Стратегия соперничества: 5 эффективных стратегий поведения в конфликте

Опубликовано 09.01.197012.06.2021 автором alexxlab

Содержание

5 эффективных стратегий поведения в конфликте

Абсолютно одинаковых людей не существует, так же как и двух идентичных отпечатков пальцев. Каждый человек мыслит по-своему, имеет определенное мировоззрение, которое может отличаться от других. Собственно, это и является основными причинами конфликтов. Многие люди ведут себя одинаково во всех ситуациях, не имея понятия, что можно выбирать разные стратегии поведения и эффективнее разрешать конфликты. В этой статье мы расскажем о 5 действенных стратегиях поведения в конфликтах из нашего бесплатного онлайн-курса «Управление конфликтом».

Соперничество

Стратегия, которая подразумевает отстаивание собственных интересов в ущерб интересам собеседника. Это означает, что человек уверен в своей правоте и хочет единолично одержать победу в споре. Основные действия, которые будет предпринимать в соперничестве человек: жесткий контроль поведения оппонента, давление и применение уловок, провокации и манипуляции, нежелание вступать в конструктивный диалог.

Такой метод разрешения конфликтов имеет больше недостатков, чем преимуществ, и совсем не подойдет, если вы хотите сохранить отношения с собеседником.

Приспособление

Полная противоположность стратегии соперничества, которая характеризуется безоговорочным принятием позиции конфликтера. Человек убирает свои потребности и желания на задний план, чтобы не допустить конфликтной ситуации. Обычно так поступают люди с заниженной самооценкой и не умеющие отстаивать свою позицию. Для них характерны следующие действия: согласие с требованиями конфликтера, отсутствие претензий и проявление лести. Такая тактика может быть применима в тех случаях, когда предмет конфликта не имеет для вас особого значения и вы хотите сохранить конструктивные отношения.

Пройдите онлайн-курсы бесплатно и откройте для себя новые возможности Начать изучение

Избегание

Человек всячески пытается избежать конфликта и отложить важное решение на потом. Он не только не проявляет интереса к конфликтной ситуации, но и игнорирует позицию оппонента.

Для него свойственно демонстративно уходить, отказываться от взаимодействия, отрицать важность конфликта, специально замедлять процесс решения, подавлять эмоциональные реакции. Такая стратегия может быть полезна только в одном случае, если вы не собираетесь продолжать отношения с оппонентом.

Компромисс

Тактика, при которой частично удовлетворяются интересы обеих сторон. Человек старается уравновешивать позиции, предлагать встречные варианты, стремится найти взаимовыгодное решение. Такая тактика является справедливой по отношению к обоим участникам спора, но не является конечной. В результате все равно необходимо вернуться к сути конфликта и найти оптимальное решение.

Сотрудничество

Субъект конфликта стремится разрешить ситуацию таким способом, чтобы полностью удовлетворить свои потребности и оппонента. То есть найти такое решение, которое будет выгодно всем. Для такой тактики свойственно анализировать предмет конфликта, рассчитывать ресурсы участников, чтобы отыскать общую выгоду, внимательно выслушать позицию собеседника.

Данная стратегия имеет практически одни преимущества — способствует развитию доверия и долгосрочных межличностных отношений, принятию взаимовыгодных решений. Но не во всех конфликтах можно полностью удовлетворить основные желания каждого участника, в таком случае принцип сотрудничества только усложнит ситуацию.

Стратегии разрешения конфликта — урок. Обществознание, 8 класс.

Если у индивида или нескольких индивидов возникает проблемная противоречивая ситуация в какой-либо социальной группе, или же у одной социальной группы возникает проблемная ситуация с другой социальной группой, мы можем говорить о возникновении конфликта. Понятно, что в этом случае возникает необходимость устранить эти противоречия, то есть разрешить конфликт. А это означает, что перед каждым участником конфликта встаёт вопрос о выборе модели (стратегии) поведения.

Современная конфликтология выделяет пять стратегий возможного поведения индивида (или группы) в конфликтной ситуации:

1. Приспособление.

Приспособление — это соглашательская политика.

Одна сторона конфликта соглашается с другой стороной, признавая её правоту несмотря на имеющиеся возражения. Зачастую это происходит потому, что индивид (или группа) просто боится высказать своё мнение. Поэтому, несмотря на внутренний протест, всё же соглашается с мнением оппонента.
Эта стратегия встречается нередко, однако, как ты понимаешь, конфликт не разрешается таким путём, он просто затухает на время, и есть вероятность его повторного возникновения.

2. Избегание.

Избегание конфликта — это уход от конфликтной ситуации

При избегании любая из сторон стремится «перевести стрелки» на что-то другое, для того чтобы не концентрировать внимание на самом конфликте.
Это тоже довольно частая модель поведения, однако имеющая тот же, что и в первом случае, существенный недостаток: конфликтная ситуация не разрешена, а значит, существует опасность возникновения конфликта снова и, быть может, даже в более сильной форме.

3. Соперничество.

Соперничество — это активное противостояние одной конфликтующей стороны другой в борьбе за что-то ценное, имеющее значимость для обеих сторон.

Существует, по сути, два вида соперничества: структурное и мотивационное.
Структурное соперничество — это борьба за то, что необходимо для выживания человека (еда, вода и т. п.) — в современном обществе практически не встречается.
Мотивационное соперничество главной целью ставит лидирующую позицию в чём-либо, несмотря на то, что для выживания это вовсе не необходимо. На первый план выходит самоутверждение.
Опасность соперничества при конфликте состоит в том, что слишком высока мотивация к победе, пусть даже и любой ценой. Человек начинает считать, что он просто обязан победить, обязан быть всегда правым. И в этом случае, к сожалению, человек может прийти к мысли, что чужой успех — это его поражение. А это, как ты понимаешь, совсем непродуктивно, потому что на самом деле сравнивать человека можно только с ним же самим, ибо все люди уникальны.

Итогом такой стратегии будет агрессивное и настороженное отношение друг к другу, а это сделает решение конфликта, по сути, невозможным… Конфликт будет отложен на время, пока «проигрывающая сторона» не «накопит сил для борьбы». И, поскольку само соперничество очень увлекательно, люди частенько забывают о том, что можно ведь и договориться без борьбы, прийти к решению путём диалога. И это будет гораздо эффективней и ценней.
4. Компромисс.

Компромисс — это совместно найденное решение конфликтной ситуации, удовлетворяющее обе стороны.

При компромиссе каждая из сторон отказывается от первоначальных требований в какой-то части, идя на уступки оппоненту. При этом — обратите внимание — это взаимный и добровольный процесс. Ни о каком силовом давлении речь здесь не идёт. Это исключительно путь диалога, путь переговоров.
Результатом является именно решение конфликта, что не достигается при предыдущих стратегиях поведения. Потому что итогом будет выработка такого решения, которое удовлетворит, пусть и не в полной мере, обе стороны.

И поэтому компромисс, безусловно, путь конструктивный.

5. Сотрудничество.

Вершиной конструктивного разрешения конфликтной ситуации является сотрудничество.

Сотрудничество — попытка разрешить конфликт, учитывая как интересы противоположной стороны, так и ценность межличностных отношений.

Сотрудничество— самый сложный вариант разрешения конфликта, потому что в этом случае речь идёт не о взаимных уступках, как при компромиссе, а о сохранении прежде всего межличностных отношений между противоборствующими сторонами.

Поэтому при стратегии сотрудничества обе стороны конфликта могут отказаться от первоначальной позиции, а затем совместно выработать общую позицию, которой сообща же и будут придерживаться, или же станут осуществлять общую деятельность. В этом случае их общей задачей становится разрешение проблемы именно совместными усилиями.

Иногда при невозможности разрешить конфликт между сторонами прибегают к помощи тех, кто гарантированно не разделяет интересы ни одной из сторон, но кому доверяют обе стороны конфликта. Это — третьи лица, или «третейский суд» (совсем необязательно в рамках судебной системы). При социальном конфликте ими могут быть общие знакомые или люди, уважаемые всеми сторонами конфликта, например.

Обрати внимание!

Компромисс — это путь взаимных уступок.

На первый план при сотрудничестве выступают именно межличностные отношения.

Самые важные критерии «третейского суда» — объективность и признание его решения конфликтующими сторонами.

Конфликты могут быть конструктивными и неконструктивными.

При конструктивном конфликте стороны не выходят за рамки деловых отношений и не «переходят на личности».

При неконструктивном конфликте стороны могут, уходя от сути спора, прибегать к нравственно осуждаемым действиям, например, оскорблять друг друга, вспоминать противной стороне прошлые ошибки и неудачи, высмеивать её.

Осталось запомнить, что конфликты могут быть межличностными, о которых теперь ты знаешь, локальными, затрагивающими отдельные стороны общества, и глобальными — в которых принимает участие значительная часть государств.

5 стратегий поведения в конфликтной ситуации

Трудно найти двух людей с абсолютно одинаковыми вкусами, привычками или интересами, поэтому в любых продолжительных отношениях между людьми рано или поздно возникают разногласия, противоречия, конфликтные ситуации.
С одной стороны, такие ситуации могут навредить существующим отношениям, но с другой, именно несовпадение во взглядах и существование нескольких мнений могут быть ресурсом, обогащающим отношения и способствующим укреплению доверия и взаимопонимания.

Чтобы конструктивно преодолевать существующие конфликты, надо знать о различных способах поведения в конфликте и уметь выбрать такой способ поведения, который в наибольшей степени соответствует данной ситуации. Как правило, человек в конфликтной ситуации ведет себя единственным, привычным для него способом, и не догадывается о существовании других способов поведения.

Психолог К. Томас классифицировал все способы поведения в конфликте по двум критериям: стремление человека отстаивать собственные интересы (напористость) и стремление человека учитывать интересы другого человека (кооперация). На основании этих критериев К. Томас выделил пять основных способов поведения в конфликтной ситуации. Для удобства их можно представить и в виде образов животных:

I Соревнование (конкуренция) — «акула»;

II Приспособление (улаживание) — «плюшевый мишка»;

III Избегание (уклонение) — «черепаха»;

IV Компромисс — «лиса»;

V Сотрудничество — «сова».

Каждый из этих способов поведения имеет свои плюсы и минусы, может соответствовать одной жизненной ситуации, но быть абсолютно неподходящим для других.

Ежегодно в колледже проводится тестирование по определению ведущих способов поведения в конфликтной ситуации К. Томаса.

Свои результаты тестирования каждый студент может узнать у психолога колледжа в каб.224.

Ниже приведены описания стратегий, выделенных К. Томасом, дополненные комментариями различных авторов.

I Соревнование

Соревнование – такой вид поведения в конфликте, в котором человек стремится добиться удовлетворения своих интересов в ущерб интересам другого.

Человек, который следует этой стратегии, уверен, что выйти победителем из конфликта может только один участник и победа одного участника неизбежно означает поражение второго. Такой человек будет настаивать на своем во, чтобы то ни стало, а позицию другого человека не будет принимать во внимания.

Плюсы и минусы данной стратегии: упорное отстаивание своих интересов в ущерб интересов другого человека может помочь человеку временно удержать вверх в конфликтной ситуации. Однако к длительным отношениям (будь то дружеские отношения, отношения с любимым человеком, в семье, на работе и т.д.) такой подход не применим. Длительные отношения могут быть устойчивыми только в том случае, если учитываются желания и интересы всех участников, а проигрыш одного человека, как правило, означает проигрыш всех. В длительных отношениях возможны лишь элементы соревнования, при условии, что оно проводится честно и по заранее определенным правилам и его результаты не окажут сильного влияния на отношения между его участниками.

В этом случае соревнование, может помочь оживить обстановку и заставить людей более активно добиваться своих целей.

В виде образа соревнование — это конкуренция «акула».

Для такой стратегии характерен тип поведения, который образно можно представить поведением акулы в момент нападения. Этот тип поведения жестко ориентирован на победу, не считаясь с собственными затратами, что можно определить выражением «прет напролом». Предпочтение такого поведения в конфликте нередко объясняется подсознательным стремлением оградить себя от боли, вызываемой чувством поражения, т.к. эта стратегия отражает такую форму борьбы за власть, при которой одна сторона выходит несомненным победителем. Эта стратегия оказывается необходимой в том случае, если определенное лицо, обличенное властью, должно навести порядок ради всеобщего благополучия. Она, несомненно, оправдана, если кто-то берет контроль в свои руки, для того чтобы оградить людей от насилия или опрометчивых поступков.

Однако стратегия поведения «Акулы» редко приносит долгосрочные результаты – проигравшая сторона может не поддержать решение, принятое вопреки ее воле, или даже попытаться саботировать его. Тот, кто проиграл сегодня, может завтра отказаться от сотрудничества.

Тактические действия «Акулы»:

жестко контролирует действия противника и его источники информации; постоянно и преднамеренно давит на противника всеми доступными средствами; использует обман, хитрость, пытаясь завладеть положением; провоцирует противника на непродуманные шаги и ошибки; выражает нежелание вступать в диалог, так как уверен в своей правоте, и эта уверенность переходит в самоуверенность. При столкновении с таким типом поведения в конфликте нужно помнить, что «Акула» боится, когда о ней собирается информация, и старается перекрыть все информационные источники о себе, а также не хочет и боится открытого обсуждения проблемы конфликта, так как она ее не интересует, для нее важна лишь своя позиция.

Вступая в конфликтный процесс, она предпочитает, чтобы другие избегали или улаживали конфликты.

Качества личности: властность, авторитарность; нетерпение к разногласиям и инакомыслию; ориентировка на сохранение того, что есть; боязнь нововведений, неоднозначных решений; боязнь критики своего стиля поведения; использование своего положения с цепью достижения власти; игнорирование коллективных мнений и оценок в принятии решений в критических ситуациях.

II Приспособление

Приспособление – это такой способ поведения участника конфликта, при котором он готов поступиться своими интересами и уступить другому человеку ради того, чтобы избежать противостояния. Такую позицию могут занимать люди с низкой самооценкой, которые считают, что их цели и интересы не должны приниматься во внимание.
Плюсы и минусы данной стратегии: если предмет спора не так уж важен, а важнее сохранить хорошие взаимоотношения с другим человеком, то уступить, дать ему таким образом самоутвердиться может быть наиболее подходящим вариантом поведения. Но если конфликт касается важных вопросов, которые затрагивают чувства участников спора, то такую стратегию нельзя назвать продуктивной. Её результатом будет отрицательные эмоции уступившей стороны (злость, обида, разочарование и др.), а в долгосрочной перспективе потеря доверия, уважения и взаимопонимания между участниками.

Приспособление в виде образа — улаживание «плюшевый мишка»

Для наглядности этой стратегии поведения в конфликте дано условное название мягкой игрушки, которая безо всяких усилий с нашей стороны дает нам ощущение тепла и мягкости. Стратегия улаживания в конфликте направлена на максимум во взаимоотношениях и минимум в постижении личных цепей. Основной принцип поведения: «Все, что Вы хотите – только давайте жить дружно». Это установка на доброжелательность за счет собственных потерь, так называемая «игра в прятки», но, конечно, до определенного предела, так как инстинкт самосохранения сильно развит у всех людей. Часто такой стратегии придерживаются альтруисты, иногда внешне, а иногда по убеждению. Здесь важно соотношение сил противников. Если соотношение сил не в его пользу и дальнейшая борьба не имеет смысла, то происходит переориентация на установку, девиз которой: «Сдаюсь на милость победителя». Стратегия улаживания может быть разумным шагом, если конфронтация по поводу незначительных разногласий может вносить чрезмерный стресс во взаимоотношения на данном этапе или в том случае, если другая сторона не готова к диалогу. Бывают и такие случаи, когда нужно сохранить добрые отношения. Конфликты иногда сами разрешаются только за счет того, что мы продолжаем поддерживать дружеские отношения. В случае же серьезного конфликта стратегия поведения «Плюшевого мишки» приводит к тому, что не затрагиваются главные спорные вопросы и конфликт остается неразрешенным.
Тактические действия «Плюшевого Мишки»:

— постоянное соглашательство с требованиями противника, т.е. делает максимальные уступки;
— постоянная демонстрация непритязания на победу или серьезное сопротивление;
— потакает противнику, льстит.

Качества личности:

— бесхребетность – отсутствие собственного мнения в сложных ситуациях;
— желание всем угодить, никого не обидеть, чтобы не было раздоров и столкновений;
— идет на поводу у лидеров неформальных групп, его поведением часто манипулируют;
— преобладает тенденция отвлекаться при участии в беседе.

III Избегание

Часто люди стараются избежать обсуждения конфликтных вопросов и отложить принятие сложного решения «на потом». В этом случае человек не отстаивает собственные интересы, но при этом не учитывает и интересы других.
Плюсы и минусы данной стратегии: такая стратегия может быть полезна либо, когда предмет конфликта не очень важен («Если Вы не можете договориться, какую программу по телевизору смотреть, можно заняться чем-нибудь другим» — пишет американский психолог С. Кови), либо когда с другой стороной конфликта не обязательно поддерживать длительные отношения (если Вы считаете, что вещь, которую Вам нужно купить в этом магазине слишком дорого стоит, то Вы можете пойти в другой магазин). Но в долгосрочных отношениях важно открыто обсуждать все спорные вопросы, а избегание существующих трудностей приводит только к накоплению неудовлетворенности и напряжения.

В виде образа избегание можно представить как уклонение «черепаха».

Эту стратегию поведения можно сравнить с поведением черепахи, которая в момент опасности прячется в свои панцирь. Тактический девиз «Черепахи» – «Оставьте мне немножко и не трогайте меня». Это пассивно-страдательная установка жертвы, втянутой в конфликт обстоятельствами. Позиция жертвы привлекательна в силу определенных компенсационных факторов: жертва получает значительную поддержку со стороны; ей обильно сочувствуют; ей не нужно пытаться самой разрешить проблему. За кажущейся беспомощностью может скрываться ощущение того, что проблема становится более желательной и приятной, чем риск и трудности, связанные с ее разрешением. Если жертве грозят насилие или ощутимые потери, она может оценить риск, связанный с изменением ее ситуации, как неприемлемо высокий. Трагедия этой роли и неспособность выйти из нее лежит в глубоко укоренившейся установке на беспомощность и неспособность изменить обстановку. Чем вызваны эти установки? Жертвы учатся, как быть жертвами, у других жертв. Родители учат этому своих детей; авторитарные родители, учителя, руководители и социальные системы запугивают людей, заставляя их принять роль жертв. В некоторых случаях чрезмерно осторожные привычки постепенно приводят людей к роли жертвы, так как люди отказываются идти на изменение ситуации или самих себя, хотя при соответствующем подходе они могли бы вызвать положительные перемены сравнительно легко.
Стратегия поведения «Черепахи» может быть, тем не менее, вполне разумным шагом, если конфликт не затрагивает прямых интересов человека или вовлеченность в него не отражается на его развитии. Такой шаг может быть также полезен, если он привлекает внимание к запущенной проблеме.

С другой стороны, такое поведение может толкнуть противника на завышение требований или ответный уход вместо принятия участия в совместном поиске решений, может также привести к непомерному росту проблемы. Нередко уклонение от конфликта сознательно или бессознательно применяется в качестве наказания, чтобы заставить другую сторону изменить свое отношение к конфликту.

Стратегия поведения «Черепахи» приводит к тому, что загоняются внутрь истинные причины и конфликт остается, он как бы смещается в другую плоскость, становится глубже и сложнее.

Неразрешенный конфликт опасен тем, что воздействует на подсознание и проявляется в нарастании сопротивления в самых различных областях, вплоть до заболеваний.

Тактические действия «Черепахи»:

— отказывается вступать в диалог, применяя тактику демонстративного ухода; избегает применения силовых приемов; игнорирует всю информацию от противника, не доверяет фактам и не собирает их; отрицает серьезность и остроту конфликта; систематически медлит в принятии решений, всегда опаздывает, так как боится делать ответный ход. Это ситуация упущенных возможностей.
Качества личности:- застенчивость в общении с людьми; — нетерпение к критике;- принятие ее как атаки на себя лично;- нерешительность в критических ситуациях, действует по принципу: «Авось обойдется»; неумение предотвратить хаос и беспредметность в беседе.

IV Компромисс

Компромисс — это частичное удовлетворение интересов обеих сторон конфликта.
Плюсы и минусы данной стратегии: хотя при компромиссе учитываются интересы всех конфликтующих сторон, и этот исход можно назвать справедливым, необходимо помнить, что в большинстве случаев – компромисс можно рассматривать только как промежуточный этап разрешения конфликта перед поиском такого решения, в котором обе стороны были бы удовлетворены полностью.

В виде образа компромисс — это «лиса».

Для этой стратегии характерен тип поведения лисы, в котором сочетаются осторожность и хитрость. «Лиса» действует по принципу: «Я уступлю немного, если вы тоже готовы уступить». Взвешенность, сбалансированность и осторожность – основная установка этого типа поведения. Для данной стратегии одинаково значимы и личные цепи и взаимоотношения. Стремление в любом случае идти на нормализацию отношений является слабым местом этой стратегии в конфликте с «Акулой». Стратегия компромисса не предполагает анализа объема информации, «Лиса» терпит обмен мнениями, но чувствует себя неловко, т.к. у нее нет своей позиции, ее поведение зависит от уступок с другой стороны. Компромисс требует определенных навыков в ведении переговоров, чтобы каждый участник чего-то добился. Такое решение проблемы подразумевает, что делится какая-то конечная величина, и что в процессе ее раздела нужды всех участников не могут быть удовлетворены полностью. Тем не менее, раздел поровну нередко воспринимается как самое справедливое решение и, если стороны не могут увеличить размер делимой вещи, равноправное пользование имеющимися благами – уже достижение. Недостатки стратегии компромисса в том, что одна сторона может, например, увеличить свои претензии, чтобы потом показаться великодушной, или сдать свои позиции намного раньше другой. В таких случаях ни одна из сторон не будет придерживаться решения, которое не удовлетворяет их нужд. Если компромисс был достигнут без тщательного анализа других возможных вариантов решения, он может быть не самым оптимальным способом разрешения конфликта.
Тактические действия «Лисы»: торгуется, любит людей, которые умеют торговаться;
использует обман, лесть для подчеркивания не очень выраженных качеств у противника;
ориентирована на равенство в дележе, действует по принципу: «Всем сестрам – по серьгам».

Качества личности:

— предельная осторожность в оценке, критике, обвинениях в сочетании с открытостью. Такие качества являются, несомненно, элементом высокой культуры личности; настороженное отношение к критическим оценкам других людей; ожидание мягких формулировок, красивых слов; желание убедить людей не выражать свои мысли слишком резко и открыто.

V Сотрудничество

При выборе этой стратегии участник стремиться разрешить конфликт таким образом, чтобы в выигрыше оказались все. Он не просто учитывает позицию другого участника, но и стремится добится, чтобы другая сторона тоже была бы удовлетворена.
Плюсы и минусы данной стратегии: стремление выслушать другого человека, понять его точку зрения, учесть его интересы и найти в спорной ситуации решение, устраивающее все стороны – необходимо в любых долгосрочных отношениях. Такой подход способствует развитию взаимного уважения, понимания, доверия, и, тем самым, делает отношения более прочными и стабильными. Если предмет спора важен для обоих участников, этот способ разрешения конфликта можно воспринимать как наиболее конструктивный. Отметим, что во многих ситуациях найти решение, устраивающее обе стороны, может быть очень трудно, особенно если противоположная сторона не настроена на сотрудничество, и в этом случае процесс разрешения конфликта может быть длительным и тяжелым.

В виде образа сотрудничество — это «сова».

Этой стратегии поведения в конфликте можно условно дать название птицы, которой люди издавна приписывали такие качества, как мудрость и здравый смысл. «Сова» открыто признает конфликт, предъявляет свои интересы, выражает свою позицию и предлагает пути выхода из конфликта. От противника ожидает ответного сотрудничества. Основной принцип данной стратегии: «Давайте оставим взаимные обиды, я предпочитаю. .. А Вы?». Стратегия сотрудничества направлена на конструктивное разрешение конфликта, то есть на работу с проблемой, а не с конфликтом. «Сова» не принимает тактики избегания, так как уважает партнера, она не эксплуатирует слабости «Черепахи» и «Плюшевого медвежонка», потому что стремится к диалогу в решении проблемы. По отношению к «Акуле» она тоже ведет себя честно, противопоставляет ей мирные средства и здравый смысл. «Сове» свойственна установка на прекращение конфликта ввиду его эскалации, в случае необходимости она склонна к переговорному процессу, где всегда имеет веер предложений-альтернатив. При использовании стратегии сотрудничества участники конфликта становятся равными партнерами, а не противниками, которые интересны друг другу как люди со своими индивидуальностями. Их всегда интересуют не только противоречивые потребности друг друга, но и их мотивация. Они стремятся к искренности в отношениях и максимальному доверию. Партнеры признают свой конфликт, подчеркивая общую основу для взаимодействия, которой может стать даже одно желание вместе найти выход из создавшейся ситуации. Они не занимаются взаимной перепалкой и обвинениями – в интересах дела эмоции отбрасываются. В ходе поиска совместных решений партнеры могут интересоваться историей возникновения конфликта, но это не является самоцелью. Они трезво оценивают свои возможности и поэтому склонны к посредничеству, а в случае необходимости – к переговорному процессу.

Тактические действия «Совы»:

— собирает информацию о конфликте, о сути проблемы, о противнике;
— ведет подсчет своих ресурсов и ресурсов противника для выработки альтернативных предложений;
— обсуждает конфликт открыто, не боится разногласий, старается опредметить конфликт;
— если противник предлагает что-то здравое, разумное, то это принимается.
Качества личности:

— в любом конфликте направлен на решение проблемы, а не на обвинение личности;
— положительно относится к новациям, переменам;
— умеет критиковать, не оскорбляя личности, как говорят, «по делу», опираясь на факты;
— использует свои способности для достижения влияния на людей.

5 вариантов стратегии поведения в конфликтной ситуации

В любом конфликте каждый участник оценивает и соотносит свои интересы и интересы соперника, задавая себе вопросы: что я выиграю, что я потеряю, какое значение имеет предмет спора для соперника. На основе такого анализа он сознательно выбирает ту или иную стратегию поведения (уход, принуждение, компромисс, уступка или сотрудничество). Часто отражение этих интересов происходит неосознанно, и тогда поведение в конфликтном взаимодействии насыщено мощным эмоциональным напряжением.

Особое место в оценке моделей и стратегий поведения личности в конфликте занимает ценность для нее межличностных отношений с противоборствующей стороной. Если для одного из соперников межличностные отношения с другим соперником (дружба, любовь, партнерство и т.д.) не представляют никакой ценности, поведение его в конфликте будет отличаться деструктивным содержанием или крайними позициями в стратегии (принуждение, борьба, соперничество).

И наоборот: ценность межличностных отношений для субъекта конфликтного взаимодействия, как правило, является существенной причиной конструктивного поведения в конфликте или направленности такого поведения на компромисс, сотрудничество, уход или уступку.

1. Принуждение (борьба, соперничество)

Тот, кто выбирает данную стратегию поведения, прежде всего исходит из оценки личных интересов в конфликте как высоких, а интересов своего соперника — как низких. Выбор стратегии принуждения в конечном итоге сводится к выбору: либо интерес борьбы, либо взаимоотношения.

Выбор в пользу борьбы отличается стилем поведения, характерным для деструктивной модели. При такой стратегии активно используются власть, сила закона, связи, авторитет и т.д. Она является целесообразной и эффективной в двух случаях. Во-первых, при защите интересов дела от посягательств на них со стороны конфликтной личности. Например, конфликтная личность неуправляемого типа часто отказывается от выполнения непривлекательных заданий, «сваливает» свою работу на других. Во-вторых, при угрозе существованию организации или коллектива.

В этом случае складывается ситуация «кто кого». Особенно часто она возникает в условиях реформирования предприятий и учреждений. Нередко при реформировании организационно-штатной структуры предприятия (учреждения) предполагаемые «вливания» одних подразделений в другие носят необоснованный характер. И в этих случаях человек, отстаивающий интересы таких подразделений, должен занимать жесткую позицию.

2. Уход

Стратегия ухода отличается стремлением уйти от конфликта. Она характеризуется низким уровнем направленности на личные интересы и интересы соперника и является взаимной. По сути, это взаимная уступка.

При анализе данной стратегии важно учитывать два варианта ее проявления:

когда конфликт не имеет существенного значения ни для одного из субъектов и адекватно отражен в образах конфликтной ситуации;
когда предмет спора имеет существенное значение для одной или обеих сторон, но занижен в образах конфликтной ситуации, т. е. субъекты конфликтного взаимодействия воспринимают предмет конфликта как несущественный.

В первом случае стратегией ухода конфликт исчерпывается, а во втором случае конфликт может иметь рецидив.

Межличностные отношения при выборе данной стратегии серьезным изменениям не подвергаются.

3. Уступка

Человек, придерживающийся данной стратегии, также стремится уйти от конфликта. Но причины «ухода» в этом случае иные. Направленность на личные интересы здесь низкая, а оценка интересов соперника высокая, т.е. человек, принимающий стратегию уступки, жертвует личными интересами в пользу интересов соперника.

Стратегия уступки имеет некоторое сходство со стратегией принуждения, заключающейся в выборе между ценностью предмета конфликта и ценностью межличностных отношений. В отличие от стратегии борьбы в стратегии уступки приоритет отдается межличностным отношениям.

При анализе данной стратегии следует учитывать, что:

иногда в такой стратегии отражается тактика решительной борьбы за победу. Уступка здесь может оказаться лишь тактическим шагом на пути достижения главной стратегической цели;
уступка может стать причиной неадекватной оценки предмета конфликта (занижение его ценности для себя). В этом случае принятая стратегия является самообманом и не ведет к разрешению конфликта;
данная стратегия может быть доминирующей для человека в силу его индивидуально-психологических особенностей. В частности, это характерно для конформистской личности, конфликтной личности «бесконфликтного» типа. В силу этого стратегия уступки может придать конструктивному конфликту деструктивную направленность.

Важно иметь в виду, что стратегия уступки оправданна в тех случаях, когда условия для разрешения конфликта не созрели. В этом случае она ведет к временному перемирию, является важным этапом на пути конструктивного разрешения конфликтной ситуации.

4. Компромисс

Компромиссная стратегия поведения характеризуется балансом интересов конфликтующих сторон на среднем уровне. Иначе ее можно назвать стратегией взаимной уступки.

Стратегия компромисса не только не портит межличностные отношения, но и способствует их положительному развитию.

При анализе данной стратегии важно иметь в виду следующие существенные моменты:

компромисс нельзя рассматривать как способ разрешения конфликта. Взаимная уступка часто является этапом на пути поиска приемлемого решения проблемы;
иногда компромисс может исчерпать конфликтную ситуацию. Это возможно при изменении обстоятельств, вызвавших напряженность. Например, два сотрудника претендовали на одну и ту же должность, которая должна освободиться через полгода. Но через три месяца ее сократили, и предмет конфликта исчез;
компромисс может принимать как активную, так и пассивную форму. Активная форма компромисса может проявляться в заключении четких договоров, принятии каких-либо обязательств и т.п. Пассивный компромисс — это не что иное, как отказ от каких-либо активных действий по достижению определенных взаимных уступок в тех или иных условиях. Другими словами, в конкретных условиях перемирие может быть обеспеченно пассивностью субъектов конфликтного взаимодействия. Так, отсутствие ненужных «баталий» позволило сотрудникам в приведенном выше примере сохранить между собой нормальные отношения;
условия компромисса могут быть мнимыми, когда субъекты конфликтного взаимодействия достигли компромисса на основе неадекватных образов конфликтной ситуации.

Понятие «компромисс» по содержанию близко к понятию «консенсус». Сходство их заключается в том, что и компромисс, и консенсус отражают взаимные уступки субъектов социального взаимодействия. Поэтому при анализе и обосновании стратегии компромисса важно опираться на правила и механизмы достижения консенсуса в социальной практике.

5. Сотрудничество как способ решения конфликта

Стратегия сотрудничества характеризуется высоким уровнем направленности как на собственные интересы, так и на интересы соперника. Данная стратегия строится не только на основе баланса интересов, но и на признании ценности межличностных отношений.

Особое место в выборе данной стратегии занимает предмет конфликта. Если предмет конфликта имеет жизненно важное значение для одного или обоих субъектов конфликтного взаимодействия, то о сотрудничестве не может быть и речи. В этом случае возможен лишь выбор борьбы, соперничества. Сотрудничество возможно лишь в том случае, когда сложный предмет конфликта допускает маневр интересов противоборствующих сторон, обеспечивая их сосуществование в рамках возникшей проблемы и развитие событий в благоприятном направлении.

Стратегия сотрудничества включает в себя все другие стратегии (уход, уступка, компромисс, противоборство). При этом другие стратегии в сложном процессе сотрудничества играют подчиненную роль, они в большей степени выступают психологическими факторами развития взаимоотношений между субъектами. Например, противоборство может быть использовано одним из участников конфликта как демонстрация своей принципиальной позиции в адекватной ситуации.

Являясь одной из самых сложных стратегий, стратегия сотрудничества отражает стремление противоборствующих сторон совместными усилиями разрешить возникшую проблему.

5 стратегий поведения в конфликте: выбирай с умом

Вступая в конфликт, вы, сознательно или не очень, сравниваете свои интересы с интересами противника и задаете себе вопросы: что я выиграю, что я потеряю, какое значение имеет предмет спора для соперника. После этого анализа вы сознательно выбираете ту или иную стратегию поведения.

Всего существует 5 стратегий поведения в конфликте: уход, принуждение, компромисс, уступка или сотрудничество. Выбор стратегии вашего поведения зависит не только от вышеописанного анализа, но и от того, с кем вы вступаете в конфликт и какие у вас с ним взаимоотношения — дружба, любовь, партнерство и т. д.

Если для одного из соперников межличностные отношения с другим соперником не представляют никакой ценности, то поведение его будет явно деструктивным и он, скорее всего, будет придерживаться стратегии принуждения, борьбы или соперничества.

И наоборот, если взаимоотношения с вашим соперником имеют для вас большую ценность и значимость, то вы будете проявлять конструктивность и выберете для себя стратегию компромисса, сотрудничества, ухода или уступки.

Давайте рассмотрим подробнее каждую из стратегий.

Принуждение (борьба, соперничество)

Тот, кто выбирает эту стратегию поведения, оценивает свои интересы в конфликте как высокие, а интересы соперника — как низкие. Выбор стратегии принуждения в конечном итоге сводится к выбору: либо интерес борьбы, либо взаимоотношения.

Выбирая борьбу, люди используют в конфликте власть, силу закона, связи, авторитет и т.д. Эта стратегия является целесообразной и эффективной в двух случаях. Во-первых, при защите интересов дела от посягательств на них со стороны конфликтной личности. Например, конфликтная личность неуправляемого типа часто отказывается от выполнения непривлекательных заданий, «сваливает» свою работу на других. Во-вторых, при угрозе существованию организации, коллектива.

Уход

При анализе данной стратегии важно учитывать два варианта ее проявления:

· когда предмет конфликта не имеет существенного значения ни для одного из субъектов и адекватно отражен в образах конфликтной ситуации;

· когда предмет спора имеет существенное значение для одной или обеих сторон, но занижен в образах конфликтной ситуации, т. е. субъекты конфликтного взаимодействия воспринимают предмет конфликта как несущественный.

В первом случае стратегией ухода конфликт исчерпывается, а во втором случае он может иметь рецидив.

Межличностные отношения при выборе данной стратегии серьезным изменениям не подвергаются.

Уступка

При анализе данной стратегии следует учитывать, что:

· иногда в такой стратегии отражается тактика решительной борьбы за победу. Уступка здесь может оказаться лишь тактическим шагом на пути достижения главной стратегической цели;

· уступка может стать причиной неадекватной оценки предмета конфликта (занижение его ценности для себя). В этом случае принятая стратегия является самообманом и не ведет к разрешению конфликта;

· данная стратегия может быть доминирующей для человека в силу его индивидуально-психологических особенностей. В частности, это характерно для конформистской личности, конфликтной личности «бесконфликтного» типа. В силу этого стратегия уступки может придать конструктивному конфликту деструктивную направленность.

Компромисс

При анализе данной стратегии важно иметь в виду следующие существенные моменты:

· компромисс нельзя рассматривать как способ разрешения конфликта. Взаимная уступка часто является этапом на пути поиска приемлемого решения проблемы;

· иногда компромисс может исчерпать конфликтную ситуацию. Это возможно при изменении обстоятельств, вызвавших напряженность. Например, два сотрудника претендовали на одну и ту же должность, которая должна освободиться через полгода. Но через три месяца ее сократили, и предмет конфликта исчез;

· компромисс может принимать как активную, так и пассивную форму. Активная форма компромисса может проявляться в заключении четких договоров, принятии каких-либо обязательств и т.п. Пассивный компромисс — это не что иное, как отказ от каких-либо активных действий по достижению определенных взаимных уступок в тех или иных условиях. Другими словами, в конкретных условиях перемирие может быть обеспеченно пассивностью субъектов конфликтного взаимодействия. Так, отсутствие ненужных «баталий» позволило сотрудникам в приведенном выше примере сохранить между собой нормальные отношения;

· условия компромисса могут быть мнимыми, когда субъекты конфликтного взаимодействия достигли компромисса на основе неадекватных образов конфликтной ситуации.

Сотрудничество

Стратегия сотрудничества включает в себя все другие стратегии (уход, уступка, компромисс, противоборство). При этом другие стратегии в сложном процессе сотрудничества играют подчиненную роль, они в большей степени выступают психологическими факторами развития взаимоотношений между субъектами конфликта. Например, противоборство может быть использовано одним из участников конфликта как демонстрация своей принципиальной позиции в адекватной ситуации.

Стратегия соперничества: в США намерены узаконить план борьбы с Китаем | Статьи

Американский конгресс активизировал подготовку законодательной базы для противодействия Китаю сразу по нескольким направлениям: сенаторы от обеих партий представили проект Акта о стратегическом соперничестве. Документ предполагает военные и финансовые меры, призванные стать ответом на рост геополитического и экономического роста КНР. Его реализация должна стать важным этапом формирования политики новой администрации США на китайском направлении. Подробности — в материале «Известий».

Поддержка демократии в автономных районах Китая, борьба с кражей интеллектуальной собственности, прекращение помощи тем азиатским странам, которые вовлечены в военное сотрудничество с КНР — это лишь некоторые из областей, в которых администрации США предлагается принять конкретные меры в соответствии с законопроектом, разработанным в верхней палате американского конгресса. Авторами документа — Акта о стратегическом соперничестве от 2021 года — выступили демократ Роберт Менендес, возглавляющий комитет по иностранным делам в верхней палате, и республиканец Джим Риш.

«Трезво оценивать намерения Пекина»

Пакет предложений, изложенных более чем на 280 страницах, является одним из этапов усилий, «направленных на ускоренное принятие противодействующих Китаю законодательных норм, которые в феврале анонсировал лидер демократического большинства в сенате Чак Шумер», отмечает Reuters. Агентство также приводит мнение эксперта по Азии из Центра стратегических и международных исследований (CSIS) Бонни Глэйзер, по оценке которой «конгресс максимально сосредоточен на различных вызовах, которые Китай бросает американским интересам, и пытается в рамках собственной компетенции разработать эффективные меры реагирования».

«Правительству Соединенных Штатов следует ясно и трезво оценивать намерения и действия Пекина и соответствующим образом выстраивать нашу политику и стратегию», — отметил сенатор Менендес. В этих словах законодателя чувствуется отсылка к политике предыдущего президента-республиканца Дональда Трампа, который, по мнению ряда политологов, несмотря на торговые войны с Китаем, подчас не мог разглядеть опасность, которую для США представляли действия Пекина в других сферах.

Фото: Global Look Press/CNP/AdMedia

В том случае, если законопроект будет принят, госсекретарю США предстоит готовить ежегодный отчет, включающий список всех китайских госкомпаний, которые стали бенефициарами кражи интеллектуальной собственности, нанесшей ущерб любым американским компаниям или секторам национальной экономики. Помимо вопросов экономической конкуренции с Китаем в законопроекте значительное внимание уделяется проблеме подрыва в КНР гуманитарных и демократических ценностей. Авторы предлагают вводить против китайской стороны санкции в связи с нарушением прав уйгуров — одного из национальных меньшинств Китая, а также поддерживать демократические устремления Гонконга.

Более тесно взаимодействовать предлагается и с Тайванем — в документе он назвал «важной частью стратегии США» в регионе. Сенаторы Риш и Менендес выступают за отсутствие любых ограничений на контакты американских чиновников и представителей Тайваня, который Китай считает своей провинцией. Принятие предложенного Менендесом и Ришем акта позволит нынешней весной «проголосовать по более широкому поддержанному двумя партиями пакету мер, разработанных с целью противодействия экономическому и геополитическому влиянию Китая», пишет Bloomberg.

Ключевая часть инициативы посвящена «определению приоритетных инвестиций военного характера, необходимых для достижения политических целей США в Индо-Тихоокеанском регионе». При выделении необходимых финансовых ресурсов необходимо обеспечить «должное соответствие» параметров федерального бюджета с задачами по ведению конкурентной борьбы с Китаем, отмечают законодатели. С 2022 по 2026 год они предлагают потратить на цели взаимодействия с партнерами в регионе $655 млн; дополнительные ассигнования в размере $450 млн за тот же период сенаторы предлагают выделить на реализацию инициативы по поддержанию морской безопасности в Индо-Пацифике. От своих союзников в этом контексте США будут ждать более активного сотрудничества в сфере контроля за вооружениями.

Акт небывалого единения

Текст законопроекта был направлен членам комитета по иностранным делам 8 апреля для изучения, с тем чтобы обсудить его, предложить поправки и проголосовать 14 апреля. «Я уверен, что наши усилия получат поддержку, необходимую для того, чтобы предложенные меры были полностью поддержаны комитетом по иностранным делам на будущей неделе и всем сенатом, в самое скорое время после этого», — заверил Менендес.

Председатель сенатского комитета по международным отношениям Роберт Менендес и сенатор Джим Риш (слева направо) перед слушанием в сенатском комитете по международным отношениям

Фото: Global Look Press/Greg Nash/Keystone Press Agency

Он также подчеркнул, что «единственный способ должным образом ответить на вызовы со стороны Китая — это двухпартийная приверженность принципам взаимного доверия и дружественного компромисса, при балансе прагматизма и идеализма, а также общей решимости ради поиска окончательного решения» одной из крупнейших для Америки проблем. На тот факт, что антикитайская риторика равно близка представителям и Демократической, и Республиканской партиям, обращают внимание и СМИ. Жесткий подход по отношению к Китаю «поддерживается американскими политиками независимо от их партийной принадлежности», пишет AFP, и это одна из «немногочисленных областей, в отношении которых президент Джо Байден говорил о согласии со своим предшественником Дональдом Трампом».

В поиске партнеров

В попытках строить отношения с Китаем в духе соперничества Вашингтон не собирается рассчитывать только на собственные силы. В том же законопроекте Менендеса и Риша содержится призыв к поддержке альянсов и многосторонних институтов, которые могут привлекаться к попыткам нажима на Поднебесную. Одной из таких структур является Quad — неформальное объединение, в которое помимо США входят Австралия, Индия и Япония; 12 марта состоялся виртуальный саммит этого союза. Руководители Госдепартамента и Пентагона в марте побывали в Японии и Южной Корее, где обменялись со своими коллегами взглядами на политику Китая.

В такой дипломатической активности с целью создания «единого антикитайского фронта» заместитель директора Центра комплексных европейских и международных исследований НИУ ВШЭ Дмитрий Суслов видит одно из ключевых отличий политики администрации Байдена на китайском направлении от курса, который проводился его предшественником в Белом доме. «Американская политика сдерживания и конфронтации с Китаем стала более многосторонней по сравнению с периодом Трампа. При Байдене США все более активно стараются присоединить к этой политике своих союзников и партнеров, — отметил эксперт в беседе с «Известиями». — Заметна готовность администрации Байдена гораздо теснее координироваться и с Японией, и с Австралией, и с Южной Кореей, и с Индией. Интенсивность американских коммуникаций со странами Quad и в целом с союзниками с приходом администрации Байдена усилилась». По словам Суслова, речь не только об азиатских союзниках и Индии, но и о странах Европы. «В рамках НАТО с приходом Байдена также появился явно антикитайский нарратив, который также, скорее всего, найдет свое отражение в будущей стратегической концепции альянса», — добавил он.

Виртуальный саммит Quad. 12 марта 2021 года

Фото: Global Look Press/Jim LoScalzo/Consolidated News Photos

Второе изменение в подходе Вашингтона к отношениям с Китаем касается того, что администрация Байдена «совмещает давление и конфронтацию с избирательным сотрудничеством с Китаем по общим вызовам и угрозам в гораздо большем объеме, чем это допускала администрация Трампа», указывает Суслов. Речь, в частности, о таких сферах, как изменение климата и пандемия коронавируса. Подобную политику команды Байдена специалист назвал «интуитивным подходом».

В целом, по его оценке, «с приходом Байдена американская политика в отношении Китая претерпевает тактические и инструментальные изменения, но не фундаментальные». «Еще в период предвыборной кампании многие эксперты рассуждали о возможности американо-китайской разрядки, о том, что администрация Байдена откажется от той парадигмы соперничества великих держав, которую провозгласил его предшественник на посту в Белом доме, — напомнил специалист. — Ничего этого не произошло. Китай и сейчас рассматривается как главный стратегический соперник Соединенных Штатов и как основная экзистенциальная угроза американской безопасности».

«США надо консолидировать союзников»

Foreign Policy в статье, рассуждающей об идеологическом, а не только геополитическом уровне конфликта интересов США и Китая, отмечает, что «до последнего времени Пекин явно хотел сохранить свои экономические связи с развитыми демократическими государствами, однако на фоне того, как демократии сформировали единый фронт против КНР, а экономические преимущества сотрудничества улетучились, руководство Компартии Китая начало рассматривать демократию и свободное общество как врагов, от которых надо не только защищать свою страну, но и которых следует атаковать за ее пределами». Если согласиться с аргументацией журнала и допустить, что борьба двух супердержав за глобальное доминирование вряд ли может прекратиться в принципе при сохранении идеологических противоречий, будет крайне трудно надеяться на то, что у американо-китайских отношений есть нормальное будущее.

Фото: Global Look Press/Huang Jingwen/XinHua

Идеологическое измерение этого соперничества сейчас «искусственно раздувается администрацией Байдена, а до этого акцентировалось администрацией Трампа», отмечает Дмитрий Суслов. По его словам, делается это «для укрепления американских позиций в глазах союзников и партнеров». «США провоцируют новый глобальный раскол на идеологической основе, говоря о таком противостоянии демократии и автократии. У Байдена это просто красной нитью проходит через все без исключения его внешнеполитические выступления. Это необходимо Соединенным Штатам для размежевания с соперниками и консолидации вокруг себя союзников», — сказал эксперт.

«Пекин же со своей стороны никакую идеологию не продвигает. Несмотря на то что Китай формально остается коммунистическим режимом, его внешняя политика абсолютно не носит идеологизированного характера, — отмечает Суслов. — Китай одинаково готов сотрудничать и сотрудничает как с демократиями, так и с недемократиями».

Разрешение конфликта: несколько практических стратегий

Автор: Михаил Анатольевич Гончаров, доктор экономических наук, профессор кафедры государственного управления и менеджмента РЭА им. Г.В. Плexaнoвa.

При анализе данной стратегии важно учитывать два варианта ее проявления:

когда конфликт не имеет существенного значения ни для одного из субъектов и адекватно отражен в образах конфликтной ситуации;
когда предмет спора имеет существенное значение для одной или обеих сторон, но занижен в образах конфликтной ситуации, т.е. субъекты конфликтного взаимодействия воспринимают предмет конфликта как несущественный.

В первом случае стратегией ухода конфликт исчерпывается, а во втором случае конфликт может иметь рецидив.

Межличностные отношения при выборе данной стратегии серьезным изменениям не подвергаются.

При анализе данной стратегии следует учитывать, что:

иногда в такой стратегии отражается тактика решительной борьбы за победу. Уступка здесь может оказаться лишь тактическим шагом на пути достижения главной стратегической цели;
уступка может стать причиной неадекватной оценки предмета конфликта (занижение его ценности для себя). В этом случае принятая стратегия является самообманом и не ведет к разрешению конфликта;
данная стратегия может быть доминирующей для человека в силу его индивидуально-психологических особенностей. В частности, это характерно для конформистской личности, конфликтной личности «бесконфликтного» типа. В силу этого стратегия уступки может придать конструктивному конфликту деструктивную направленность.

При анализе данной стратегии важно иметь в виду следующие существенные моменты:

компромисс нельзя рассматривать как способ разрешения конфликта. Взаимная уступка часто является этапом на пути поиска приемлемого решения проблемы;
иногда компромисс может исчерпать конфликтную ситуацию. Это возможно при изменении обстоятельств, вызвавших напряженность. Например, два сотрудника претендовали на одну и ту же должность, которая должна освободиться через полгода. Но через три месяца ее сократили, и предмет конфликта исчез;
компромисс может принимать как активную, так и пассивную форму. Активная форма компромисса может проявляться в заключении четких договоров, принятии каких-либо обязательств и т.п. Пассивный компромисс — это не что иное, как отказ от каких-либо активных действий по достижению определенных взаимных уступок в тех или иных условиях. Другими словами, в конкретных условиях перемирие может быть обеспеченно пассивностью субъектов конфликтного взаимодействия. Так, отсутствие ненужных «баталий» позволило сотрудникам в приведенном выше примере сохранить между собой нормальные отношения;
условия компромисса могут быть мнимыми, когда субъекты конфликтного взаимодействия достигли компромисса на основе неадекватных образов конфликтной ситуации.

Научитесь решать любые конфликты изучив курс «Конфликтология»:

Конфликтология: практический интерактивный мультимедийный дистанционный курс

Интенсивность соперничества | Анализ интенсивности соперничества Портера

24 июля

Вернуться домой
Интенсивность соперничества (одна из пяти сил Портера)
См. Также:
Пять сил конкуренции Портера
Угроза новых участников
Сила поставщика
Сила покупателя на переговорах
Угроза замены
Дополняющие стороны (шестая сила)
Интенсивность соперничества между конкурентами в отрасли означает степень, в которой фирмы внутри отрасли оказывают давление друг на друга и ограничивают потенциальную прибыль друг друга.Если конкуренция ожесточенная, то конкуренты пытаются украсть друг у друга прибыль и долю рынка. В результате это снижает потенциальную прибыль для всех фирм в отрасли. Согласно концепции пяти сил Портера, интенсивность соперничества между фирмами является одной из основных сил, формирующих конкурентную структуру отрасли.
Интенсивность конкуренции Портера в отрасли влияет на конкурентную среду и способность существующих фирм достигать прибыльности.Например, высокая интенсивность соперничества означает, что конкуренты агрессивно нацелены на рынки друг друга и агрессивно оценивают товары. Это представляет собой потенциальные затраты для всех конкурентов в отрасли.
Высокая интенсивность конкурентного соперничества может сделать отрасль более конкурентоспособной и, таким образом, снизить потенциальную прибыль для существующих фирм. Для сравнения, низкая интенсивность конкурентного соперничества делает отрасль менее конкурентоспособной. Это также увеличивает потенциал прибыли для существующих фирм.
Проведение анализа конкурентов может быть утомительным и запутанным, но это не обязательно. Загрузите технический документ по внешнему анализу, чтобы получить преимущество перед конкурентами за счет преодоления препятствий и подготовки к реагированию на внешние силы.
Загрузить официальный документ по внешнему анализу
Факторы, определяющие интенсивность соперничества Портера
Несколько факторов определяют интенсивность конкурентного соперничества в отрасли, независимо от того, увеличивает она или уменьшает ее.
Интенсивность соперничества Портера увеличилась
Если отрасль состоит из множества конкурентов, конкуренция Портера будет более острой. Если же у конкурентов одинаковый размер или равная доля на рынке, то интенсивность соперничества возрастет. Интенсивность соперничества будет высокой, если рост отрасли будет медленным. Если постоянные издержки отрасли высоки, конкурентное соперничество будет интенсивным. Кроме того, конкуренция будет интенсивной, если продукция отрасли является недифференцированной или товарной.Если лояльность к бренду незначительна, а затраты на смену потребителей низки, это усилит конкуренцию в отрасли. Конкуренция в отрасли будет интенсивной, если конкуренты стратегически разнообразны, а это означает, что они позиционируют себя иначе, чем другие конкуренты. Тогда отрасль с избыточными производственными мощностями будет иметь большую конкуренцию среди конкурентов. И, наконец, высокие барьеры для выхода — затраты или убытки, понесенные в результате прекращения операций, — приведут к усилению конкуренции между отраслевыми фирмами.
Снижение интенсивности соперничества Портера
И, конечно, если для любого из этих факторов верно обратное, интенсивность соперничества Портера между конкурентами будет низкой. Например, следующее указывает на низкую интенсивность конкуренции по Портеру между существующими фирмами:
Анализ интенсивности соперничества Портера
При анализе данной отрасли все вышеупомянутые факторы, касающиеся интенсивности конкурентного соперничества, которое Портер помещает среди существующих конкурентов, могут не применяться.Но некоторые, если не многие, то обязательно будут. И из действительно применимых факторов, некоторые могут указывать на высокую интенсивность соперничества, а некоторые могут указывать на низкую интенсивность соперничества; однако результаты не всегда будут однозначными. В результате следует учитывать нюансы анализа и конкретные обстоятельства данной фирмы и отрасли при использовании данных для оценки конкурентной структуры и потенциальной прибыли на рынке.
Интенсивность соперничества высока, если…
Если происходит что-либо из нижеперечисленного, интенсивность соперничества высока.
Конкурентов много
Рост промышленности медленный
Высокие постоянные затраты
У конкурентов одинаковый размер
Продукция недифференцированная
Лояльность к бренду незначительна
Низкие затраты на переключение потребителей
Конкуренты имеют равную долю рынка
Конкуренты разнообразны в стратегическом плане
Имеются избыточные производственные мощности
Выходные барьеры высокие
Интенсивность соперничества низкая, если…
Если происходит что-либо из следующего, это может указывать на низкую интенсивность соперничества.
Конкурентов мало
Неравный размер среди конкурентов
Конкуренты имеют неравную долю рынка
Рост отрасли быстрый
Низкие постоянные затраты
Ассортимент товаров
Лояльность к бренду высока
Потребительские затраты на переключение высоки
Конкуренты стратегически не разнятся
Нет избыточных производственных мощностей
Выходные шлагбаумы низкие
Интерпретация Портера «Интенсивность соперничества»
При проведении отраслевого анализа «5 сил» Портера низкая интенсивность конкуренции делает отрасль более привлекательной и увеличивает потенциальную прибыль для фирм, уже конкурирующих в этой отрасли.Для сравнения, высокая интенсивность конкуренции делает отрасль менее привлекательной и снижает потенциальную прибыль для фирм, уже конкурирующих в этой отрасли. Интенсивность соперничества между существующими фирмами — один из факторов, который следует учитывать при анализе структурной среды отрасли с использованием концепции пяти сил Портера.
Начните подготовку внешнего анализа, чтобы вы могли реагировать в реальном времени, когда интенсивность соперничества угрожает вашей компании. Если вы не проиграете из-за внешней силы, загрузите бесплатный технический документ по внешнему анализу, нажав здесь.
[коробка] Дополнительный член лаборатории стратегического финансового директора
Получите доступ к плану выполнения контрольного списка стратегии выхода в лаборатории SCFO. Пошаговый план увеличения стоимости вашей компании.
Щелкните здесь , чтобы получить доступ к вашему плану выполнения. Не участник лаборатории?
Щелкните здесь, чтобы узнать больше о SCFO Labs [/ box]
Источники об интенсивности соперничества Портера
Харрисон, Джеффри С., Майкл А. Хитт, Роберт Э.Хоскиссон, Р. Дуэйн Ирландия. (2008) «Конкуренция за преимущество», Thomson South-Western, США, 2008.
Портер, M.E. (1979) «Как конкурентные силы формируют стратегию», Harvard Business Review, март / апрель 1979 г.
Портер, M.E. (1980) «Конкурентная стратегия», The Free Press, Нью-Йорк, 1980.
Портер, M.E. (1985) «Конкурентные преимущества», The Free Press, New York, 1985.
Отраслевое соперничество и конкуренция | Пять сил Портера
Отраслевое соперничество — или соперничество между существующими фирмами — является одной из пяти сил Портера, используемых для определения интенсивности конкуренции в отрасли.Другие факторы в этом конкурентном анализе:
Конкуренция в отрасли обычно принимает форму борьбы за положение с использованием различных тактик (например, ценовая конкуренция, рекламные битвы, представление продукта). Это соперничество имеет тенденцию усиливаться, когда компании либо ощущают давление со стороны конкурентов, либо видят возможность улучшить свое положение.
В большинстве отраслей конкурентные действия одной компании окажут заметное влияние на конкуренцию, которая затем будет принимать ответные меры, чтобы противодействовать этим усилиям.Компании взаимозависимы, поэтому последовательность действий и реакции может нанести вред всем компаниям и отрасли.
Некоторые виды конкуренции (например, ценовая конкуренция) очень нестабильны и отрицательно влияют на прибыльность отрасли. Другие тактики (например, рекламные баталии) могут положительно повлиять на отрасль, поскольку они увеличивают спрос или усиливают дифференциацию продукта.
Структурные факторы, влияющие на отраслевую конкуренцию
Ряд структурных факторов может повлиять на конкуренцию в отрасли:
Многочисленные или одинаково сбалансированные конкуренты
Когда есть много конкурентов, некоторые компании считают, что они могут делать конкурентные шаги незаметно.Когда компании относительно сбалансированы по силе, они с большей вероятностью будут участвовать в конкурентных битвах, атаковать и принимать ответные меры, стремясь к лидерству на рынке.
Медленный рост отрасли
На медленно растущем рынке компании могут расти только за счет захвата доли рынка друг у друга, что ведет к усилению конкуренции.
Высокие фиксированные затраты или складские расходы
Высокие фиксированные затраты вынуждают все компании заполнять мощности, что приводит к снижению цен при наличии избыточных мощностей.Высокая стоимость хранения подталкивает компании снижать цены, чтобы обеспечить продажи.
Отсутствие дифференциации или затрат на переключение
Когда продукты воспринимаются как товары, выбор часто определяется ценой и услугами, что затем ведет к усилению конкуренции в ценах и услугах.
Емкость увеличена большими шагами
Когда эффект масштаба требует значительного увеличения производственных мощностей, это вызывает нарушения в балансе спроса и предложения в отрасли, что затем приводит к периодам избыточных производственных мощностей и снижению цен.
Разнообразные конкуренты
Компании с разными стратегиями, происхождением, личностями и отношениями с материнскими компаниями (особенно с иностранными конкурентами) также имеют другие конкурентные цели и стратегии, чем «типичные» компании в отрасли. Их разнообразные подходы к рынку и уникальные конкурентные стратегии могут нарушить статус-кво ведения бизнеса.
Высокие стратегические ставки
Компании, стремящиеся к успеху, могут жертвовать прибыльностью ради расширения.Кроме того, компании с высокой долей рынка могут чувствовать угрозу со стороны конкурентов, стремящихся сократить свою долю на рынке.
Высокие выездные барьеры
Экономические, стратегические и эмоциональные факторы могут помешать компаниям покинуть отрасль, даже если они получают низкую или отрицательную отдачу от инвестиций. Основные источники препятствий для выхода включают:
Специализированные активы
Постоянные затраты на выезд
Стратегические взаимоотношения
Эмоциональные барьеры
Государственные и социальные ограничения
Читать далее: Сила покупателей на переговорах: анализ пяти сил Портера
Список литературы
Портер, М.(1998). Конкурентная стратегия. Нью-Йорк: Свободная пресса. С. 17-23.
Факторы, препятствующие выходу стартапа на рынок
Исследуете рынок? Наш бесплатный онлайн-курс «Введение в определение размера рынка» предлагает практическое 30-минутное руководство по исследованию рынка и расчету размера рынка.
Барьеры для входа — это факторы, препятствующие выходу стартапа на определенный рынок.В целом они составляют одну из пяти сил, определяющих интенсивность конкуренции в отрасли (другие — отраслевое соперничество, рыночная сила покупателей, переговорная сила поставщиков и угроза замены). Интенсивность конкуренции в определенной области определяет привлекательность рынка (то есть низкая интенсивность означает, что рынок привлекателен).
Факторы, препятствующие выходу на рынок, могут быть либо невинными (например, абсолютное преимущество доминирующей компании в затратах), либо преднамеренными (например, высокие расходы на рекламу со стороны традиционных операторов делают выход новых компаний на рынок очень дорогим).
Входные барьеры действуют как сдерживающий фактор против новых конкурентов. Они служат защитным механизмом, который накладывает на новых участников элемент затрат, которые не должны нести действующие игроки. Стартапам необходимо понимать любые барьеры для входа на рынок и их бизнеса по двум ключевым причинам:
Стартапы могут стремиться войти в бизнес с высокими входными барьерами. Это поставит стартап в невыгодное положение, которое трудно преодолеть.
Стартапы, которые становятся лидерами рынка, должны понимать, как защитить свою позицию, создавая барьеры для входа.
Источники барьеров для входа на рынок
Есть семь источников препятствий для входа:
Эффект масштаба
Это снижение себестоимости единицы продукта по мере увеличения абсолютного объема за период. Это вынуждает новичка заниматься либо крупномасштабным (риск сильной реакции со стороны действующих игроков), либо мелким масштабом (вызывая снижение затрат).
Дифференциация продукции
Традиционные сотрудники обладают идентификацией бренда и лояльностью к клиентам. Это вынуждает новичков тратить большие средства, чтобы преодолеть эту лояльность. Стартапы могут выводить на рынок другой продукт, но его преимущества должны быть четко доведены до сведения целевого покупателя. Стартапы должны найти эффективное позиционирование, для чего часто требуются не по средствам маркетинговые ресурсы.
Требования к капиталу
Это финансовые ресурсы, необходимые для инфраструктуры, оборудования, НИОКР и рекламы.Стартапы могут обойти требования к капиталу, передав часть работы на аутсорсинг компаниям, которые могут использовать существующие инвестиции.
Затраты на переключение
Это единовременные расходы, с которыми сталкивается покупатель при переключении продукта существующего поставщика на нового участника (например, переподготовка сотрудников, новое оборудование, техническая поддержка).
Доступ к каналам сбыта
Это может стать препятствием, если логические каналы распределения заблокированы действующими лицами.
Недостатки стоимости, не зависящие от масштаба
У традиционных участников могут быть преимущества по стоимости, которые не могут быть воспроизведены потенциальным участником. Факторы включают в себя кривую обучения или опыта, запатентованную технологию продукта, доступ к сырью, благоприятное месторасположение и государственные субсидии.
Государственная политика
Правительства могут ограничивать или предотвращать доступ в отрасли с помощью различных мер контроля (например, лицензионных требований, ограничений на доступ к сырью).Стартапы в строго регулируемых отраслях обнаружат, что традиционные операторы настроили свой бизнес в соответствии с законодательством.
Какой ответ могут ожидать новые участники?
Ожидаемая реакция представителей отрасли на нового участника влияет на перспективу или угрозу прихода на рынок нового конкурента. Ряд условий указывает на вероятность ответных действий при въезде:
История жестких репрессалий по отношению к абитуриентам
Созданные фирмы со значительными ресурсами для ответных действий (например, избыточные денежные средства, рычаги сбыта, избыточные производственные мощности)
Солидные фирмы, преданные своей отрасли, и очень неликвидные активы
Медленный рост отрасли
Читать далее: Конкуренция в отрасли и угроза замены: пять сил Портера
Список литературы
Портер, М.(1998). Конкурентная стратегия. Нью-Йорк: Свободная пресса.
Хотите узнать больше о создании холстов бизнес-моделей, настройке тестов и ведении прибыльного бизнеса? Запишитесь на наш курс по проверке бизнес-модели .
Подробнее о проверке бизнес-модели
Выходите на новые глобальные рынки? Подпишитесь на International Growth Collection, чтобы получить доступ к специализированным ресурсам, созданным в партнерстве с Export Development Canada, чтобы помочь вам минимизировать риски при развитии вашего бизнеса за рубежом.
Узнайте больше о International Growth Collection
покупателей на переговорах | Анализ сил пяти Портерс
Исследуете рынок? Наш бесплатный онлайн-курс «Введение в определение размера рынка» предлагает практическое 30-минутное руководство по исследованию рынка и расчету размера рынка.
Наличие влиятельных покупателей снижает потенциальную прибыль в отрасли. Покупатели усиливают конкуренцию в отрасли, снижая цены, торгуясь за повышение качества или большее количество услуг и настраивая конкурентов друг против друга.В результате снижается прибыльность отрасли.
Анализ пяти сил Портера
Торговая сила покупателей включает одну из пяти сил Портера, которые определяют интенсивность в отрасли. Другие — это барьеры для входа на рынок, соперничество в отрасли, угроза замены и рыночная сила поставщиков.
Как оценить силу группы покупателей
Мощь основных групп покупателей в отрасли зависит от:
Характеристики, связанные с рыночной ситуацией
Относительная важность его закупок в отрасли по сравнению с его бизнесом в целом
Следующие условия указывают на то, что группа покупателей сильна:
Группа покупателей сконцентрирована или закупает большие объемы по сравнению с продажами продавца
Товары, приобретенные в отрасли, составляют значительную часть затрат или покупок покупателя
Продукты, приобретаемые в отрасли, являются стандартными или недифференцированными — альтернативных поставщиков легко найти, а конкуренты играют друг против друга.
Небольшие затраты на переключение (небольшие штрафы за переход к другому поставщику)
Заработанная прибыль низкая (больший стимул к снижению закупочных затрат)
Покупатели представляют значительную угрозу обратной интеграции — покупатели требуют уступок и могут участвовать в постепенной интеграции (производя некоторые компоненты собственными силами и покупая остальные у внешних поставщиков).
Продукция отрасли не имеет значения для качества товаров или услуг покупателя
У покупателя есть полная информация (его знание спроса, рыночных цен и затрат поставщика дает ему возможность использовать)
Читать дальше: Сила поставщиков на переговорах: пять сил Портера
Список литературы
Портер, М.(1998). Конкурентная стратегия . New York: Free Press, стр. 24–27.
Угроза заменителей, отраслевая конкуренция
Исследуете рынок? Наш бесплатный онлайн-курс «Введение в определение размера рынка» предлагает практическое 30-минутное руководство по исследованию рынка и расчету размера рынка.
Угроза заменителей (из анализа пяти сил Портера) возникает, когда компании одной отрасли вынуждены конкурировать с отраслями, производящими продукты или услуги-заменители.
Угроза заменителей — одна из пяти сил, определяющих интенсивность конкуренции в отрасли. Остальные
Заменители, потенциальная прибыль, прибыль и конкуренция
Заменители ограничивают потенциальную прибыль отрасли, устанавливая потолок цен, которые фирмы в этой отрасли могут устанавливать для получения прибыли. По мере того как альтернатива по соотношению цена-качество, предлагаемая заменителями, становится более привлекательной, этим фирмам становится еще труднее получать прибыль.Спрос на заменители также может снизить спрос на промышленные продукты и услуги. Заменители могут создать острую конкуренцию в нормальные экономические времена и снизить потенциальный рост прибыли в положительные экономические времена.
Выявление заменителей включает поиск других продуктов или услуг, которые могут выполнять ту же функцию, что и отраслевой продукт или услуга. Позиционирование продуктов или услуг отрасли по сравнению с заменителями может происходить посредством коллективных действий отрасли (например, постоянной рекламы участниками отрасли).
Заменители ключей
Продукты-заменители, заслуживающие наибольшего внимания:
С учетом тенденций, улучшающих соотношение цены и качества с отраслевым продуктом
Производится отраслями, приносящими высокую прибыль — развитие усиливает конкуренцию в их собственных отраслях, вызывая снижение цен или повышение производительности.
Читать далее: Барьеры для входа: Факторы, препятствующие выходу стартапов на рынок
Список литературы
Портер, М.(1998). Конкурентная стратегия. Нью-Йорк: Свободная пресса. С. 25-26.
Типы соперничества — Стратегическое управление
В основном мы думаем о соперничестве в контексте конкурентных рынков товаров и услуг. Обсуждения конкурентоспособности часто сосредотачиваются на измерениях высокого уровня, таких как рост продаж и рыночная доля. Однако это не факторы, на которые мы можем оказывать какое-либо прямое влияние, а результат успеха в завоевании, развитии и удержании важных ресурсов.
Пример 6.9 Соперничество между некоммерческими организациями
Некоммерческие организации сталкиваются с конкуренцией, как и любой другой бизнес. Первый шаг в борьбе с этим — это для руководителей действительно лучше узнать свою некоммерческую организацию и обратить внимание на их социальную отдачу от инвестиций. Еще один способ избежать конкуренции для некоммерческих организаций — это наладить партнерские отношения и объединиться для улучшения своей общей миссии.
Источник: Некоммерческий центр, Понимание конкуренции и партнерства в некоммерческом секторе | Ft.Деррик Фельдманн, 2018Fa
Поскольку большая часть того, что мы знаем о конкуренции, получена из исследований рынков, основанных на цене и стоимости, возможно, неудивительно, что потребительские рынки привлекают все внимание. Такой фокус имеет самые печальные последствия: конкурентная стратегия, похоже, не имеет большого значения для некоммерческих секторов, таких как государственные услуги, добровольный сектор и неправительственные организации (НПО). Однако ничто не могло быть дальше от истины; эти организации постоянно конкурируют за ресурсы.Квалифицированный персонал — очевидный пример, но сторонники, деньги и другие ресурсы требуют от организации конкуренции.
Тем не менее, клиенты по-прежнему являются наиболее очевидным ресурсом, который необходимо завоевывать и удерживать против конкурентов, поэтому мы сосредоточимся на этом в первую очередь. Однако большинство описанных здесь принципов легко применимы к соперничеству за персонал, а также за некоторые другие ресурсы.
Существует три основных формы соперничества, которые иногда действуют поодиночке, но чаще действуют бок о бок друг с другом:
Тип 1: Битва за новых клиентов, которые еще не покупают ваш продукт ни у кого (потенциальные клиенты).
Тип 2: борьба за то, чтобы отвлечь существующих клиентов от конкурентов, при этом не позволяя своим клиентам переключиться на конкурентов.
Тип 3: борьба за максимально возможную долю бизнеса от клиентов, которые не связаны исключительно с вами или кем-либо еще.
Соперничество первого типа: конкуренция за потенциальных клиентов
Пример 6.10 Соперничество типа 1
T-Mobile проводит ребрендинг своего оператора мобильной связи с предоплатой Metro-PCS на Metro by T-Mobile. Это способ привлечь новых клиентов на рынок предоплаты, которые в прошлом избегали его, поскольку он уступает постоплатному сервису, несмотря на то, что он работает в той же сети T-Mobile, что и его флагманский бренд.
Источник: Fortune, Почему T-Mobile переименовывает MetroPCS в Metro by T-Mobile, 2018Fa
По мере появления новых потенциальных клиентов конкуренты борются за их победу и развивают этот потенциальный пул ресурсов для себя. Задача организаций, которые развивают потенциальных клиентов, состоит в том, чтобы понять, что заставляет клиентов выбирать, по какой «трубе» протекать. То есть, что мотивирует их покупательское поведение? Их выбор будет определяться решениями и действиями конкурентов, особенно маркетинговой и торговой деятельностью, относительной ценой, относительной воспринимаемой производительностью конкурирующих продуктов и такими механизмами, как молва, способствующая росту.
Соперничество типа 2: Конкуренция за клиентов конкурентов
Пример 6.11 Соперничество типа 2
Verizon и T-Mobile соревнуются, чтобы украсть существующих клиентов друг у друга. Они используют разные стратегии, чтобы попытаться сделать это: Verizon предлагает лучший выбор для сети и покрытия, а T-Mobile предлагает лучшее по цене и обслуживанию клиентов. Скорость переключения в этой отрасли, как правило, довольно низкая, что означает жесткую конкуренцию между компаниями.
Источник: Whistle Out, Verizon против T-Mobile: какой оператор связи лучше ?, 2018Fa
Конкуренты сражаются за кражу ресурсов, которые были разработаны и контролируются их соперниками, в то же время, когда они сражаются, чтобы не допустить переманивания своих собственных ресурсов. Скорость, с которой клиенты предпочитают уходить из одной фирмы в другую, отражает сравнение цены и выгод (соотношение цены и качества) между конкурентами. Однако этот поток клиентов между конкурирующими поставщиками можно уменьшить за счет переключения затрат.
Конкуренция
типа 2 имеет определенные особенности, которые можно понять, только отслеживая и понимая, что движет этими скоростями переключения. Во-первых, частота переключения увеличивается, поскольку выгоды для клиентов опережают затраты на переключение. В других случаях затраты на переключение могут быть значительными. Владельцы игровых консолей накапливают дорогие библиотеки игр, а также сети друзей, с которыми они разделяют энтузиазм по поводу своей платформы. Убедить этих потребителей перейти на другую платформу намного сложнее, чем удержать их или выиграть, когда они начнут играть.
На многих рынках есть группа клиентов, которых трудно убедить, которые не могут двигаться, несмотря на сильные побуждения, либо по эмоциональным причинам, таким как лояльность или комфорт, либо по простой инерции. Предполагалось, что дерегулирование рынков коммунальных услуг будет стимулировать массовую миграцию потребителей от неэффективных действующих поставщиков к множеству новых участников, которые будут предлагать конкурентоспособные цены. На практике многие клиенты не смогли переключиться, несмотря на перспективу значительной экономии.
Конкуренция типа 2 возрастает по мере развития рынков.Фирмы борются за то, чтобы вытащить клиентов из ресурсных систем своих конкурентов в свои собственные, поэтому чем больше клиентов находится в этом состоянии (а не в неразвитом потенциальном пуле), тем более интенсивным становится соперничество типа 2. Клиенты получают выгоду от целого ряда стимулов остаться или присоединиться, поэтому политика регулирования конкуренции так сильно сосредоточена на устранении затрат на переход.
Как и в случае с гонкой за потенциальными клиентами, часто необходимо понимать, как клиенты переключаются между несколькими конкурентами.Это может быть достигнуто путем группировки конкурентов и отслеживания тех немногих, которые с наибольшей вероятностью атакуют вашу фирму или наиболее уязвимы для атак с вашей стороны.
Соперничество типа 3: конкуренция за продажи общим клиентам
При соперничестве Типа 1 и Типа 2 мы предположили, что все клиенты покупают исключительно у той или иной фирмы. Это верно только для определенных рынков. Например, абоненты мобильной связи практически никогда не пользуются двумя услугами, а большинство домохозяйств покупают электроэнергию у одного поставщика.
Пример 6.13 Соперничество типа 3
Chipotle Mexican Grill Inc. — это популярная сеть ресторанов быстрого питания, которая специализируется на тако и буррито в США. В настоящее время они работают только на индивидуальной основе, в отличие от большинства своих конкурентов в сфере быстрого питания. В феврале 2019 года Chipotle объявила об инициативе под названием «Chipotlanes», в рамках которой клиенты могут делать заказы на своих мобильных устройствах и приезжать в магазин в определенное время, чтобы забрать свой заказ, не выходя из автомобиля. Это контрастирует с традиционным проездом, когда клиенты прибывают случайным образом и ждут своей очереди в своих автомобилях.Поскольку они конкурируют за продажи общих клиентов в этом соперничестве, они должны использовать аналогичные возможности, которые используют такие компании, как McDonalds.
Источник: Business Insider, такие сети, как Chipotle, Starbucks и Cava, революционизируют автомобильный транспорт, чтобы конкурировать с гигантами быстрого питания, Кристофер Берк, 2019Sp
Однако на многих рынках покупатели обычно распределяют закупки между двумя или более поставщиками. В этих случаях конкуренты борются за большую долю продаж клиентам, которые покупают у нескольких поставщиков.Поскольку эти клиенты уже покупают более чем из одного источника, стоимость перехода для любого решения о покупке, как правило, невысока. Таким образом, доля продаж может быстро меняться между конкурентами. Один из рынков, на котором имеет место конкуренция за продажи общим потребителям, — это товары повседневного спроса, такие как еда и напитки.
Конкурентное соперничество | Пять сил Портера Модель
Последняя из пяти сил Портера имеет дело с фирмами, конкурирующими внутри отрасли, и с тем, в какой степени они оказывают давление друг на друга.Это давление приводит к ограничению потенциальной прибыли этих фирм. В отраслях, где существует жесткая конкурентная борьба, с которой приходится бороться, прилагаются усилия, чтобы получить максимальную прибыль и долю на рынке друг от друга. Эта битва может в конечном итоге снизить потенциал получения прибыли для всех компаний.
© Entrepreneurial Insights на основе концепции «5 сил Портера»
В этой статье мы рассмотрим 1) введение в конкурентное соперничество, 2) факторы , определяющие конкурентное соперничество , 3) , анализируя интенсивность соперничества , 4) потребительские преимущества конкурентного соперничества, 5 ) вызовов и возможностей для компаний на конкурентном рынке, и 6) пример Canon Inc .
Фактор конкурентного соперничества оказывает значительное влияние на конкурентную среду, в которой работает компания, поскольку степень конкурентоспособности имеет прямое влияние на потенциал получения прибыли, на которую компания может рассчитывать. Высококонкурентный рынок может в конечном итоге нанести ущерб всем участвующим компаниям из-за более низкой нормы прибыли и меньшей способности определять ценовые уровни.
Высококонкурентный рынок может служить барьером для входа новых компаний, рассматривающих возможность присоединиться к драке.Поскольку потенциал прибыли невысок, может быть меньше стимулов инвестировать в рынок. С другой стороны, низкая конкуренция может сделать рынок привлекательным для потенциальных новых участников.
Формы отраслевого соперничества
Конкурентное давление в отрасли может проявляться с помощью различных тактик. Сюда может входить конкуренция на основе цен, рекламные войны, новые продукты и т. Д. Конкуренция может усиливаться, когда компания чувствует, что ее подталкивает конкурент или определяет возможность увеличения своей доли на рынке.Какова бы ни была причина, действия одной компании окажут влияние на конкурентов. В свою очередь, они примут ответные меры против этих действий. Это может превратиться в цикл, который может в конечном итоге нанести ущерб отрасли в целом.
Если конкуренция в конечном итоге будет основываться на цене, она может стать очень нестабильной и повлиять на размер прибыли. С другой стороны, рекламные баталии могут привести к увеличению спроса на прибыль во всей отрасли.
© Entrepreneurial Insights
.
Структура и характер отрасли могут определять природу конкурентного соперничества, которое может существовать в ней.Некоторые из факторов, которые могут сделать отрасль конкурентоспособной, включают:
Множество равных конкурентов: Если в отрасли есть множество конкурентов, которые работают с одинаковым уровнем качества продукции или услуг, то существует более высокая угроза конкуренции. Компании могут почувствовать потребность в более агрессивных действиях, чтобы получить более высокую долю рынка, если они не пользуются каким-либо явным преимуществом перед конкурентами.
Вялый рост в отрасли: Если отрасль не демонстрирует быстрых темпов роста, то единственный способ для компании увеличить свою долю рынка — это отобрать ее у конкурента.Также существует более высокая степень защиты по отношению к любой существующей доле на рынке, поскольку после потери ее может быть трудно восстановить.
Более высокие постоянные затраты: Если постоянные затраты в отрасли выше, тогда может возникнуть большее давление для производства на полную мощность для достижения экономии за счет масштаба. Чтобы обеспечить клиринг этих акций, компании могут агрессивно охранять свою долю рынка, а также пытаться получить больше. Кроме того, чтобы обеспечить клиринг этих акций, компании, возможно, придется продавать по более низким ценам.
Недифференцированный продукт: Если основным продуктом отрасли является генерический продукт и нет оснований для дифференциации, то продукты могут рассматриваться как товар. Это означает, что потребительский выбор будет основан на цене и соотношении цены и качества. Это, естественно, приведет к конкуренции на основе цен.
Затраты на переключение: Если затраты на переключение незначительны или отсутствуют для потребителя, отрасль может быть более конкурентоспособной.Это часто случается в недифференцированных отраслях или отраслях, где продукты очень похожи по преимуществам, характеристикам и качеству.
Увеличение производственных мощностей: Если потребность в экономии за счет масштаба требует увеличения производственных мощностей, то на рынке может произойти кратковременный сбой в спросе и предложении. Это может привести к избыточным производственным мощностям и снижению цен, чтобы продукты не остались непроданными.
Разнообразие конкуренции: Если отрасль состоит из компаний разных типов, различающихся по своему происхождению и стратегиям, тогда могут быть разные способы ведения бизнеса.Эти альтернативные методы могут изменить характер конкуренции и способ ведения бизнеса.
Стратегическая направленность: Часто компания может быть очень заинтересована в том, чтобы оставаться в бизнесе в течение длительного времени. В этой ситуации компания может пожертвовать краткосрочной прибыльностью, чтобы обеспечить свое долгосрочное присутствие на рынке. Эти компании будут в первую очередь сосредоточены на сохранении и увеличении доли рынка.
Барьеры для выхода: Если в отрасли существуют препятствия для выхода, то компаниям с низкой прибылью и низким ростом, возможно, также придется оставаться активными.В этих случаях конкуренция будет вынуждена оставаться актуальной и получать прибыль любыми необходимыми средствами. Некоторые потенциальные препятствия для выхода могут быть результатом владения специализированными активами, фиксированных затрат на выход и правительственных постановлений.
Пытаясь оценить вероятность сильного конкурентного давления в отрасли, компания может задать следующие вопросы:
Много ли в отрасли конкурирующих фирм?
Являются ли эти конкуренты одинаковыми по размеру операций?
У этих конкурентов схожие доли на рынке?
Отрасль растет медленно или быстро?
Являются ли постоянные затраты низкими или высокими?
Являются ли продукты дифференцированными или универсальными?
Есть ли затраты на переключение?
Является ли лояльность к бренду важным фактором?
У какой-либо компании больше лояльности к бренду, чем у других?
Различны ли конкуренты в своих операциях и стратегиях?
Есть ли неиспользуемые производственные мощности?
Есть ли перепроизводство?
Есть ли какие-нибудь препятствия для выхода?
Хотя потенциально высокий уровень конкуренции может нанести ущерб потенциальной прибыли отрасли, он может принести пользу потребителю несколькими способами.Регулирующие органы и потребители часто стремятся к конкуренции, чтобы создать сильный и эффективный рынок. Благодаря здоровой конкуренции потребители могут в конечном итоге получить лучшее соотношение цены и качества, чего они в противном случае не могли бы. Конкуренция позволяет потребителям выбирать, кто предоставляет интересующий их продукт или услугу.
Конкуренция побуждает компании к инновациям, использованию производственных мощностей, снижению затрат и повышению эффективности. Если все сделано правильно, конкуренция может способствовать развитию производительной экономики.
Возможные преимущества конкурентных рынков
Конкурентный рынок предлагает множество потенциальных преимуществ, включая более низкие цены, экономический рост, стимул для сохранения низких производственных затрат, технологические усовершенствования и достижения, разнообразие продукции, инновации, улучшения качества и доступность дополнительной информации, позволяющей потребителям делать более осознанный выбор .
Три основных преимущества
1. Инновации

Столкнувшись с конкурентами, компании будут стремиться к инновациям, чтобы выделиться среди других и привлечь больше потребителей, а также долю на рынке.Это приносит пользу потребителям, предоставляя больший выбор и лучшее качество товаров и услуг. В крайних случаях эти нововведения могут привести к изменениям в обществе и образе жизни. Изобретение автомобилей, мобильных телефонов и персональных компьютеров является примерами инноваций с широким спектром влияния.
2. Более низкие цены

При низких затратах на переключение и множестве вариантов выбора всегда есть шанс, что потребитель перейдет к конкуренту. Чтобы избежать этого, компании будут прилагать усилия к сокращению затрат на ведение бизнеса и предлагать покупателям наиболее выгодные цены.Наряду с падением цен компании также будут прилагать усилия, чтобы лучше понять неудовлетворенные потребности потребителей и работать над разработкой продуктов и функций для удовлетворения этих потребностей.
3. Экономический рост
Конкуренция также способствует экономическому росту. В индустрии высоких технологий развитие смартфонов привело к росту в нескольких странах мира.
Возможности
Компания может рассматривать конкуренцию как положительный фактор и использовать ее для построения лучшего и сильного бизнеса.Если доступной доли рынка более чем достаточно, то есть шанс, что компания успокоится и будет воспринимать клиента как должное. Также могут пострадать обслуживание клиентов, качество продукции и инновации. Вот несколько способов, которыми конкуренция может принести пользу бизнесу.
Лучшее обслуживание клиентов: Столкнувшись с угрозой усиления конкуренции, рекомендуется оценить и оценить всех клиентов и найти лучший способ удовлетворить их потребности. При обеспечении лояльности клиентов будет легче удержать клиентов, если появится более сильный или более агрессивный конкурент.
Инновации: Когда рынок обслуживается несколькими аналогичными компаниями, продающими аналогичные продукты, возникает необходимость сосредоточить внимание на инновациях. Инновации позволяют компании опережать тенденции и продолжать активно обслуживать клиентов.
Акцент на сильных и слабых сторонах: При попытке управлять конкуренцией выявляются сильные и слабые стороны компании. Это помогает сосредоточиться на том, что делается хорошо, и позволяет компании продолжать делать это лучше.
В центре внимания ключевых клиентов: Если конкурент стремится получить долю рынка компании, у компании возникает необходимость идентифицировать и удерживать тех клиентов, которые составляют большую часть бизнеса. Это означает, что нужным людям уделяется внимание и разрабатываются более эффективные способы удовлетворения их потребностей.
Идентификация угрозы: Взаимодействуя с конкурентами, компания учится внимательно следить за любыми планами, стратегиями, новыми технологиями или продуктами, которые конкурент может представить на рынке и стать возможной проблемой.
Рост бизнеса и рынка: Конкуренция в отрасли приводит к появлению новых и инновационных способов обслуживания клиентов. Есть больше изобретательных решений и оригинальных идей, ведущих к более захватывающему и растущему рынку.
Решения отраслевых проблем: Чем больше игроков на рынке, тем больше идей и поддержки для общих проблем и их решений. Компании могут оказаться в лучшем положении для ведения переговоров с обычными поставщиками или с сильным регулирующим органом.
Вызовы
Как и ожидалось, высококонкурентная отрасль сопряжена со своим уникальным набором проблем. Большая конкуренция может привести к насыщению маркеров. Это означает, что предложение на рынке либо больше, чем спрос, либо оно такое же. Насыщенный рынок означает как ограниченную прибыль, так и ограниченный рост.
Более высокие затраты: Чем выше конкуренция, тем больше денег нужно потратить на деятельность, чтобы выделить компанию из толпы.Это означает увеличение затрат на НИОКР, более качественную продукцию, инновации, новые продукты и построение постоянных отношений с клиентами.
Низкий рост клиентов: Усиление конкуренции означает, что новый спрос на продукт отсутствует и все клиенты обслуживаются либо одной компанией, либо другой. Получаемый доход остается неизменным, с небольшими шансами на увеличение или доступ к новому бизнесу. Эта ограниченная прибыль означает ограниченный потенциал роста компании.
Высокое давление для роста: При меньшем количестве клиентов, за которые нужно конкурировать, компании, возможно, придется искать новые рынки сбыта или новые продукты для предложения.Это означает изучение потенциальных бизнес-идей и новых рынков.
Товар нерелевантен: При усилении конкуренции спрос на конкретный товар может снизиться. Чтобы переместить эти запасы, компании, возможно, придется снизить цены, чтобы обеспечить продажи. В таких случаях теряется прибыль.
© Wikimedia Commons | Словесный знак Canon
Canon — это транснациональная компания, основанная в Японии, со штаб-квартирой в Ота, Токио. Компания специализируется в первую очередь на производстве оптических и визуализирующих продуктов.Сюда входят фотоаппараты, видеокамеры, копировальные машины, компьютерные принтеры и медицинское оборудование.
В 1937 году в Токио группой людей была создана лаборатория Precision Optical Instruments. В первых камерах, выпускаемых компанией, использовались объективы Nikkor, произведенные компанией, которая впоследствии стала Nikon. Компания всегда была ориентирована на инновации. Некоторые из ее достижений включают разработку в 1940 году первой в Японии камеры непрямого рентгеновского излучения. В 1958 году компания представила полевой зум-объектив для телевещания.В 1959 году компания представила Reflex Zoom 8 — первую в мире кинокамеру с зум-объективом. В 1964 году Canon выпустила первый калькулятор с 10 клавишами, сделанный в Японии.
В начале 70-х компания выпустила высококачественную зеркальную камеру и линейку объективов FD, а также первую в мире камеру со встроенным микрокомпьютером. В 80-х годах компания выпустила струйный принтер и свою электрооптическую систему, или EOS. В 90-х компания представила первую камеру с автофокусом, управляемым глазом, и свою первую цифровую камеру.Компания запустила свою видеокамеру в конце 90-х годов и ЖК-проектор в 2004 году.
Рынок цифровых фотоаппаратов
Компания производит и продает цифровые фотоаппараты с 1984 года. Она запустила серию RC, а за ней последовали серии PowerShot и Digital IXUS ». Canon также представила серию зеркалок EOS, в которую входят как потребительские, так и профессиональные модели.
В связи с растущей тенденцией к использованию камер в мобильных телефонах, продажи компактных камер упали.Это почувствовала и Canon: операционная прибыль в первом квартале 2013 года упала на 34 процента.
Конкуренция в отрасли

На протяжении многих лет в сфере производства фотоаппаратов наблюдалась значительная конкуренция. Большая тройка компаний, получающих наибольшую прибыль, — это Canon, Nikon и Sony. Среди других крупных игроков — Pentax, Olympus, Kodak, Samsung, Panasonic и Casio.
Рынок зрелый и очень насыщенный.Наблюдается медленный рост и высокие барьеры для выхода. Поскольку это отрасль, требующая специальных знаний и активов, а также капитальных вложений, компании будет нелегко уйти с рынка. Каждая новая разработка продукта сопровождается конкурентами, поэтому продукты Nikon и Canon практически не отличаются по качеству и характеристикам. Дифференциация основана только на лояльности к бренду.
Структура отрасли такова, что несколько основных игроков являются новаторами, в то время как другие соглашаются следовать за ними и обслуживать меньшую долю рынка.Более крупные компании поддерживали долгосрочный успех за счет возможности использовать свои технологии в аналогичных дополнительных продуктах и на рынках. Например, выпуск видеокамер, принтеров и копировальных аппаратов — хорошая диверсификация бизнеса.
При остающемся рынке компактных фотоаппаратов остается мало возможностей для лояльности к бренду, поскольку покупатели ориентированы на лучшее соотношение цены и качества за свои деньги. Дифференциация на основе имиджа бренда все еще сильнее на рынке цифровых зеркальных фотоаппаратов, поскольку большинство покупателей — профессионалы, которые ценят определенные особенности и преимущества.
В целом конкуренция на рынке цифровых фотоаппаратов крайне высока, интенсивна и агрессивна. Необходимо постоянно уделять внимание окружающей среде и действиям конкурентов, а также последовательной разработке продуктов и технологическим инновациям.
Изображение предоставлено: Wikimedia Commons | Wordmark Canon в общественном достоянии.
.

5 эффективных стратегий поведения в конфликте

Соперничество

Приспособление

Избегание

Компромисс

Сотрудничество

Стратегии разрешения конфликта — урок. Обществознание, 8 класс.

5 стратегий поведения в конфликтной ситуации

5 вариантов стратегии поведения в конфликтной ситуации

5 стратегий поведения в конфликте: выбирай с умом

Принуждение (борьба, соперничество)

Уход

Уступка

Компромисс

Сотрудничество

Стратегия соперничества: в США намерены узаконить план борьбы с Китаем | Статьи

«Трезво оценивать намерения Пекина»

Акт небывалого единения

В поиске партнеров

«США надо консолидировать союзников»

Разрешение конфликта: несколько практических стратегий

Научитесь решать любые конфликты изучив курс «Конфликтология»:

Интенсивность соперничества | Анализ интенсивности соперничества Портера

24 июля

Интенсивность соперничества (одна из пяти сил Портера)

Факторы, определяющие интенсивность соперничества Портера

Интенсивность соперничества Портера увеличилась

Снижение интенсивности соперничества Портера

Анализ интенсивности соперничества Портера

Интенсивность соперничества высока, если…

Интенсивность соперничества низкая, если…

Интерпретация Портера «Интенсивность соперничества»

Отраслевое соперничество и конкуренция | Пять сил Портера

Структурные факторы, влияющие на отраслевую конкуренцию

Многочисленные или одинаково сбалансированные конкуренты

Медленный рост отрасли

Высокие фиксированные затраты или складские расходы

Отсутствие дифференциации или затрат на переключение

Емкость увеличена большими шагами

Разнообразные конкуренты

Высокие стратегические ставки

Высокие выездные барьеры

Читать далее: Сила покупателей на переговорах: анализ пяти сил Портера

Список литературы

Факторы, препятствующие выходу стартапа на рынок

Источники барьеров для входа на рынок

Эффект масштаба

Дифференциация продукции

Требования к капиталу

Затраты на переключение

Доступ к каналам сбыта

Недостатки стоимости, не зависящие от масштаба

Государственная политика

Какой ответ могут ожидать новые участники?

Читать далее: Конкуренция в отрасли и угроза замены: пять сил Портера

Список литературы

покупателей на переговорах | Анализ сил пяти Портерс

Анализ пяти сил Портера

Как оценить силу группы покупателей

Список литературы

Угроза заменителей, отраслевая конкуренция

Заменители, потенциальная прибыль, прибыль и конкуренция

Заменители ключей

Читать далее: Барьеры для входа: Факторы, препятствующие выходу стартапов на рынок

Список литературы

Типы соперничества — Стратегическое управление

Пример 6.9 Соперничество между некоммерческими организациями

Соперничество первого типа: конкуренция за потенциальных клиентов

Пример 6.10 Соперничество типа 1

Соперничество типа 2: Конкуренция за клиентов конкурентов

Пример 6.11 Соперничество типа 2

Соперничество типа 3: конкуренция за продажи общим клиентам

Пример 6.13 Соперничество типа 3

Конкурентное соперничество | Пять сил Портера Модель

Формы отраслевого соперничества

Возможные преимущества конкурентных рынков

Три основных преимущества

Возможности

Вызовы

Добавить комментарий Отменить ответ