передаются на региональные тренировки с участием менеджеров из групп продуктов, услуг, продаж и финансов. Затем участники сообщают и объясняют решения собрания к своим отчетам. Проблемы, которые не могут быть решены на региональном уровне, передаются на более высокий уровень тренировочной встречи, в которой принимают участие руководители разных подразделений из более крупного географического региона, например, из Северной и Южной Америки или Азиатско-Тихоокеанского региона, и под председательством генерального менеджера региона, представляющего проблему. .На этот глобальный форум поступают самые сложные и стратегические вопросы. Перекрывающееся присутствие на этих заседаниях — когда менеджеры, возглавляющие один уровень собрания, посещают заседания следующего уровня, тем самым наблюдая за процессом принятия решений на этом этапе, — еще больше повышает прозрачность системы на разных уровнях компании. IBM дополнительно формализовала процесс прямого разрешения конфликтов между услугами и продажами продуктов на крупных счетах, назначив управляющего директора по продажам и глобального партнера по работе с глобальными услугами IBM в качестве конечной точки разрешения нарастающих конфликтов.Явно сделав разрешение сложных конфликтов частью должностных инструкций как для управляющего директора, так и для глобального партнера по взаимоотношениям — и сделав это понятным для других сотрудников организации — IBM снизила двусмысленность, повысила прозрачность и повысила эффективность разрешения конфликтов. .

Использование скрытого обучения в конфликте

Шесть обсужденных нами стратегий составляют основу для эффективного управления организационными разногласиями, которая интегрирует разрешение конфликтов в повседневные процессы принятия решений, тем самым устраняя критический барьер для межорганизационного сотрудничества.Но стратегии также намекают на кое-что еще: этот конфликт может быть более чем необходимой предпосылкой для сотрудничества.

Вернемся ненадолго к Матрице. Более трех четвертей всех продаж между подразделениями компании вызывают споры по поводу ценообразования. Примерно половина продаж приводит к конфликтам из-за контроля над аккаунтами. Значительное количество продаж также вызывает разногласия по поводу дизайна решений для клиентов, причем конфликт часто коренится в несовместимых системах измерения подразделений и беспокойстве некоторых людей по поводу качества собираемых решений.Но менеджеры настолько заняты решением этих почти ежедневных споров, что не видят закономерностей или источников конфликтов. Интересно, что если они когда-нибудь захотят идентифицировать подобные закономерности, менеджеры Matrix могут найти немного их признаков. Это потому, что продавцы, которые регулярно слышат, как их боссы жалуются на все разногласия в организации, пришли к выводу, что им лучше начать оградить начальство от разногласий.

Эта статья также встречается в:

Ситуация в Matrix не является необычной — большинство компаний рассматривают конфликт как ненужную неприятность, но такая точка зрения неуместна.Когда компания начинает рассматривать конфликт как ценный ресурс, которым следует управлять и которым следует управлять, она, вероятно, получит представление о проблемах, о существовании которых высшее руководство могло и не подозревать. Поскольку внутреннее трение часто вызывается нерешенными проблемами внутри организации или между организацией и ее окружением, создание методов отслеживания конфликта и изучения его причин может дать новый интересный взгляд на множество вопросов. В случае с Matrix, если вы потратите время на обобщение опыта отдельных продавцов, участвующих в повторяющихся спорах, это, вероятно, приведет к более совершенным подходам к установлению цен, созданию стимулов для продавцов и мониторингу процесса контроля качества в компании.

В Johnson & Johnson, организации с сильно децентрализованной структурой, конфликт признается положительным аспектом сотрудничества между компаниями. Например, небольшая внутренняя группа, которой поручено облегчить сотрудничество в поиске поставщиков между независимыми операционными компаниями J&J, особенно их аутсорсинг для оказания услуг по клиническим исследованиям, активно работает над извлечением уроков из конфликтов. Группа отслеживает и анализирует разногласия по таким вопросам, как то, что передать на аутсорсинг, нужно ли и как переносить расходы между поставщиками и в какие возможности поставщиков инвестировать.В нем работает совет, состоящий из представителей различных операционных компаний, который регулярно встречается для обсуждения этих различий и изучения их стратегических последствий. В результате выявляются тенденции в аутсорсинге клинических исследований, и информация о них быстрее распространяется в J&J. Операционные компании извлекают выгоду из понимания новых возможностей офшоринга, технологий и способов структурирования сотрудничества с поставщиками. И J&J, которая теперь может составить точное и глобальное представление о своих поставщиках, может лучше сотрудничать с ними.Кроме того, компания получает больше пользы от своих отношений с поставщиками — это еще один пример того, как эффективное управление конфликтами может в конечном итоге привести к плодотворному сотрудничеству.

J&J необычен, но не уникален. Преимущества, которые он предлагает, являются дополнительным доказательством того, что конфликт, который часто рассматривается как обязательство, которого следует избегать, когда это возможно, может быть ценным для компании, которая знает, как с ним справиться.

Теоретический показатель стратегий управления конфликтами на рабочем месте — Vrije Universiteit Amsterdam

TY — JOUR

T1 — Теоретический показатель стратегий управления конфликтами на рабочем месте

AU — De Dreu, Carsten KW

AU — Evers, Arne

AU — Beersma, Bianca

AU — Kluwer, Esther S.

AU — Nauta, Aukje

PY — 2001/9

Y1 — 2001/9

N2 — Управление конфликтами влияет на благополучие людей , групповая производительность и организационная эффективность.В этом исследовании изучались психометрические качества двух версий недавно разработанного теста на разрешение конфликтов. Экономичная версия (исследование 1 и 2) включала решение проблем, принуждение, уступку и избегание как отдельные стратегии управления конфликтами, а расширенная версия (исследование 3) также включала компромисс. Исследование переговоров (Исследование 1) показало существенное совпадение между самоотчетами, сообщениями оппонентов и поведением, оцененным наблюдателем, для решения проблем, принуждения и уступки, но не для избегания.В исследовании 2 и исследовании 3 изучались психометрические свойства упрощенной и расширенной версии соответственно. Подтверждающий факторный анализ выявил психометрические качества обеих версий шкалы от хороших до отличных. Мы пришли к выводу, что шкала является экономным, гибким и действенным инструментом для оценки стратегий управления конфликтами на работе.

AB — Управление конфликтами влияет на индивидуальное благополучие, работу группы и эффективность организации. В этом исследовании изучались психометрические качества двух версий недавно разработанного теста на разрешение конфликтов.Экономичная версия (исследование 1 и 2) включала решение проблем, принуждение, уступку и избегание как отдельные стратегии управления конфликтами, а расширенная версия (исследование 3) также включала компромисс. Исследование переговоров (Исследование 1) показало существенное совпадение между самоотчетами, сообщениями оппонентов и поведением, оцененным наблюдателем, для решения проблем, принуждения и уступки, но не для избегания. В исследовании 2 и исследовании 3 изучались психометрические свойства упрощенной и расширенной версии соответственно.Подтверждающий факторный анализ выявил психометрические качества обеих версий шкалы от хороших до отличных. Мы пришли к выводу, что шкала является экономным, гибким и действенным инструментом для оценки стратегий управления конфликтами на работе.

UR — http://www.scopus.com/inward/record.url?scp=0035614318&partnerID=8YFLogxK

UR — http://www.scopus.com/inward/citedby.url?scp=0035614318&partnerID=8YFLog

U2 — 10.1002 / задание.107

DO — 10.1002 / задание.107

M3 — Артикул

AN — SCOPUS: 0035614318

VL — 22

SP — 645

EP — 668

JF — Журнал организационного поведения

SN — 0894-3796

IS — 6

ER —

7.4 Конфликт — Антология организационной коммуникации

Аноним

Атрибуты страницы

1. Определить конфликт.
2. Укажите, всегда ли конфликт отрицательный.

Давайте внимательнее рассмотрим проблему конфликтов, чтобы понять, как они могут подорвать компании и отдельных лиц — и что делать, чтобы предотвратить такие последствия с вами. В этой главе вы увидите, что управление конфликтами является ключом к эффективному организационному поведению внутри организации, а также к повседневной жизни.Конфликты варьируются от незначительных неприятностей до открытого насилия. Например, только в Соединенных Штатах один миллион рабочих (18 000 человек в неделю) подвергается нападениям на работе (Национальный институт профессиональной безопасности и здоровья, 1997). Одним из основных способов избежать эскалации конфликтов до этих уровней является понимание причин конфликта и разработка методов управления потенциальными негативными последствиями.

Конфликт определяется Wilmot & Hocker (2010) как выраженная борьба между по крайней мере двумя взаимозависимыми сторонами, которые воспринимают скудные ресурсы, несовместимые цели и вмешательство друг друга в достижении их цели (целей).Исследователи отметили, что конфликт похож на простуду. Все знают, что это такое, но понять его причины и способы лечения гораздо сложнее (Wall & Callister, 1995).

Конфликт всегда плох?

Большинство людей не любят конфликты, но всегда ли конфликт — это плохо? Конфликт может быть дисфункциональным, если он парализует организацию, приводит к неоптимальной производительности или, в худшем случае, приводит к насилию на рабочем месте. Удивительно, но умеренное количество конфликтов на самом деле может быть здоровой (и необходимой) частью жизни организации (Amason, 1996).Чтобы понять, как выйти на позитивный уровень конфликта, нам нужно понять его коренные причины, последствия и инструменты, которые помогут с ним справиться. Влияние слишком большого или слишком малого количества конфликтов может нарушить производительность. Если конфликт слишком низкий, значит производительность низкая. Если конфликт слишком велик, производительность также имеет тенденцию к снижению. Цель состоит в том, чтобы удерживать уровни конфликта посередине этого диапазона. Хотя может показаться странным желать определенного уровня конфликта, средний уровень конфликта, связанного с задачей, часто рассматривается как оптимальный, потому что он представляет ситуацию, в которой имеет место здоровое обсуждение идей.

Конфликт задач может быть полезен при определенных обстоятельствах, например, на ранних стадиях принятия решения, поскольку он стимулирует творчество. Однако в долгосрочной перспективе это может помешать выполнению сложных задач (De Dreu & Weingart, 2003). Личные конфликты, такие как личные нападения, никогда не бывают здоровыми, потому что они вызывают стресс и страдания, которые подрывают производительность. Худшие случаи личных конфликтов могут привести к издевательствам на рабочем месте.В корпорации Intel все новые сотрудники проходят 4-часовой учебный модуль, чтобы научиться «конструктивному противостоянию». Содержание учебной программы включает в себя позитивное отношение к другим людям, использование фактов, а не мнений для убеждения других, и сосредоточение внимания на проблеме, а не на людях, вовлеченных в нее. «Мы не тратим время на оборону и не принимаем вещи на свой счет. Мы прорезаем все это и переходим к проблемам », — отмечает преподаватель из Университета Intel (Dahle, 2001). Успех обучения остается неясным, но наличие этой программы указывает на то, что Intel понимает потенциально положительный эффект умеренного уровня конфликта.Исследования, посвященные эффективным командам во времени, показали, что для них характерны низкие, но нарастающие уровни конфликта процессов (как мы выполняем задачи?), Низкий уровень конфликта во взаимоотношениях с ростом к концу проекта (личные разногласия между членами команды). ) и умеренный уровень конфликта задач в середине графика задачи (Jehn & Mannix, 2001).

Конфликт может быть проблемой для частных лиц и организаций. Умеренный конфликт может быть здоровой и необходимой частью жизни организации.

1. Разберитесь в различных причинах конфликтов.
2. Поймите рабочие места, подверженные риску конфликта.
3. Узнайте о последствиях конфликта.

Есть много потенциальных первопричин конфликта на работе. Мы рассмотрим шесть из них. Помните, что все, что приводит к разногласиям, может стать причиной конфликта. Хотя конфликты являются обычным явлением для организаций, в одних организациях их больше, чем в других.

Причины конфликтов

Организационная структура

Конфликт, как правило, принимает разные формы в зависимости от организационной структуры (Jaffe, 2000).Например, если компания использует матричную структуру
в качестве организационной формы, в нее будет встроен конфликт решений, поскольку структура определяет, что каждый менеджер подчиняется двум начальникам. Например, глобальная компания ABB Inc. организована по матричной структуре, основанной на размерах страны и отрасли. Такая структура может привести к путанице, поскольку компания географически разделена на 1200 различных единиц, а по отраслям — на 50 различных единиц (Taylor, 1991).

Ограниченные ресурсы

Ресурсов, таких как деньги, время и оборудование, часто не хватает.Конкуренция между людьми или отделами за ограниченные ресурсы — частая причина конфликтов. Например, ультрасовременные ноутбуки и гаджеты, такие как BlackBerry или iPhone, являются дорогостоящими ресурсами, которые в некоторых компаниях могут быть выделены сотрудникам по мере необходимости. Когда группа сотрудников имеет доступ к таким ресурсам, а другие нет, может возникнуть конфликт между сотрудниками или между сотрудниками и руководством. В то время как технические сотрудники могут чувствовать, что эти устройства имеют решающее значение для их производительности, сотрудники, контактирующие с клиентами, например торговые представители, могут указывать на то, что эти устройства важны для них, чтобы произвести хорошее впечатление на клиентов.Поскольку важные ресурсы часто ограничены, это один из источников конфликтов, с которыми приходится сталкиваться многим компаниям.

Взаимозависимость задач

Другая причина конфликта — взаимозависимость задач; то есть, когда для достижения вашей цели требуется полагаться на других при выполнении их задач. Например, если вам поручено создать рекламу для вашего продукта, вы зависите от творческой группы, которая разрабатывает слова и макет, от фотографа или видеооператора, который создает визуальные эффекты, от покупателя средств массовой информации, который покупает рекламное место, и т. Д. на.Достижение вашей цели (показ или публикация вашей рекламы) зависит от других.

Несовместимые цели

Иногда конфликт возникает, когда две стороны считают, что их цели исключают друг друга. В организации несовместимые цели часто возникают из-за различных способов оплаты труда руководителей отделов. Например, бонус менеджера по продажам может быть привязан к тому, сколько продаж было сделано для компании. В результате у человека может возникнуть соблазн предложить покупателям «халявы», такие как ускоренная доставка, чтобы совершить продажу.Напротив, компенсация менеджера по транспортировке может зависеть от того, сколько денег компания экономит на транзите. В этом случае цель может состоять в том, чтобы исключить ускоренную доставку, поскольку она увеличивает расходы. Эти двое будут бодаться, пока компания не разрешит конфликт, изменив схему компенсации. Например, если компания назначает бонус на основе прибыльности продажи, а не только суммы в долларах, стоимость ускорения будет вычтена из стоимости продажи. Возможно, все еще имеет смысл ускорить заказ, если продажа достаточно крупная, и в этом случае обе стороны поддержат ее.С другой стороны, если ускорение сводит на нет стоимость продажи, ни одна из сторон не будет в пользу дополнительных расходов.

Личностные различия

Личностные различия между коллегами обычны. Понимая некоторые фундаментальные различия в том, как люди думают и действуют, мы можем лучше понять, как другие видят мир. Знание того, что эти различия естественны и нормальны, позволяет нам предвидеть и смягчать межличностный конфликт — часто дело не в «вас», а просто в другом способе видения и поведения.Например, было обнаружено, что люди типа A имеют больше конфликтов со своими коллегами, чем люди типа B (Baron, 1989).

Проблемы со связью

Иногда конфликт возникает просто из-за небольшой непреднамеренной проблемы связи, такой как потеря электронной почты или общение с людьми, которые не отвечают на телефонные звонки. Обратная связь — это также тот случай, когда лучшие намерения могут быстро перерасти в конфликтную ситуацию. При общении обязательно сосредотачивайтесь на поведении и его последствиях, а не на человеке.Например, скажите, что Джефф всегда опаздывает на все ваши собрания. Вы думаете, что у него плохое отношение, но вы действительно не знаете, каково отношение Джеффа. Однако вы знаете, какое влияние на вас оказывает поведение Джеффа. Вы можете сказать: «Джефф, когда ты опаздываешь на встречу, я чувствую, что мое время потрачено зря». Джефф не может спорить с этим утверждением, потому что это факт воздействия его поведения на вас. Это бесспорно, потому что это ваша реальность. Джефф может сказать, что он не намеревался добиться такого эффекта, и тогда вы можете обсудить это поведение.

В другом примере компания Hershey вела за закрытыми дверями переговоры с Cadbury Schweppes о возможном слиянии. Никакая информация об этой сделке не была передана основному акционеру Hershey, Hershey Trust. Когда Роберт Ваулер, генеральный директор Hershey Trust, обнаружил, что переговоры ведутся без каких-либо консультаций с Trust, напряженность между основными заинтересованными сторонами начала расти. Поскольку Hershey’s продолжала отставать, были предприняты шаги в отношении того, что сейчас называется «резней ночью в воскресенье», в результате которой несколько членов совета директоров были вынуждены уйти в отставку, а Ричард Ленни, тогдашний генеральный директор Hershey, ушел на пенсию (Jargon, Karnitschnig, & Lublin, 2008). .Этот пример показывает, как отсутствие общения может привести к эскалации конфликта. Время покажет, каковы будут долгосрочные последствия этого конфликта, но в краткосрочной перспективе ключевым моментом будет эффективное общение. Теперь давайте обратим наше внимание на результаты конфликта.

Исход конфликта

Одним из наиболее частых результатов конфликта является то, что он расстраивает стороны в краткосрочной перспективе (Bergman & Volkema, 1989). Однако конфликт может иметь как положительные, так и отрицательные результаты.С положительной стороны, конфликт может привести к большему творчеству или принятию лучших решений. Например, в результате разногласий по поводу политики менеджер может узнать от сотрудника, что новые технологии помогают решать проблемы неожиданным новым способом.

Положительные результаты включают следующее:

• Рассмотрение более широкого круга идей, в результате чего идея лучше и сильнее
• Наплыв на предположения, которые могут быть неточными
• Повышение активности и творчества
• Разъяснение отдельных представлений, которые способствуют обучению

С другой стороны, конфликт может быть дисфункциональным, если он чрезмерен или связан с личными нападками или закулисной тактикой.

Примеры отрицательных результатов:

• Повышенный уровень стресса и беспокойства среди людей, снижающий продуктивность и удовлетворенность
• Чувство поражения и унижения, которое снижает моральный дух людей и может увеличить текучесть кадров
• Атмосфера недоверия, которая мешает совместной работе и сотрудничеству, необходимым для выполнения работы

Находится ли ваша работа под угрозой насилия на рабочем месте?

Вы можете подвергаться повышенному риску насилия на рабочем месте, если ваша работа включает в себя следующее:

Учитывая эти отрицательные результаты, как можно управлять конфликтом, чтобы он не стал дисфункциональным или даже опасным? Мы исследуем это в следующем разделе.

Конфликт имеет множество причин, включая организационные структуры, ограничения ресурсов, взаимозависимость задач, несовместимость целей, личностные различия и коммуникативные проблемы. Результаты хорошо управляемого конфликта включают более активное участие и творческий подход, в то время как негативные последствия плохо управляемого конфликта включают повышенный стресс и тревогу. Работа, связанная с людьми, подвержена более высокому риску конфликта.

1. Каковы основные причины конфликта на работе?
2. Каковы результаты конфликта на рабочем месте? Какие виды работы больше всего подвержены риску насилия на рабочем месте? Как вы думаете, почему это так?
3. Какие результаты вы наблюдали в результате конфликта?

1. Узнайте о различных способах управления конфликтами.
2. Научитесь стимулировать конфликт, если это необходимо.

Существует несколько различных способов управления организационным конфликтом, которые описаны в этом разделе. Управление конфликтом означает эффективное разрешение разногласий.

Способы управления конфликтом

Изменить структуру

Когда структура является причиной дисфункционального конфликта, структурное изменение может быть решением для разрешения конфликта. Рассмотрим эту ситуацию.Ванесса, ведущий инженер, отвечающий за разработку новых продуктов, представила свой список компонентов Тому, начальнику отдела закупок, для закупки. Том, как обычно, отказался от двух ключевых компонентов, отказавшись от расходов на покупку. Ванесса в ярости и говорит: «Каждый раз, когда я прошу вас купить новую деталь, вы боретесь со мной из-за этого. Почему ты никогда не можешь доверять моему суждению и соблюдать мою просьбу? »

Том возражает: «Вы всегда выбираете новейшие передовые детали — их сложно найти, и их дорого купить.Я должен снижать расходы, а ваши запросы всегда разбивают мой бюджет «.

«Но когда вы не заказываете детали, необходимые нам для нового продукта, вы откладываете весь проект», — говорит Ванесса.

Шэрон, вице-президент бизнес-подразделения, предлагает структурное решение, заявляя: «С этого момента вы оба будете оцениваться по общей стоимости и общей производительности продукта. Вам необходимо работать вместе, чтобы снизить стоимость компонентов, а в дальнейшем минимизировать проблемы с качеством.«Если конфликт возникает на межгрупповом уровне, например, между двумя отделами, структурным решением могло бы стать подчинение этих двух отделов одному и тому же руководителю, который мог бы согласовать свои ранее несовместимые цели.

Изменить состав команды

Если конфликт возникает между членами команды, самым простым решением может быть изменение состава команды, разделение личностей, которые были в разногласиях. В случаях, когда конфликт объясняется очень разными стилями, ценностями и предпочтениями небольшого числа членов, замена некоторых из этих членов может решить проблему.Если это невозможно из-за того, что в команде необходимы навыки каждого, а запасных нет, подумайте о решении физической компоновки. Исследования показали, что когда известные антагонисты располагаются прямо напротив друг друга, конфликт увеличивается. Однако, когда они сидят бок о бок, конфликт имеет тенденцию к уменьшению (Gordon et al., 1990).

Создание общей противодействующей силы

Групповой конфликт внутри организации можно смягчить, сосредоточив внимание на общем противнике, таком как конкуренция.Например, две группы программного обеспечения могут соперничать друг с другом за маркетинговые доллары, каждая из которых хочет максимизировать рекламные деньги, выделяемые на их продукт. Но, сосредоточив внимание на компании-конкуренте, группы могут решить работать вместе, чтобы повысить эффективность маркетинга для компании в целом. «Врагом» не обязательно должна быть другая компания — это может быть концепция, такая как рецессия, которая объединяет ранее враждующие подразделения для сохранения рабочих мест во время экономического спада.

Учитывать правило большинства

Иногда групповой конфликт можно разрешить с помощью правила большинства.То есть участники группы голосуют, и идея, набравшая наибольшее количество голосов, оказывается реализованной. Подход на основе правила большинства может работать, если участники считают процедуру справедливой. Важно помнить, что эта стратегия станет неэффективной, если использовать ее неоднократно, когда одни и те же участники обычно выигрывают. Более того, подход следует использовать экономно. Он должен следовать за здоровым обсуждением вопросов и спорных моментов, а не заменять это обсуждение.

Решение проблем

Решение проблем — это распространенный подход к разрешению конфликтов.В режиме решения проблем отдельным лицам или группам, находящимся в конфликте, предлагается сосредоточиться на проблеме, а не друг на друге, и выявить первопричину проблемы. Такой подход признает редкость того, что одна сторона полностью права, а другая полностью ошибается.

Стили управления личными конфликтами

Люди различаются способами разрешения конфликтов. Существует пять общих стилей разрешения конфликтов. Эти стили можно сопоставить с сеткой, которая показывает разную степень сотрудничества и уверенности в каждом стиле.Давайте рассмотрим каждый по очереди.

Избегание

Стиль избегания — отказ от сотрудничества и непреклонный. Люди, демонстрирующие этот стиль, стремятся вообще избежать конфликта, отрицая его наличие. Они склонны откладывать любые решения, в которых может возникнуть конфликт. Люди, использующие этот стиль, могут говорить такие вещи, как: «Меня не волнует, решим ли мы это» или «Я не думаю, что в этом есть какая-то проблема. Я прекрасно себя чувствую ». Для некоторых людей избегание конфликтов может быть привычным делом из-за таких черт личности, как потребность в принадлежности.В то время как предотвращение конфликта не может быть значительной проблемой, если рассматриваемая проблема тривиальна, это становится проблемой, когда люди избегают столкновения с важными проблемами из-за неприязни к конфликту или кажущейся неспособности справиться с реакцией другой стороны.

Где остановиться

Любезный стиль — готовность к сотрудничеству и сдержанность. В этом стиле человек уступает тому, чего хочет другая сторона, даже если это означает отказ от личных целей. Люди, использующие этот стиль, могут бояться высказаться за себя или могут придавать большее значение отношениям, полагая, что несогласие с идеей может навредить другому человеку.Они будут говорить такие вещи, как: «Давайте сделаем это по-вашему» или «Если это важно для вас, я могу согласиться с этим». Приспособление может быть эффективной стратегией, если рассматриваемая проблема важнее для других, чем для вас самих. Однако, если человек постоянно использует этот стиль, он может начать понимать, что его личные интересы и благополучие игнорируются.

Компромисс

Компромиссный стиль — это стиль компромисса, при котором люди хотят выразить свои собственные опасения и добиваться своего, но при этом уважают цели другого человека.Сторонник компромисса может сказать такие вещи, как: «Возможно, мне следует пересмотреть свою первоначальную позицию» или «Может быть, мы оба можем согласиться немного уступить». В поисках компромисса каждый жертвует чем-то ценным для себя. Например, в 2005 году роскошный отель Lanesborough в Лондоне рекламировал неправильные ночные тарифы на 35 фунтов стерлингов вместо 350 фунтов стерлингов. Когда в отель поступило большое количество онлайн-бронирований по такой цене, первая реакция заключалась в том, чтобы настоять на том, чтобы клиенты отменили свои бронирования и бронировали по правильной цене.Ситуация вот-вот должна была привести к кризису в отношениях с общественностью. В результате они согласились забронировать номера по заявленной цене максимум на три ночи, тем самым ограничив ущерб для прибыли отеля, а также его репутации (Horowitz et al., 2006).

Конкурс

Люди, демонстрирующие конкурирующий стиль, хотят достичь своей цели или добиться принятия своего решения независимо от того, что говорят или как они себя чувствуют.Они больше заинтересованы в достижении желаемого результата, а не в том, чтобы другая сторона была довольна, и они настаивают на сделке, в которой заинтересованы. Конкуренция может привести к плохим отношениям с другими, если кто-то всегда стремится максимизировать свои собственные результаты за счет благополучия других. Этот подход может быть эффективным, если у кого-то есть серьезные моральные возражения против альтернатив или если альтернативы, против которых он выступает, неэтичны или вредны.

Сотрудничество

Стиль сотрудничества — это как напористость, так и сотрудничество.Это стратегия, которую следует использовать для достижения наилучшего исхода конфликта: обе стороны отстаивают свою позицию, подтверждая ее фактами и обоснованием, при этом внимательно выслушивая другую сторону. Цель состоит в том, чтобы найти беспроигрышное решение проблемы, в котором обе стороны получают то, что хотят. Они будут оспаривать очки, но не друг друга. Они будут делать упор на решении проблем и интеграции целей друг друга. Например, сотрудник, желающий закончить программу MBA, может вступить в конфликт с руководством, когда он хочет сократить свое рабочее время.Вместо того, чтобы занимать противоположные позиции, на которых сотрудник отстаивает свою потребность в достижении карьерных целей, в то время как менеджер подчеркивает потребность компании в сотруднике, обе стороны могут рассмотреть альтернативы, чтобы найти комплексное решение. В конце концов, сотрудник может решить продолжить обучение, посещая онлайн-классы, и компания может понять, что оплата обучения сотрудника является стоящим вложением. Это может быть беспроигрышным решением проблемы, когда никто не отказывается от того, что лично важно, и каждая сторона получает что-то от обмена.

Какой стиль лучше?

Как и в большинстве случаев организационного поведения, не существует единственного «правильного способа» разрешения конфликтов. В большинстве случаев это будет зависеть от ситуации. Тем не менее, коллаборативный стиль потенциально может быть очень эффективным во многих различных ситуациях.

Мы знаем, что у большинства людей есть доминирующий стиль, который они склонны использовать чаще всего. Подумайте о своем друге, который всегда ищет ссоры, или о своем коллеге, который всегда отступает от разногласий.Успешные люди умеют подбирать свой стиль в зависимости от ситуации. Бывают случаи, когда избегание конфликта может быть отличным выбором. Например, если водитель подрезает вас в пробке, игнорирование этого и продолжение дня — хорошая альтернатива «дорожной ярости». Однако, если коллега продолжает утверждать, что владеет вашими идеями, возможно, настало время для конфронтации. Продолжение такого интеллектуального плагиата может быть более разрушительным для вашей карьеры, чем противостояние отдельному человеку. Исследования также показывают, что, когда дело доходит до разрешения конфликта, менеджеры предпочитают принуждение, в то время как их подчиненные с большей вероятностью будут избегать, приспосабливаться или идти на компромисс (Howat & London, 1980).Также вероятно, что люди будут реагировать так же, как и человек, вовлеченный в конфликт. Например, если один человек применяет принуждение, другие, вероятно, также ответят тактикой принуждения.

Что делать, если у вас недостаточно конфликтов по поводу идей?

Частью эффективного управления конфликтами является знание того, когда необходима соответствующая стимуляция. Многие люди думают, что конфликт по своей сути плохой — что он подрывает цели или показывает, что группа или собрание не работают гладко. Фактически, отсутствие конфликта может означать, что люди заставляют себя замолчать и придерживаются своего мнения.Реальность такова, что в ходе содержательных групповых дискуссий обычно возникают разные мнения о наилучшем образе действий. Если люди подавляют свое мнение, конечный результат может оказаться не лучшим решением. Во время здоровых дебатов люди указывают на трудности или слабые места в предлагаемой альтернативе и могут вместе работать над их решением. Ключ к сохранению разногласий — это сосредоточить обсуждение на задаче, а не на личностях. Например, такой комментарий, как «Идеи Джека никогда раньше не работали.Я сомневаюсь, что его нынешняя идея будет лучше »неконструктивна. Вместо этого используйте такой комментарий, как «На этом этапе производства используется обезжириватель, который считается опасным материалом. Можем ли мы придумать альтернативный обезжириватель, который не токсичен? » продуктивнее. Это ставит перед группой задачу улучшить существующую идею.

Традиционно Hewlett-Packard Development Company LP была известна как «хорошая» организация. На протяжении всей своей истории HP считала себя научной организацией, и в их культуре ценились командная работа и уважение.Но со временем в HP поняли, что можно «быть до смерти добрым». Фактически, в 1990-х годах HP было трудно сотрудничать с другими организациями из-за их культурных различий. Во время ролевых игр, созданных, чтобы помочь менеджерам HP быть более динамичными, инструкторам пришлось изменить несколько ролевых игр, потому что участники просто говорили: «В HP такого никогда не случится» при малейшем конфликте. Все это, вероятно, сыграло свою роль в дискомфорте, который многие испытывали в связи со стилем Карли Фиорины как генеральным директором и слиянием, которое она организовала с Compaq Computer Corporation, что в конечном итоге привело к увольнению Фиорины советом директоров.С другой стороны, никто больше не называет HP «слишком милым».

OB Toolbox: как стимулировать конфликт?

• Поощряйте людей поднимать вопросы и не соглашаться с вами или существующим положением вещей, не опасаясь репрессалий . Проблема, скрывающаяся под поверхностью, при обнаружении на открытом воздухе может оказаться незначительной проблемой, которую можно легко решить и решить.
• Назначьте адвоката дьявола для стимулирования альтернативных точек зрения . Если в бизнес-подразделении наблюдается застой, привлекайте новых людей, чтобы «встряхнуть ситуацию».”
• Создайте соревнование между командами, предлагая бонус команде, которая предложит лучшее решение проблемы . Например, пусть две группы разработки продукта соревнуются в разработке нового продукта. Или наградите команду, у которой меньше всего жалоб клиентов или у которой самый высокий рейтинг удовлетворенности клиентов.
• Внесите некоторую двусмысленность в процесс . Когда люди могут свободно придумывать свои собственные идеи о том, как выполнить задачу, результат может быть неожиданным, и это позволяет на пути к более здоровым разногласиям.

Методы управления конфликтами включают изменение организационных структур во избежание внутреннего конфликта, смену членов команды, создание общего «врага», использование правил большинства и решение проблем. Стили управления конфликтом включают в себя примирение с другими, избегание конфликта, сотрудничество, конкуренцию и компромисс. Люди склонны иметь доминирующий стиль. Иногда имеет смысл создать конфликт из-за идей, если таковой не существует.

1. Назовите три способа уменьшить конфликтную ситуацию.Каковы плюсы и минусы каждого из этих подходов?
2. Вы справляетесь с конфликтом с друзьями и семьей иначе, чем на работе? Если да, то почему?
3. Каков ваш обычный стиль разрешения конфликтов на работе? Считаете ли вы это эффективным или неэффективным?
4. Опишите ситуацию, в которой недостаток конфликта может стать проблемой.