Типология лидеров: 5. Типология лидеров.

Опубликовано автором

Содержание

5. Типология лидеров.

Проявления лидерства достаточно разнообразны. Предпри­нимавшиеся попытки их

классификации и типологизации вызваны желанием спрогнозировать вероятное

поведение ли­деров на основе тех или иных признаков (переменных). В

за­висимости от количества классификационных признаков и их содержания системы

типологий бывают простыми и сложными. Так, количественный

показатель (число лидеров) позволяет «развести» единоличное лидерство и

коллективное.

5.1. Три типа лидерства.

Типологию лидерства на основе учета личных качеств лиде­ра и конкретной

ситуации, в которой он выполняет свои функции, предложил немецкий социолог М.

Вебер в работе «Харизматическое господство». В качестве классификацион­ного

признака он выдвинул понятие «авторитет», которое определяет как

«вероятность того, что приказания встретят повиновение у определенной группы

людей». М. Вебер выделил три типа гос­подства — традиционное,

рационально-легальное, харизматическое.

Традиционное лидерство опирается на обычаи и традиции, силу привычки,

которые уходят корнями в далекое прошлое. Привычка подчиняться основана на вере

в святость традиции передачи власти по наследству: право на господство лидер

приобретает благодаря своему происхождению. Это тот тип авторитета, которым

некогда пользовался вождь племени, гла­ва рода, монарх. Хотя данный тип

лидерства сходит со сцены, тем не менее, он до сих пор сохраняется в ряде стран

(например, в некоторых странах Персидского залива).

Харизматическое лидерство основано на вере в богоиз­бранность личности, в

исключительные качества данного че­ловека. Харизматическая власть, отмечал М.

Вебер, «характе­ризуется личной преданностью подданных человеку и их ве­рой

только в его личность, которую отличают выдающиеся качества, героизм или другие

отличительные свойства, пре­вращающие его в вождя». Харизматическое лидерство

присуще переходным обществам, прово­дящим модернизацию. Особенность

харизматической власти состоит в том, что она лишена каких-либо объективных

осно­ваний (например, не опирается на закон, традицию), а суще­ствует благодаря

исключительно личным качествам харизматического лидера, веры в него.

Рационально-легальное лидерство олицетворяет бюрократия. Власть

авторитета признается в силу «легальности», в силу веры в правомерность

правового статуса и «компетенции», основанной на рационально установленных

законах. Власть опирается на единый и принятый всем обществом свод право­вых

норм. Компетенция каждого носителя власти обусловлена конституцией и правовыми

нормами. Рационально-легальное лидерство получает распространение во все

большем количе­стве государств, а традиционное и харизматическое лидерства

сходят с исторической сцены.

Кроме того, что выделяют три типа лидерства, лидеров классифицируют на

основе имиджа, а также в последнее время появилось разделение лидеров

по стилю поведения.

5.2. Классификация лидеров на основе имиджа.

Одной из наиболее современных и общераспространенных типологий лидеров является

система М. Херманн, которая классифицирует лидеров на основе имиджа

.«Имидж» в пере­воде с английского означает «образ». Это визуальная

привле­кательность личности. М. Херманн выделяет четыре образа лидеров.

Первый собирательный образ лидера — это лидер-знаменосец. Его отличают

собственный взгляд на реальность, наличие образа желаемого будущего и знание

средств его дос­тижения. Такой лидер определяет характер происходящего, темпы и

способы преобразований. Для понимания данного типа лидерства важно знать личные

черты лидера, средства его воздействия на своих сторонников. К

лидерам-знаменосцам можно отнести М. Ганди, В. И. Ленина, Мартина Л. Кинга

и др.

Второй собирательный образ лидера — лидер-служитель. Он достигает

признания через выражение интересов своих при­верженцев. Лидер действует от их

имени, он — агент группы. На практике лидер-служитель руководствуется тем, что

от него ожидают, во что верят и в чем нуждаются его избиратели. Примером такого

типа лидеров можно назвать Л. И. Брежнева, К. У. Черненко, выражавших

интересы партийной бюрократии.

Третий образ —

лидер-торговец. Существенная черта его за­ключается в

способности убедить. Президент США Г. Трумэн заметил, что «суть власти

президента в том, чтобы объединить людей и попытаться убедить их делать то, что

они должны делать без всякого убеждения». Признания со стороны своих

сторонников он добивается знанием их потребностей, желани­ем их удовлетворить.

Благодаря способности убеждать лидер-торговец вовлекает приверженцев в

претворение своих планов. Образцом подобного типа лидера можно считать Р.

Рейгана.

Четвертый образ — лидер-пожарный. Его отличает быстрая реакция на

насущные требования времени, сформулированные его сторонниками. Он способен

эффективно действовать в экстремальных условиях, быстро принимать решения,

адек­ватно реагировать на ситуацию. Большинство лидеров в со­временных

обществах может быть отнесено именно к этому типу.

Выделение четырех собирательных образов лидеров в достаточной мере условно,

поскольку в чистом виде такие ти­пы встречаются редко. Чаще всего в лидерстве

одной личности на различных этапах ее политической карьеры сочетаются те или

иные свойства каждого из перечисленных идеальных типов.

Лидер

Лидер (от англ. leader — ведущий, первый, идущий впереди) – тот, кто способен вести за собой. Лидер берет на себя ответственность за принятие решений в сложных ситуациях в жизни его команды, его авторитет признается и поддерживается членами команды. 
Лидер – понятие, используемое не только в менеджменте, но и в психологии, социологии, философии, политологии и других науках. Отсюда большое количество трактовок самого понятия и различные классификаций типов лидеров.

– видит будущее и вдохновляет на изменения; 
– берет ответственность за принятие решений на себя; 
– ставит задачи и распределяет роли между участниками группы (коллектива), чтобы максимально задействовать потенциал каждого; 
– поддерживает и мотивирует; 
– ответственен за результат и его достижение, при этом ориентирован на общий, а не личный результат. 

В процессе развития теорий лидерства менялись взгляды на природу лидерства и функции лидера, выделялись различные типы лидеров (см. рисунок).

Типы лидеров:  1. Харизматический лидер.  2. Авторитарный лидер (ориентированный на задачу) и демократический лидер (ориентированный на человеческие отношения).  3. Формальный лидер и неформальный лидер. 4. Ситуационный лидер.  5. Эмоциональный лидер. 

Харизматический лидер (от греч.

χάρισμα, «милость», «божественный дар», «благодать» ) – лидер, влияние которого основано на приписываемых ему исключительных характеристиках личности. 

Авторитарный лидер – лидер, ориентированный на выполнение задачи. По отношению к подчиненным он автократичен, директивен, устанавливает жесткую дисциплину, единолично ставит цели и распределяет обязанности, жестко следит и контролирует ход выполнения работы.

Демократичный лидер – лидер, ориентированный на человеческие отношения. Такой лидер строит дружеские отношения с подчиненными: прислушивается к их мнению, доверяет им, убеждает, а не приказывает. 

Формальный лидер влияет на подчиненных с позиции занимаемой им должности, служебного положения, статуса.

Неформальный лидер влияет на людей, опираясь на личные способности и умения, а также на особенности личности, его авторитет ценится и признается группой.

 

Номинальный лидер – человек, официально имеющий статус лидера, но фактически не выполняющий его функции. 

Ситуационный лидер– лидер, гибко использующий наиболее эффективный стиль лидерства в зависимости от ситуации.

Эмоциональный лидер– лидер, управляющий эмоциями и чувствами других людей.

—
—Как это – управлять людьми, вести за собой, быть лидером? Как руководить людьми так, чтобы другие реализовывали твою идею и задумку, получали удовольствие от работы и приносили прибыль общему делу? Люди, которыми приходится управлять, такие разные – у них разный характер и ценности, разный уровень профессионализма и желание профессионально расти и развиваться, как найти индивидуальный подход? Как работать с каждым и работать с командой – мотивировать, находить эффективные решения, добиваться высоких результатов? Наш тренинг «Ситуационное лидерство» ответит на эти вопросы! Вы можете пройти его в любое, удобное время, 
здесь.		——
—

К какому из четырех типов современных лидеров относитесь вы?

Как понять, что такое лидерство, когда в США, ведущей демократической стране, выбирают президентов с совершенно разными стилями управления? Как в мире могут сосуществовать такие движения, как #MeToo и Black Lives Matter и политика Эрдогана и Ас-Сиси?

Где тогда место для нас? Влиятельные движения и растущие ожидания от участия размывают стили и стратегии лидерства в разных секторах.

Чтобы ответить на этот вопрос, для начала нужно понять два разных типа власти:

Старая власть. Она подобна деньгам. Ей обладает ограниченная группа людей. Власти у них много. Она закрыта, недоступна и основана на лидерстве. Как только человек ее получает, он параноидально начинает ее охранять. 

Новая власть. Она работает, как ток. Ей обладает неограниченная группа людей. Она открытая, рассчитана на широкое участие и основана на коллективном управлении. Она похожа на воду или электричество – мощнее всего она работает, когда не стоит на месте. Важно не удержать власть, а направить ее в нужное русло.

Многие из нас понимают, как работает лидерство старой власти. В конце концов, раньше только так можно было вырваться вперед, независимо от того, были ли вы главой государства или менеджером в небольшой компании.

Но в эпоху глобализации и социальных сетей, когда мы ожидаем, что наше участие в мировых процессах принесет больше плодов, нам следует начать считаться и с новой властью – мы должны научиться получать энергию от толпы.

Фото: Reuters/Карло Аллегри

Сначала определите свое мировоззрение. Вам близка модель старой власти – то есть вы доверяете знаниям, верите в силу иерархии и контроля и предпочитаете прозрачности конфиденциальность? Видите ли вы в конкуренции способ получить лучшее от людей?

Или вы выбираете новую власть – вам важно сотрудничество, мудрость коллектива и открытость?

Ценности старой власти:

  1. Менеджеризм, институционализм, представительное управление.
  2. Исключительность, конкуренция, власть, консолидация ресурсов.
  3. Осмотрительность, конфиденциальность, разделение личной и общественной сфер.
  4. Профессионализм, специализация.
  5. Долгосрочное членство и верность, меньшее участие каждого в среднем.

Ценности новой власти:

  1. Неформальное и коллективное принятие решений, самоорганизация, сетевое управление.
  2. Открытое сотрудничество, коллективная мудрость.
  3. Радикальная прозрачность.
  4. Культура «мы сделаем это сами».
  5. Краткосрочное и условное членство, большее участие каждого в среднем.

Во-вторых, подумайте о том, какие методы используете.

Вы полагаетесь только на свои знания, контролируете то, к чему у других нет доступа? Или вы задействуете толпу и получаете от них лучшее? Можете ли вы начать движение и поддерживать сообщества, которые существуют за пределами вашей организации?

Ответив на эти вопросы, вы сможете понять, к какому из четырех типов современных лидеров относитесь:

Лидер толпы объединяет в себе модели новой власти и тип мышления, свойственный новой власти. Он хочет не просто направить в нужное русло силу толпы, он хочет сделать толпу сильнее. К такому типу лидеров относятся главные герои децентрализованных движений вроде #MeToo или #BlackLivesMatter. Удивительно, но ярким примером лидера толпы является Папа Франциск. Он расширяет права и возможности своих мирян, сокращает власть кардиналов, меняет представление о норме касательно сексуальной нравственности, не полагаясь на доктрину или свои официальные полномочия.

Для чирлидера важны такие ценности, как сотрудничество, прозрачность и участие, но он все равно придерживается моделей старой власти. Он либо не хочет отказываться от контроля, либо пока не научился направлять энергию толпы в нужное русло.

Подумайте о Бараке Обаме – во время своей предвыборной кампании он вел себя, как лидер толпы, и при помощи маленьких пожертвований и энергии волонтеров победил Хиллари Клинтон на праймериз. Будучи президентом, он отказался от моделей новой власти и предпочел традиционный стиль управления, что помешало ему выбрать преемника и подготовить сильную позицию для партии после своего президентства.

Лидер в замке придерживается ценностей старой власти и моделей старой власти. Это традиционный иерархический тип управления, который так распространен в военном, образовательном и бизнес-секторах. К таким лидерам можно отнести Ким Чен Ына, Терезу Мэй и предшественника Папы Франциска Бенедикта XVI. Существует множество ситуаций, где такой стиль руководства очень полезен.

Лидер-кооптер умело использует инструменты и тактики новой власти, но все равно придерживается типа мышления, свойственного старой власти, пытаясь сконцентрировать в некоторых случаях власть в своих руках. Отличный пример – Дональд Трамп, который однажды смог направить в нужное русло энергию армии своих сторонников в социальных сетях, но все равно руководствуется принципом «я сам могу решить эту проблему» и возвращается к традиционным иерархиям, позиционируя себя как сильного лидера.

Фото: Medium

Многие руководители ведущих технологических компаний не могут определиться, к какому типу лидеров относятся – к кооптерам или лидерам толпы.

Перед нами стоит два важных вопроса: к какому типу лидера мы относим себя сегодня? Каким лидером мы должны стать?

Бонус

Этот тест поможет ответить вам на эти вопросы и покажет, кто из известных людей относится к тому же типу лидеров, что и вы.

Источник.

Материалы по теме:

Что такое скромное лидерство и как это работает

Три способа построить энергичную команду

Почему люди с широким кругом интересов вероятнее всего добьются успеха

12 признаков того, что вы становитесь плохим руководителем

Путь к всеобъемлющему анализу. Глава 3

Блондель Ж. Политическое лидерство: Путь к всеобъемлющему анализу. Глава 3

Блондель Ж.

М.: Российская академия управления, 1992. – 135 с.

 

Красным шрифтом в квадратных скобках обозначается конец текста на соответствующей странице печатного оригинала указанного издания

 

ГЛАВА 3

КОНЦЕПТУАЛЬНАЯ ОЦЕНКА ВЛИЯНИЯ ПОЛИТИЧЕСКИХ ЛИДЕРОВ

 

В этой главе мы попытаемся определить средства, с помощью которых можно дать сравнительную оценку влияния лидеров на руководимое ими общество. Как мы видели, это центральный вопрос. Будет мало толку от анализа лидеров, если мы не знаем, насколько велико их влияние, имеют ли они его вообще. Однако данный вопрос нелегок для решения, поскольку вклад лидеров тесно связан со средой, в которой они действуют. В частности, среда может предоставлять возможности, но может и создавать преграды. Некоторые лидеры приходят к власти после кризиса, который разрушил престиж их предшественников и дал им шанс начать заново; другие приходят на смену государственным деятелям, при которых экономика быстро развивалась, а социальные конфликты заметно пошли на убыль. Оценка влияния лидеров должна по этому учитывать природу проблем, которые следует решить, а не только изменения, происшедшие в состоянии общества между моментом, когда лидеры вступили на должность, и моментом, когда они ее оставили.

Чтобы сделать это, мы должны выработать модель, позволяющую нам оценить отдельно вклад лидеров в состояние общества, которым они руководят, и затем связать эти элементы друг с другом.

 

Общая классификация целей лидеров

 

Как может быть оценен вклад лидеров? Помимо очевидных эмпирических трудностей, связанных с подобного рода предприятием, существуют также и теоретические проблемы. Действия политических лидеров нельзя просто суммировать: их надо в первую очередь классифицировать, поскольку одни действия, очевидно, важнее других Правда, нет очевидного критерия, на основе которого создавалась бы эта классификация. Возможно, это вообще только академическая проблема, поскольку “действия” могут и не быть ключевым критерием. [c.50]

Действия лидеров редко можно назвать “действиями” в физическом смысле слова. Гораздо чаще это – решения, приказы или требования, которые реализуются другими. Они также проводят энергичную деятельность по убеждению и влиянию путем уговоров и манипуляций, а также принуждении (хотя акты принуждения выполняются на деле, видимо, другими). Таким образом, заявления, речи и выступления лидеров – это такая же часть их действий, как и принимаемые ими решения. Если, например, лидеры обеспокоены созданием нового “климата” в социальных отношениях или если они желают “мобилизовать” население в поддержку провидимой ими политики, их действия могут состоять, прежде всего, в поездках и визитах, главная цель которых – говорить с людьми и выступать с трибуны. В этом лидеры достаточно опытны. Другие члены правительства также произносят речи, но это редко влияет на их позицию таким же существенным образом, как и на позицию лидеров. Так что, в конечном счете, министры полагаются на мобилизующие способности лидеров для успеха своих действий.

В самом деле, как мы отмечали выше, влияние лидеров, как правило, неполно без участия других, причем многих лиц. В целом, лидеры дают импульс, идеи, в то время как администрация, включая членов правительства, занимается их конкретной реализацией. Конечно, и лидеры играют свою роль в этом процессе. Те, кто разрабатывает новую политику, могут создавать и новые органы. Говоря в общем плане, они должны заботиться о лояльности администрации. Но при этом следует проводить различие между вкладом лидеров и вкладом их подчиненных. Итак, действия лидеров представляются неразрывно связанными с окружением, в котором они действует. Лидеры очень сильно зависят от доброй воли и компетенции других лиц.

Если перечисление отдельных действий лидеров на дает нам ответа на вопрос об их влиянии, то, может, нам прибегнуть к исследованию широких намерений лидеров? Они тоже связаны со средой, по эта связь не столь тесна. Намерения – это, так сказать, мечты об идеальном обществе, которые лидеры хотят [c.51] претворить в действительность. Так что, если, с одной стороны, намерения помигают лучше понять, кто такие лидеры и чего они хотят, то с другой стороны, они слишком туманны и рудиментарны. Они могут даже иметь обоснования или оправдания, но никогда не реализуются полностью.

Поэтому мы должны найти промежуточную концепцию, лежащую между намерениями и действиями, которая отразит действительное влияние лидеров на политическую жизнь. В основе такой концепции могут лежать цели, под которой мы понимаем совокупность намерений, которые лидер действительно пытается реализовать на практике. Это, так сказать, сумма общих ориентиров действий лидера, а не просто выражение надежд и желаний, которые остались нереализованными. Это подразумевает и ситуацию, когда лидеры провозглашают, что у них, так сказать, “нет целей”, что они желают сохранить статус-кво и действовать на основе конкретных проблем, которые встают перед ними.

 

Проблемы, поставленные классификацией целей лидеров

 

Даже если мы и примем “цели” в качестве основы для классификации, остается много трудностей. Во-первых, целей слишком много, чтобы учесть их все в сравнительном анализе. Поэтому нужно прибегнуть к обобщениям. Во-вторых, цели лидеров могут меняться, и классификация должна учитывать эти изменения. Лидеры вовлечены во многие сферы деятельности, и в каждой сфере у них есть свои цели. Даже если лидер настойчиво заявляет, что у него нет общей ориентации, фактически он все равно следует определенной линии – линии сохранения статус-кво. Но поскольку действия лидеров связаны с внешней политикой, оборонной, законностью и правопорядком, институциональным устройством, экономическим развитием, здравоохранением, благосостоянием, образованием и культурой, то могут существовать конкретные цели в нескольких подсферах каждой сферы. Но для первого и общего анализа типов политического лидерства необходимо выработать такую схему классификации, которая позволила бы определить широкий подход к сравнению лидеров с точки зрения их общих ориентиров. [c.52]

Однако такая “объединяющая” концепция имеет свои пределы: они связаны с тем, что есть сфера, отделенная от других: внешняя политика и оборона.

Между идеологией лидеров внутри своих стран и идеологией, на основе которой они взаимодействуют с другими лидерами на международной “шахматной доске”, нужно ожидать лишь случайной или эпизодической связи. Разумеется, что лидер, либеральный или прогрессивный у себя дома, будет скорее либеральным или прогрессивным также на международной арене. Но может случиться и так, что лидер, прогрессивный или либеральный у себя в стране, пожелает сокрушить или, по крайней мере, парализовать страны, проводящие нелиберальную и непрогрессивную политику. Так что единственного типа связи между “домашними” и международными целями или ориентирами нет. Но в принципе плоскость внутренних дел и плоскость международных дел остаются разделенными. Их связь подчинена скорее фактору случайности. Однако в каждой из этих сфер возможно и реалистично подходить к целям лидеров как совокупности намерений, в основе своей объединенных общей ориентацией. Во внутренних делах единство намерений вытекает из общего взгляда лидеров на свою страну. В международной сфере единство намерений вытекает из того положения, которое лидер занимает среди других мировых лидеров, и из того места, которое его страна занимает среди других стран. Для влияния лидеров очень важно, как эти две плоскости взаимопересекаются, взаимоусиливаются или противоречат друг другу.

Было бы нереалистично считать, что взгляды лидеров на нужды страны и на свою роль в удовлетворении этих нужд остаются неизменными. Причин изменения этих взглядов множество. Частично они связаны с изменениями в личностных характеристиках лидеров, частично и с переменами в структуре политического режима и в среде. Лидерам часто приходится признавать, что они наталкиваются на серьезные препятствия в реализации своих целей; с другой стороны, у лидеров возникают возможности достичь таких целей, которые ранее ощущались как [c.53] нереалистичные. Однако могут измениться и сами цели. Например, лидер может придти к власти, веря, что страна будет быстро развиваться в экономическом и социальном планах Через несколько лет этот лидер может придти к выводу, что подобное развитие не столь необходимо, как, скажем, задача защиты страны от внутренних и внешних врагов. Подобное изменение целей – повсеместное явление; и было бы абсурдно не принимать его во внимание при общей классификации политических лидеров.

 

“Хорошие” и “плохие” лидеры

 

Некоторым лидерам единодушно аплодируют за их взгляды и за их действия; на других смотрят как на тиранов. Многие лидеры, даже большинство, стоят между этими двумя крайностями. Должна ли общая классификация принять во внимание эти нормативные точки зрения? Либо она, напротив, должна оставаться нейтральной и ставить на один и тот же уровень “плохих” и “хороших”, “тиранов” и “настоящих героев”?

Хотя классификация политических лидеров еще не обрела ясных очертаний, уже выявились поразительные разногласия относительно приемлемости включения “тиранов” в число лидеров. Нас шокирует включение Гитлера в число лидеров, хотя объективно нельзя сказать, что он имел ничтожное влияние, “значит, его следовало бы сравнивать не с обычными лидерами, а с “великими героями”, наложившими свой отпечаток на историю человечества. Так что дилемма в этом случае такова: либо не считать “реальными” лидерами тех, чьи действия сделали мир заметно более варварским, либо поставить тиранов в один ряд с теми великими лидерами, которые, наоборот, внесли заметный вклад в улучшение, условий жизни людей-

Как бы ни было отвратительно включение “плохих” лидеров в общую классификацию, представляется неоправданным, нереалистичным и даже практически невозможным не учитывать их наравне с другими лидерами. Цель исследования – проанализировать то влияние, которое эти личности могут иметь на общество в различных обстоятельствах. Может произойти так, что в конечном счете мы также, пожелаем оценить, было ли это [c.54] влияние “позитивным” или “негативным”. Но такая оценка не может быть дана, пока мы не проанализируем все типы руководителей, включая “тиранов”. “Плохие” лидеры должны поэтому рассматриваться наравне с героями.

Будет также нереалистично исключать “плохих” руководителей, поскольку нет четких критериев, с помощью которых устанавливается подобное разграничение. Кажется очевидной вся омерзительность Гитлера; но гораздо менее ясно, были ли таковыми Робеспьер или Наполеон, нет полной очевидности с принадлежностью Сталина и Мао к той же группе. Если критерием к исключению из рассмотрения является единодушное отвращение к этим тиранам, то тогда пришлось бы исключить очень немногих лидеров, причем в основном лидеров недавнего прошлого, так как “плохие” действия лидеров далекого прошлого забываются. Но раз выбранная нами категория столь мала, что лишь очень небольшое число недавних лидеров может быть включено в нее, то не лучше ли вообще отказаться от нее и сравнивать цели и политику всех лидеров без исключения.

Дихотомия “тираны – герои” вообще отдает сверхупрощенчеством. Подавляющее большинство лидеров следовало бы разместить между двумя крайностями – “мерзавцы” и “святые” Вот почему Робеспьера, Наполеона, Сталина и Мао вряд ли можно с уверенностью причислить к той или иной категории. Они оставили позитивное наследие с точки зрения институтов и моделей поведения, даже если они несут прямую ответственность за огромные жертвы и неизмеримые страдания. Реалистическое разделение на “хороших” и “плохих” лидеров должно, видимо, базироваться на детальном взвешивании достижений (определяемых, вероятно, ценностью действий лидеров для последующих поколений) и преступных актов (определяемых в первую очередь в плане нарушения прав человека). Однако такое “взвешивание” трудно выполнимо из-за ограниченности данных, имеющихся в нашем распоряжении (в значительной мере это связано с тем, что тираны или обычные “плохие” лидеры естественно заботятся о ликвидации свидетельств своих “плохих” действий). Цель нашей [c.55] классификации – не осуждать лидеров или исключать их из анализа, а вскрыть, какое влияние лидеры оказывают на общество.

Пока мы рассматривали только тех лидеров, которых можно назвать “великими”. Видимо, существует непреодолимая пропасть между ними и “обычными” руководителями, что является, наверное, самым большим препятствием на пути создания общей модели лидерства. Разграничение между “великими” и “обычными” лидерами не может базироваться на размахе тех перемен, которые они привносят в свои нации. Различие должно состоять в чем-то другом. Оно начинает вырисовываться, когда мы точнее присматриваемся к понятиям “делание политики” или “развитие политики”. Если “великого лидера” беспокоит вся жизнь и структура страны, то “делателей политики” беспокоит, напротив, внедрение (или сохранение) структуры механизмов, связанных с одним аспектом жизни страны. Для них нация, страна или политическая система – это данность: значимы же, например, система образования, экономическая структура, характер отношений между центром и периферией. Конечно, если они – лидеры, а не просто министры, занимающиеся только делами своего отраслевого департамента, они потенциально (или даже реально) озабочены и другими аспектами “системы”. Но, во-первых, они стремятся сконцентрировать свою деятельность на одном или, самое большее, на нескольких аспектах “системы” и, во-вторых, они видят целое как совокупность отделенных друг от друга секторов, а не как всеобъемлющую проблему, нуждающуюся во всестороннем решении.

Некоторые лидеры не являются ни спасителями, ни “защитниками”, ни революционными преобразователями, ни даже лидерами патерналистского или популистского толка. Они отличаются своими качествами или положением. Они могут отличаться и отсутствием широкой народной поддержки. Но эти характерные черты не связаны прямо с их влиянием на общество как таковое. Различие состоит в ограниченности сферы того влияния (и, видимо, поля интересов). Такие лидеры – специалисты в своей области, и, следовательно, их влияние, по крайней мере на [c.56] первых порах, может быть связано только с одной или несколькими областями. Они – “делатели политики”, потому что они могут проявить себя достижениями в какой-то конкретной политической области.

И именно по причине более узкой специализации обычно возникает интуитивное ощущение, что влияние таких лидером меньше. Лидеров, оказывающих свое влияние только на одну область, вряд ли можно приравнять к рангу “великих лидеров” истории Если некоторые из них и становятся “политическими героями”, то, видимо, лишь в том случае, если они в дальнейшем перемещаются в другую, более широкую сферу деятельности. Но вопрос о “размере”, так сказать, их влияния должен рассматриваться отдельно от поля их деятельности. Они даже могут иметь большее влияние (из-за достижений в своей сфере), чем “глобальные” лидеры, которые мало чего достигли или потерпели неудачу в том, что они (и нация) считали своей миссией.

Однако, с другой стороны, вряд ли будет правильно противопоставлять “глобальных” лидеров, влияющих на систему “в целом”, “делателям политики”, связанным лишь с какой-то ограниченной областью. Очень редко “великие лидеры” сами “имеют дело” с целой системой (а под системой можно подразумевать политическую или институционально сферу, социальную или экономическую структуру, даже культуру, общественные нормы). Многие, в том числе и “великие лидеры”, занимаются только некоторыми аспектами системы. С другой стороны, некоторые “делатели политики” могут отдавать свои силы очень широкому полю деятельности, например, всем аспектам экономической политики или социального благосостояния.

Следовательно, лидеров нельзя, вписывать дихотомически. Их действия будут варьироваться по очень широкой шкале. Мы столкнемся с огромным количеством промежуточных вариантов. Например, многие “делатели политики” (может быть, даже большинство) занимаются совокупностью вопросов, связанных между собой (на самом деле или по мнению лидера), и, значит, решать [c.57] их нужно координирование. С другой стороны, “великие лидеры”, которые, на первый взгляд, заняты системой “в целом”, на практике занимаются лишь одним из участков этой системы. Такое часто происходило на Западе после 1945 года: некоторые лидеры старались “успокоить” население, обеспокоенное быстротой изменений. Другие пожелали изменить отношения между населением и государством. Например, Тэтчер стремилась, чтобы “люди стояли на собственных ногах”, а Рейган хотел “убрать правительство из-за спин людей”. Такой подход, конечно, содержит в себе элемент глобальности. Но это не глобальный подход в полной мере, так как он не затрагивает всю систему.

Итак, мы уже упомянули о двух подходах к классификации лидеров: в одном подходе великие лидеры разграничиваются между собой на основе того, хотят ли они сохранить или изменить общество; другой подход помогает разграничить “великих лидеров” и “делателей политики”.

Мы выработали два измерения политики лидеров на основе того, стремятся ли они изменить или сохранить существующее положение и каковы масштабы проблем, с которыми они имеют дело. Взаимозависимость этих двух измерений, представленная в таблице № 1, позволяет выявить типы влияния лидеров на общество.

 

Таблица 1

Типология потенциального влияния лидеров

(по двум измерениям)*

 

Измерение I

Измерение II

Сохранение
существующего
положения

Умеренные
изменения**

Широкомасштабные изменения**

Широкая
сфера
деятельности

“Спасители”
(У. Черчилль,
Ш. де Голль)

“Патерналисты”, “популисты”
(О. Бисмарк)

“Идеологи”
(Мао Цзэдун,
А. Гитлер)
[c.58]

Умеренная
сфера
деятельности

“Успокоители”
(Д. Эйзенхауэр)

Пересмотрщики
(Р. Рейган,
М. Тэтчер)

“Реформисты”
(Ф. Рузвельт)

Узкая
сфера
деятельности

“Менеджеры”
(министры, занимающиеся каждодневными проблемами)

“Улучшатели”
(министры, которые модифицируют какой-либо аспект политики)

“Новаторы”
(кладут начало новой политике, например, земельной реформе)

Примечания:
* В каждую категорию лидеров включены и те, кто имел успех, и те, чье влияние или было очень слабым или вообще отсутствовало.
** Изменения могут быть как прогрессивными, так и регрессивными, или комбинацией тех и других.

 

Разработка такого “двухмерного” подхода к типам влияния лидеров сделана преимущественно на основе их политики внутри страны. Но можно увидеть, что те же измерения применимы к международной сфере. Например, из таблицы видно главное различие между “спасителями” и теми, кто желает “полностью” модифицировать мировой порядок (Наполеон, Гитлер). Но есть много лидеров, чья вовлеченность в международные дела весьма ограничена и связана лишь с каким-то регионом земного шара или конкретными аспектами международного развития. Их мы можем назвать “реформистами” в международном плане, в то время как многие другие лидеры будут новаторами или менеджерами.

 

Различные аспекты влияния среды на лидеров

 

Очевидно, что цели лидеров каким-то образом связаны с окружающей их средой. Вопрос в том, насколько тесна эта связь? Некоторые рассматривают ее как полную зависимость, однако вряд ли таковая имеет место. Можно представить две крайние [c.59] возможности: почти полная свобода лидера от среды, его способность владеть любой ситуацией в достижении собственных, заранее определенных целей; почти полное бессилие лидеров, незначительное влияние на общество, которым они руководят. Но это крайности. В каких еще ситуациях могут оказаться лидеры?

Первый шаг на пути к ответу на этот вопрос состоит в разделении тех или иных ситуаций, с которыми сталкиваются лидеры, на “классы”. Это позволило бы начать выявление проблем, связанных с влиянием лидеров.

По всей вероятности, лидеры обладают определенной свободой действий и осуществляют эту свободу в большей или меньшей мере. Значит, нужно определить, насколько велика степень этой свободы и насколько лидеры ее используют. Если, с одной стороны, эта свобода проявляется в целях. которые лидер избрал, то с другой стороны, она ограничена тем фактом, что среда делает одни цели более достижимыми, чем другие. Легче мобилизовать нацию против другой нации, если население уже питает к ней агрессивные чувства; легче проводить экономические или социальные реформы, если большинство населения недовольно существующей экономической и социальной структурой.

Следовательно, цель анализа условий среды в том, чтобы определить общественные факторы, помогающие или мешающие лидеру в реализации его целей.

 

Разграничение между внутренней и внешней средой

 

Ясно, что цели лидеров во внешней политике отличаются от целей, связанных с внутренними проблемами. Значит, мы можем провести разграничение между давлением внутренней среды и давлением внешней среды. С одной стороны, лидеры сталкиваются с силами вне своей страны, которые могут угрожать самому ее существованию; с другой стороны, существует давление внутри общества, которое может привести к ситуациям, опасным для существования режима (и, конечно, для сохранения лидера на своем посту).

Давление извне и давление изнутри могут отличаться множеством других черт. Угроза внутреннему порядку может привести к гражданской войне, однако угроза войны извне как бы более [c.60] понятна и поэтому ее боятся гораздо больше. Кроме того, внешние проблемы часто представляются как более “конъюнктурные”, более “случайные”, чем внутренние проблемы. Не все внутренние трудности предсказуемы, конечно, в то время как многие внешние ситуации скорее можно предвидеть. Но, по крайней мере в какой-то степени, лидеры столкнутся с неожиданными шагами и нажимом со стороны правительств других стран, над которыми .указанные лидеры почти или вовсе не имеют контроля.

Таким образом, рамки, внутри которых действуют лидеры – это сложное переплетение отношений, в котором сочетаются внутренняя и внешняя плоскости действий. Причем обе эти плоскости автономны, а действия, которые на них предпринимаются, могут долгое время быть независимыми друг от друга.

 

Прямое давление внутренней среды на лидеров

 

В чем же состоит то давление внутренней среды, которое может заставить лидера занять конкретную позицию в конкретный момент времени?

Начнем с ситуации, когда давление преимущественно направлено на сохранение статус-кво. Если существует полная удовлетворенность внутри общества относительно способов распределения товаров и услуг и проведения политической жизни, если отношения между страной и другими нациями уравновешены, тогда внутри и вне страны царит мир. Такая ситуация, конечно, очень редка, в качестве примера можно привести современную Швейцарию.

Подобная ситуация приводит к тому, что лидеры оказываются как бы скованными в своих действиях. Внутри страны преобладает желание “счастливого” народа сохранить статус-кво. Что касается внешней политики, то те лидеры, которые и захотят ввязаться в какую-нибудь авантюру, вряд ли смогут рассчитывать на поддержку населения ввиду отсутствия у него агрессивных наклонностей. Таким образом, на лидеров оказывается широкое давление с тем, чтобы. они вообще не предпринимали никаких шагов; потенциальный простор для инициатив лидеров сильно сокращен, а то и просто отсутствует В таких случаях типом лидера, который, как можно ожидать, “естественно” возникает, будет “менеджер”, поскольку его цель – постепенное достижение [c.61] компромиссов между лицами, действующими на общественной сцене, функция лидеров становится в первую очередь процессуальной.

Таким образом, “нормальная” ситуация порождает тип лидеров-менеджеров, Когда же общество находится под угрозой, от лидеров требуют стать “утешителями” или “защитниками”. Менеджерства уже недостаточно.

Но лидеры-менеджеры неэффективны даже тогда, когда потребность в переменах ограничена. Менеджерство связано только с решением возникающих проблем, когда не требуется никакого обновления и никаких реформ. Если существует неудовлетворенность некоторыми институтами или некоторыми направлениями политики, лидеры, являющиеся “чистыми менеджерами”, не могут предложить удовлетворительных решений. Недовольство растет, и лидерам приходится становиться “регулировщиками” или новаторами. Иначе они будут заменены или напряженность в обществе будет возрастать.

Общество, в котором высока неудовлетворенность – это общество, где сильны конфликты. В фокусе конфликтов может оказаться то государство, в котором существует длительная традиция централизма или авторитаризма; в нем могут оказаться и различные группы населения, если в стране четко выявлено разделение по племенным, этническим, религиозным или классовым линиям. Обе эти стороны могут сочетаться друг с другом. Во всех этих случаях лидеры сталкиваются с требованиями перемен, по крайней мере, со стороны какой-то части населения. Возможно и выдвижение противоречивых требований, когда одна часть населения выступает за перемены, а другая – за сохранение статус-кво.

Такое положение дел имеет следующие последствия. Во-первых, лидеры, которые желают или могут быть только “менеджерами”, быстро свергаются как непригодные. Во-вторых, существующим лидерам приходится часто модифицировать свои цели и идти трудным промежуточным путем между сохранением статус-кво и реформами (или даже преобразованиями). В-третьих, поскольку этот путь и в самом деле труден, появляются альтернативные лидеры, которые заявляют, что они лучше воплощают требования [c.62] той или иной части электората. В-четвертых, при сохранении такой ситуации напряженность может возрастать, будет происходить эскалация требований той или другой стороны, и требование сохранить статус-кво может столкнуться со столь же настойчивым требованием революционных преобразований.

Однако уровень недовольства может возрасти, если, например, конкретные требования не были удовлетворены в течение предшествующего периода. Тогда на лидеров будут нажимать, чтобы они осуществляли более глобальные изменения. Лидеры могут оказаться вынужденными пересмотреть “политическую” повестку дня или выдвинуть программу реформ. Если они этого не сделают, альтернативные лидеры могут выйти на первый план и заявить о своей способности предложить такие решения, на которые неспособны нынешние лидеры. Однако иногда реформы осуществляются лидерами, которые и до этого находились на посту.

Разумеется, ситуация может быть еще более сложной, поскольку давление может осуществляться по различным направлениям. Скажем, давления за сохранение системы не возникает, пока не возникает также давления, за изменения в обществе. По мере постепенной эскалации напряженности ситуация будет складываться не в пользу лидера-утешителя иди лидера-реформатора” а в пользу руководителя, способного сохранить статус-кво любой ценой, с одной стороны, и в пользу лидера, готового на революционные изменения, с другой.

Уровень внутреннего конфликта, при котором раздаются мощные требования призвать лидера, готового выполнить революционные требования, должен быть очень высок. Однако такой уровень конфликта не достигается в один миг или очень быстро. Конфликт порождается либо ухудшением социальных условий, либо новыми социальными условиями, которые, в свою очередь, вытекают из перемен в экономике. [c.63]

Сайт создан в системе uCoz

Типология политических лидеров Китая в контексте теории «Патернализма с китайской спецификой» (на примере лидеров третьего и четвертого поколений руководителей КПК)

Белоусова Е.С.
Additional contact information
Белоусова Е.С.: Челябинский государственный университет

Общество: политика, экономика, право, 2016, issue 9, 19-21

Abstract: В статье анализируются особенности политического лидерства Цзян Цзэминя и Ху Цзиньтао как руководителей Коммунистической партии Китая с точки зрения теории «патернализма с китайской спецификой». Для анализа использована авторская типология патерналистского политического лидерства. Сделан вывод об общем и личностном содержании лидерства председателей КПК третьего и четвертого поколений руководителей.

Keywords: PEOPLES REPUBLIC OF CHINA; COMMUNIST PARTY OF CHINA; POLITICAL LEADERSHIP; PATERNALISTIC LEADERSHIP; JIANG ZEMIN; HU JINTAO; DOMESTIC POLICY; КИТАЙСКАЯ НАРОДНАЯ РЕСПУБЛИКА; КОММУНИСТИЧЕСКАЯ ПАРТИЯ КИТАЯ; ПОЛИТИЧЕСКОЕ ЛИДЕРСТВО; ПАТЕРНАЛИСТСКОЕ ЛИДЕРСТВО; ЦЗЯН ЦЗЭМИНЬ; ХУ ЦЗИНЬТАО; ВНУТРЕННЯЯ ПОЛИТИКА (search for similar items in EconPapers)
Date: 2016
References: Add references at CitEc
Citations: Track citations by RSS feed

Downloads: (external link)
http://cyberleninka.ru/article/n/tipologiya-politi … e-liderov-tretiego-i

Related works:
This item may be available elsewhere in EconPapers: Search for items with the same title.

Export reference: BibTeX RIS (EndNote, ProCite, RefMan) HTML/Text

Persistent link: https://EconPapers.repec.org/RePEc:scn:001457:16943241

Access Statistics for this article

More articles in Общество: политика, экономика, право from CyberLeninka, Общество с ограниченной ответственностью «Издательский дом «ХОРС»
Bibliographic data for series maintained by CyberLeninka ().

Классификация политического лидерства

Классификация Макса Вебера

Политическая сфера жизни общества, будучи масштабным элементом социального и государственного устройства отличается сложностью и многообразием элементов и внутренних связей. Политическое лидерство, как важнейшая составляющая политики в целом не является исключением. В этой связи, в политологической литературе разных времен можно встретить множество классификаций политического лидерства, в зависимости от самых разнообразных оснований.

Замечание 1

Значение классификаций политического лидерства состоит в том, что разграничение различных типов соответствующего лидерства способствует лучшему пониманию того, какие особенности человеческой личности и политически значимого поведения способствуют становлению конкретного лица в качестве уникального субъекта политического процесса в конкретных общественно-исторических условиях.

Одной из наиболее известных классификаций политического лидерства выступает система, предложенная немецким философом и социологом Максом Вебером. Под лидерством в целом, Вебер понимал способность человека отдавать приказы и вызывать повиновение у других. В этой связи, в основу своей классификации Вебер положил категорию «авторитета», в силу принадлежности которого происходит добровольное подчинение широких социальных групп конкретному лицу. Всего Вебер, в рамках рассматриваемой классификации различал три типа политического лидерства:

  1. Традиционное лидерство – данный тип получил свое наименование исходя из того, что его наибольшее распространение было характерно для обществ с традиционным укладом, в рамках которых господствовало представление о святости традиций передачи власти по наследству, а также о божественном происхождении и характере верховной государственной власти. К примеру, на началах традиционного лидерства выстраивалась власть старейшин, вождей и т.д.
  2. Рационально-легальное лидерство – широко распространившийся в условиях становления и развития демократических начал управления государствами, поскольку рассматриваемый тип лидерства исходит из признания народом законности формальных правил избрания политических лидеров и последующей передачи ему управленческих функций. Установление рационально-легального политического лидерства происходит посредством обеспечения всеобщих, равных, свободных выборов;
  3. Харизматическое лидерство – тип политического лидерства, основанный на принадлежности лидеру выдающихся личностных и ораторских качеств, способностей, в связи с выделением которых ему оказывается поддержка широких слоев населения.

Готовые работы на аналогичную тему

Классификация политического лидерства Маргарет Херманн

Наряду с рассмотренной выше классификацией политического лидерства, предложенной М. Вебером, широкое распространение получила классификация лидеров, в зависимости от их имиджа, разработанная английским социологом М. Херманн. В основу данной классификации М. Херманн было положено формирование собирательного образа политического лидера, основанного на учете ряда признаков – характера лидера, свойств его взаимодействия со сторонниками, а также конкретной ситуации, в которой осуществляется соответствующее лидерство. Выделяемыми в рамках данной классификации видами политического лидерства выступают:

  1. «Лидер-знаменосец», для которого характерно наличие собственного взгляда на окружающую действительность, а также образа желаемого будущего. Кроме того, для данного типа лидера характерно осознание того, какими средствами возможно достижение соответствующего желаемого результата. В этой связи, такой лидер способен верно определять характер происходящего, темпы общественного развития и способны проведения эффективных общественных преобразований;
  2. «Лидер-служитель». Такой лидер достигает необходимой легитимации и признания со стороны широких слоев населения посредством максимально точного выражения интересов своих последователей, действуя от их имени в процессе принятия государственно-властных решений. Таким образом, на практике, определение направлений деятельности такими лидерами происходит путем учета ожиданий и потребностей собственных избирателей;
  3. «Лидер-торговец», для которого в наибольшей степени характерно наличие способности убеждать. В этой связи, действуя в целом, аналогично «лидеру-служителю», то есть прислушиваясь и осознавая интересы и потребности собственных последователей, «лидер-торговец», посредством убеждения способен вовлечь в осуществление политических планов и проектов собственных приверженцев;
  4. «Лидер-пожарный», которого отличает способность быстрого реагирования на те требования, которые, с одной стороны, предъявляет к нему текущая ситуация в стране, а с другой – собственные сторонники и последователи. Поэтому сильными сторонами такого лидера выступает возможность эффективно действовать в критических, кризисных условиях, оперативно принимать необходимые решения, а также адекватно оценивать и реагировать на ситуацию.

Иные классификации политического лидерства

Помимо рассмотренных ранее классификаций политического лидерства, следует рассмотреть разделение соответствующих видов, в зависимости от избираемой политическим лидером тактики достижения поставленных целей:

  1. Консерваторы, которым свойственна убежденность в необходимости поддержания текущего состояния общественной жизни, стараясь избегать масштабных изменений и преобразований;
  2. Реформаторы – лидеры, которые осознают необходимость радикального преобразования отдельных общественных явлений, основным инструментом осуществления которого они признают проведение широкомасштабных реформ;
  3. Революционеры – лидеры, стремящиеся к быстрому, коренному переустройству общественной жизни посредством осуществления революционного переворота.

Урок 31. политическая элита и политическое лидерство — Обществознание — 11 класс

Обществознание, 11 класс

Урок 31. Политическая элита и политическое лидерство

Перечень вопросов, рассматриваемых на уроке:

  1. Политическая элита.
  2. Политическое лидерство. Типология политического лидерства.

Тезаурус:

Политическая элита — это относительно немногочисленная социальная группа, сосредоточившая в своих руках значительный объём политической власти.

Политическое лидерство – это способность определенного лица определённым образом влиять на все общество, группу, организацию.

Политический лидер – это ведущий субъект политического процесса, осуществляющий функции объединения и сплочения социальных сил, задающий направление деятельности государственных и общественных институтов, определяющий особенности направления политического курса в стране.

Основная и дополнительная литература по теме урока:

1. Обществознание. 11 класс: учеб. для общеобразоват. организаций : базовый уровень /[Л. Н. Боголюбов, Н. И. Городецкая, Л. Ф. Иванова и др.]; под ред. Л. Н. Боголюбова [и др.]. — М.: Просвещение, 2017.— С. 272— 281.

2.Обществознание. Школьный словарь. 10—11 классы: учеб. пособие для общеобразоват. организаций / под ред. Л. Н. Боголюбова, Ю. И. Аверьянова. — М.: Просвещение, 2018 г.

  1. Обществознание. 11 класс: учеб. для общеобразоват. организаций : профильный уровень /[Л. Н. Боголюбов, Лазебникова А.Ю. и др.]; под ред. Л. Н. Боголюбова [и др.]. — М.: Просвещение, 2017.— С. 242— 253.

Открытые электронные ресурсы:

http://fcior.edu.ru/metadata/15309/politologiya-politicheskaya-ideologiya-tipologiya-i-sistemy-rekrutirovaniya-elit-iu-dlya-uglublennogo-izucheniya-predmeta.html

Теоретический материал для самостоятельного изучения

Мы уже знаем, что одним из важнейших субъектов политической деятельности являются политические элиты. Политическая элита— это относительно немногочисленная социальная группа, сосредоточившая в своих руках значительный объём политической власти. К политической элите общества можно отнести главу государства, лиц, занимающих высокое положение в законодательной, исполнительной и судебной ветвях власти (премьер-министра, спикера парламента, лидеров политических партий, фракций в парламенте и других). В зависимости от места в политической системе и объёма властных полномочий выделяют правящую элиту и неправящую (или контрэлиту). К правящей относятся лица, участвующие в управлении государством. К контрэлите, соответственно, те, кто обладая необходимыми для элиты качествами, не имеет доступа к управлению. Какие же задачи решает политическая элита, или по другому, какие функции она осуществляет:

  1. анализ интересов различных социальных групп;
  2. выдвижение политических идей и выработка политической идеологии; определение целей и направлений развития общества и государства;
  3. создание механизма реализации политических идей;
  4. формирование кадрового аппарата органов управления и институтов политической системы;
  5. выдвижение политических лидеров.

Как же формируется или рекрутируется элита? Как происходит отбор новых лиц в нее? В политологии различают закрытую и открытую систему отбора. При закрытой системе, характерной для недемократических государств, отбор осуществляется высшими руководителями. Элита не может пополняться талантливыми людьми из народа. При открытой системе отбора элита пополняется в результате выборов в различные органы власти, есть возможность продвижения на них выходцев из любых социальных слоев.

Каналы рекрутирования элиты в демократическом обществе

  • Государственная служба
  • Общественная деятельность
  • Система образования и культуры
  • Экономическая деятельность

Механизм реализации политической власти не может действовать без главного действующего лица — политического лидера, который занимает центральное место во властных отношениях.

Лидер есть в любой группе. Никакая деятельность, в которой участвует много людей, невозможна без руководства. То есть лидер воздействует на поведение людей. Но политическое лидерство – это не любое влияние. Политическое лидерство – это способность определенного лица определенным образом влиять на все общество, группу, организацию. Политический лидер – это ведущий субъект политического процесса, осуществляющий функции объединения и сплочения социальных сил, задающий направление деятельности государственных и общественных институтов, определяющий особенности направления политического курса в стране.

Какие же ролевые функции осуществляет политический лидер?

1. Учет запросов различных групп в обществе;

2. определение политических целей и средств их достижения;

3. мобилизация масс на достижение политических целей;

4. Интеграция (сплочение) обществ, поддержка законности и общественного порядка;

5. осуществление связи с другими группами, организациями.

Выполнять подобные функции способен далеко не каждый политик. Какими же качествами должен обладать политический лидер? Он должен обладать высокими нравственными качествами: быть честным, смелым, решительным; иметь острый ум и твердую волю, заботиться об общественном благе. Ему должна быть присуща способность улавливать тенденции развития общества, безошибочно выбирать оптимальный вариант из предлагаемых ему советниками. Необходимы управленческие способности, политическая мудрость, гибкость, умение вести за собой людей.

Политология выделяет различные типы лидерства:

  1. По масштабам лидерства:

-общенациональный

-региональный

-местный;

2. по стилю лидерства:

— демократический (лидер учитывает мнение подчиненных, открыт для критики)

— авторитарный (лидер не допускает критики, инакомыслия; использует воздействие на людей, основанное на угрозе применения силы. )

3. по степени легитимации:

— традиционное

-легальное или рационально-легальное

— харизматическое.

Легитимность власти означает признание народом законности политической власти, готовность ей подчиняться. Последнюю типологию предложил немецкий ученый Макс Вебер. Традиционное лидерство, по его мнению, основано на сложившихся традициях, например на вере в незыблемость наследования власти . Это может быть власть вождя, монарха.

Рационально-легальное лидерство означает лидерство на основе закона, то есть лидер получает власть на основе законных процедур – выборов.

Следующий тип – харизматическое лидерство. Народ признает такого лидера в силу того, что верит в его исключительные, сверхъестественные качества. Такой тип лидеров чаще всего появляется в кризисные моменты истории: во время революций, войн, крупных социальных реформ.

Классификация типов политических лидеров (на основе имиджа, автор М.Херманн)

  • Лидер-знаменосец (определяет характер происходящего)
  • Лидер-служитель (действует от имени своих приверженцев)
  • Лидер-торговец (обладает способностью убеждать)

Примеры и разбор решения заданий:

  1. Прочитайте текст и вставьте пропущенные элементы из предлагаемого списка.

Политический лидер анализирует обстановку, верно оценивает состояние ________. На основе анализа обстановки он формулирует ____, определяет ________ их достижения. Политический лидер заботится о ________ своей организации, сплочении своих сторонников.

Слова (словосочетания) в списке даны в именительном падеже. Каждое слово (словосочетание) может быть использовано только один раз.

Варианты ответов: общество; мотив; цель; экономика; средство; достаток; единство.

Правильный вариант: общество; цель; средство; единство.

2. Ответьте на вопросы:

  1. Как называется лидерство на основе закона?
  2. Как в политологии называется признание народом законности политической власти, готовность ей подчиняться?
  3. Как называется стиль руководства, при котором лидер опирается на активность подчиненных, учитывает их мнение?

Правильные варианты:

1.легальное;

2. легитимность;

3. демократический.

Определение и типология лидерства

Аханов Максим (студент группы ПР-205)

На английском языке Leadership означает реализацию организационного лидерства. Он включает (но не ограничивается этим) видение, планирование и принятие решений, мотивацию, расширение прав и возможностей и руководство людьми для достижения конкретных целей.

В современной науке лидерство характеризуется неоднозначно. Можно выделить следующие основные подходы к его интерпретации:
1.Лидерство — тип правительства, при котором носителем выступает не большинство, а одно лицо или группа лиц.
2. Лидерство — это управленческий статус, социальная позиция, связанная с принятием решений и наличием руководящих должностей. Такая интерпретация предполагает рассмотрение общества как сложной иерархически организованной системы социальных позиций и ролей. Занятия в этой системе занимают должности, связанные с выполнением административных функций (ролей), и наделяют человека статусом руководителя.
3. Лидерство — это влияние на других людей.
Ученые выделяют следующие стили лидерства:
Авторитарный, при котором лидер обладает достаточной властью, чтобы навязывать свою волю подчиненным и без колебаний реализовывать решения, используя административные методы воздействия на подчиненных. Такой лидер в одиночку решает все вопросы без учета мнения подчиненных, часто вмешивается в действия более низкой степени, ограничивая их инициативу и не позволяя им принимать собственные решения, а также решает сделать что-то без его ведома.Напротив, демократия характеризуется высокой степенью делегирования полномочий. Подчиненные активно участвуют в принятии решений и имеют большую свободу действий. Как правило, решение принимается только после выявления взглядов подчиненных, руководитель охотно делится ими, власть проявляет инициативу, дает возможность развивать свои навыки. Менеджер делает все, чтобы подчиненные понимали, что им приходится решать большую часть проблем, не добиваясь его одобрения или поддержки.Параллельно с этим он создает атмосферу открытости и доверия, в которой раб всегда может обратиться к лидеру за помощью и советом, обсудить назревающие проблемы или посоветоваться.
Либеральный стиль руководства предполагает, что подчиненному предоставляется большая автономия в работе, принятии решений, менеджер дает только общие рекомендации и периодически контролирует деятельность художников. Даже такой стиль руководства называется вмешательством.
Политическое лидерство в системе властных отношений — это особый случай, потому что это наиболее очевидное присутствие власти.Политические лидеры олицетворяют власть. Феномен политического лидерства всегда привлекал внимание мировой политической мысли. Макиавелли считал политического лидера правителем, способным использовать все доступные средства, чтобы оставаться у власти, чтобы навести порядок. Идея политического лидера как сверхчеловека сформулировал Ницше. По его мнению, политический лидер — это всегда сильная личность, наделенная всеми возможными достоинствами, которая способна навязать свою волю генералу. Г. Тард увидел феномен лидерства, основанный на теории наследования, в которой люди склонны действовать, имитируя поведение индивидуального яркого лидера.
Признанному лидеру присущи многие качества, и все они очень разные. Это видение, которое дает возможность ставить цели и объяснять их значение другим; рассудительность и умение объективно оценивать качество своих сотрудников и делать все, чтобы они могли в полной мере применить их в общем деле. Как и энергия, самоопределение и последовательность, справедливость, а иногда и жестокость — не обязательно жестокость или бесчувственность. Моральные и этические принципы лидерства являются важной частью его воздействия на организацию, и если большинство других считает эти принципы разумными, любое действие лидера будет их восприятие в благоприятном свете.
Что касается личных навыков, лидер должен уметь говорить и слушать. Лидер должен знать мотивы людей, знать, как продвигать и как можно их комментировать. Наконец, он должен иметь возможность передать некоторые другие свои обязанности.
На вопрос «Кто и как лидер группы?» Это стержень социальной психологии. В поисках ответов на свою зарубежную психологию сформировались разные подходы.
В 30-х годах ХХ в. Американский ученый Э. Богардус предложил теорию лидерских качеств, в которой утверждал, что лидеры рождаются.Сторонники такого подхода считают, что природа человека наследует те свойства и качества, которые позволяют ему в любой жизненной ситуации занимать лидирующие позиции. На смену этой теории в 50-х годах XX в. приходят теория лидерства как функции группы (авторы — американские психологи Р. Крачфилд и Д. Кречев) и теория лидерства как функции ситуации (Р. Бейлс, Т. Ньюкомб и др.).
Теория лидерства как функции группы полагает, что лидерство является результатом межгруппового развития.Группа при этом развивает «изюминку» из своей среды лидера — человека, который последовательно строго придерживается норм и ценностей группы и имеет наивысший статус.
Сегодня наиболее популярна теория лидерства как функции ситуации. Наблюдая за одними и теми же людьми в разных группах, которые могут выполнять разные роли и иметь разные статусы (лидер в семье и раб на работе), исследователи пришли к выводу, что лидерство является результатом сложного и многогранного воздействия различных факторов и ситуаций, в которых существует всегда меняются роли.По их утверждению, лидер — это член, который в определенной ситуации берет на себя большую ответственность за выполнение групповых заданий, чем любой другой.

Типология исследования лидерства в атрибуции в JSTOR

Абстрактный

Представлена ​​типология исследований лидерства с использованием атрибутивной парадигмы. Исследования типизированы в соответствии с тремя уместными вопросами: (1) Что следует изучать? (2) Кого вы спрашиваете? и (3) Какова цель исследования? Типология показывает, что большая часть исследований с использованием парадигмы атрибуции носит описательный, а не предписывающий характер.Более того, существует серьезная нехватка исследований предписывающего процесса. Предлагаются дальнейшие исследования по сопоставлению высших и подчиненных тенденций атрибуции.

Информация о журнале

Academy of Management Review, которой исполняется 26 лет, является наиболее цитируемым справочником менеджмента. AMR считается одним из самых влиятельных деловых журналов, публикующих академически строгие концептуальные статьи, продвигающие науку и практику управления. AMR — это журнал по развитию теории для ученых в области менеджмента и организаций со всего мира.AMR публикует новые, проницательные и тщательно разработанные концептуальные статьи, которые бросают вызов общепринятым представлениям о всех аспектах организаций и их роли в обществе. Журнал открыт для различных точек зрения, в том числе тех, которые направлены на повышение эффективности, а также тех, которые критикуют руководство и организации. Каждая рукопись, опубликованная в AMR, должна содержать новые теоретические идеи, которые могут улучшить наше понимание управления и организаций. Большинство статей также включают обзор соответствующей литературы.AMR издается четыре раза в год тиражом 15 000 экземпляров.

Информация об издателе

Академия менеджмента (Академия; АОМ) — ведущая профессиональная ассоциация ученых, занимающаяся созданием и распространением знаний об управлении и организациях. Центральной миссией Академии является повышение квалификации менеджеров за счет развития управленческих знаний и повышения профессионального уровня ее членов.Академия также стремится формировать будущее исследований и образования в области управления. Академия управления, основанная в 1936 году, является старейшим и крупнейшим научным объединением менеджмента в мире. Сегодня Академия является профессиональным домом для более чем 18290 членов из 103 стран. Членство в Академии открыто для всех, кто ценит принадлежность.

Типология лидерства и вовлеченность сотрудников

AON Hewitt (2017), Тенденции в глобальной вовлеченности сотрудников: глобальная тревога снижает эффективность вовлеченности сотрудников.Получено с http://www.aon.com/unitedkingdom/ attachments / trp / 2017-Trends-in-Global-Employee-Engagement.pdf (по состоянию на 1 августа 2018 г.).

Avery, G.C. (2004), Понимание лидерства: парадигмы и случаи, Sage, Лондон.

Аволио, Дж., Валумбва, О., Вебер, Дж. (2009), «Лидерство: текущие теории, исследования и будущие направления», Ежегодный обзор психологии, Vol. 60, № 1, стр. 421 — 449.

Баккер, А.Б., Шауфели, В.Б. (2008), «Позитивное организационное поведение: вовлеченные сотрудники в процветающих организациях», Журнал организационного поведения, Vol. 29, № 2, с. 147 — 154.

Барон А. (2012) «Что на самом деле означают меры взаимодействия?», Стратегический обзор кадровых ресурсов, Том. 12, Issue 1, pp. 21 — 25.

Бас, Б. (1997), «Превышает ли парадигма трансакционно-трансформационного лидерства организационные и национальные границы?», Американский психолог, Vol. 52, вып.2. С. 130 — 139.

Баумрук Р., Горман Б. мл., Горман Р. Э., Ингхэм Дж. (2006), «Почему менеджеры имеют решающее значение для повышения вовлеченности», Стратегический обзор персонала, Том. 5, No. 2, pp. 24 — 27.

Беннис В., Нанус Б. (1985), Лидеры: стратегии взятия на себя ответственности, издательство Harper and Row Publishers, Нью-Йорк.

Бэкингем, М., Коффман, К. (1999), Во-первых, Нарушайте все правила: что великие менеджеры мира делают иначе, Simon & Schuster, Нью-Йорк.

Кристиан, М.С., Газа, А.С., Слотер, Дж. 64, с. 89 — 136.

Коллинз, J. (2001), Od dobrego do wielkiego: Czynniki trwałego rozwoju i zwycięstwa firm, MT Biznes, Warszawa.

Драт, WH, Макколи, CD, Палус, Ch.J., Ван Велсор, Э., О’Коннор, PMG, Макгуайр, JB (2008), «Направление, согласование, приверженность: к более интегративной онтологии лидерства» , Ежеквартальное издание «Лидерство», Том.19. С. 635 — 653.

Франк, Ф. Д., Финнеган, Р. П., Тейлор, К. Р. (2004), «Гонка за талантами: удержание и привлечение работников в 21-м веке», Планирование человеческих ресурсов, Том. 27, № 3, с. 12 — 25.

Гиббонс, Дж. (2006), Вовлеченность сотрудников: Обзор текущих исследований и их последствий, The Conference Board, Нью-Йорк, Нью-Йорк.

Гоулман Д., Бояцис Р., Макки А. (2002), Первичное лидерство: реализация силы эмоционального интеллекта, Издательство Гарвардской школы бизнеса, Бостон, Массачусетс.

Хьюз, К., Родж, Э. (2008), «Управление талантами: стратегия улучшения найма, удержания и вовлеченности сотрудников в гостиничных организациях», Международный журнал современного гостиничного менеджмента, Vol. 20, No. 7, с. 743 — 757.

Jeung, C.W. (2011), «Концепция вовлечения сотрудников: всесторонний обзор с точки зрения позитивного организационного поведения», Performance Improvement Quarterly, Vol. 24, № 2, с. 49 — 69.

Джонс, Р., Уилсон, К., Джонс, П. (2008), «На пути к« любимому сообществу »на рабочем месте: уроки для прикладных бизнес-исследований и практики из учений Мартина Лютера Кинга-младшего», Бизнес и общество, Vol. 47, № 4, с. 457 — 483.

Juchnowicz, M. (2012), Zaangażowanie pracowników: Sposoby oceny oceny i motywowania, PWE, Warszawa.

Juchnowicz, M. (2010), Zarządzanie przez zaangażowanie, PWE, Warszawa.

Кан, В.А. (1990), «Психологические условия личного участия и выхода из него на работе», Журнал Академии менеджмента, Vol. 33, № 4, с. 692 — 724.

Киновска, Х. (2009), «Влияние выбранных структурных факторов на вовлеченность сотрудников», Образование экономистов и менеджеров, № (3) 13, июль-сентябрь, стр. 61 — 76.

Коттер, Дж. П. (1996), Leading Change, Harvard Business School Press, Бостон.

Коттер, Дж.П. (2001), «Что на самом деле делают лидеры?», Harvard Business Review, декабрь.

Луи В., Марусарз Т., Баумрук Р. (2004), Что делает лучшего работодателя ?. Получено с https://ceplb03.hewitt.com/bestemployers/canada/french/pdfs/bestemployer.pdf (по состоянию на 1 августа 2017 г.).

Luthans, F., Peterson, S.J. (2002), «Вовлеченность сотрудников и самоэффективность менеджера», Журнал развития менеджмента, Vol. 21, № 5, с. 376 — 387.

Мейси, В.Х., Шнайдер Б. (2008), «Значение вовлеченности сотрудников», Промышленная и организационная психология, Vol. 1, № 1, с. 3 — 30.

Мехра, А., Смит, Б.Р., Диксон, А.Л., Робертсон, Б. (2006), «Распределенное лидерство в командах: сеть представлений о лидерстве и эффективность команды», Leadership Quarterly, Vol. 17, № 3, с. 232 — 245.

Минцберг, Х. (1998), «Скрытое лидерство: заметки по менеджменту», Harvard Business Review, ноябрь-декабрь.

Робинсон, Д., Перриман, С., Хейдей, С. (2004), Факторы вовлечения сотрудников, Институт исследований занятости, Брайтон.

Шак Б., Воллард К. (2010), «Вовлеченность сотрудников и человеческие ресурсы: обзор основ», Обзор развития человеческих ресурсов, том. 9, № 1, с. 89 — 110.

Симпсон, М.Р. (2009), «Вовлеченность в работе: обзор литературы», Международный журнал сестринских исследований, Vol. 46, стр.1012–1024.

Соун, Э., Батлер, Ч., Стэнтон, Э. (2015), «Личность последователей, трансформационное лидерство и эффективность», Спорт, бизнес и менеджмент: Международный журнал, Том. 5, Issue 1, pp. 65 — 78.

Тимс, М., Баккер, А.Б., Ксантопулу, Д. (2011), «Повышают ли трансформационные лидеры участие своих последователей в повседневной работе?», Leadership Quarterly, Vol. 22, № 1, с. 121 — 131.

Тауэрс Перрин (2003 г.), Работа сегодня: понимание того, что движет вовлечением сотрудников, Тауэрс Перрин.Получено с http://www.keepem.com/doc_files/Tow-ers_Perrin_Talent_2003%28TheFinal%29.pdf (по состоянию на 01 августа 2018 г.).

Wefald, A.J., Downey, R.G. (2008), «Работа в организациях: причуда, мода или Folderol?», Журнал организационного поведения, Vol. 30, № 1, с. 141 — 145.

Юкл, Г. (1989), «Управленческое лидерство: обзор теории и исследований», Журнал менеджмента, Vol. 15, № 2, с. 251 — 289.

Залезник, А.(1977), «Менеджеры и лидеры: они разные?», Harvard Business Review, май-июнь.

Чжан Т., Эйвери Г.С., Бергштайнер Х., Мор Э. (2014a), «Взаимосвязь между парадигмами лидерства и вовлеченностью сотрудников», Журнал глобальной ответственности, Vol. 5, Issue 1, pp. 4 — 21.

Чжан, Т., Эйвери, Г.С., Бергштайнер, Х., Мор, Э., (2014b), «Умеряют ли характеристики последователей лидерство и вовлеченность сотрудников?», Journal of Global Responsibility, Vol.5. Вып. 2. С. 269 — 288.

8 общих стилей лидерства (и как найти свой)

Когда мы думаем о разных типах лидеров, возникает соблазн разделить их всего на две категории: хорошие и плохие. Может быть, был тот бывший начальник, который заставил вас почувствовать поддержку и вдохновение. И, может быть, был еще тот менеджер, который был так критичен, что заставил задуматься, достаточно ли у вас квалификации для того, чтобы справиться с послеобеденным кофе.

Да, это два совершенно разных типа управления.Но вот в чем дело: стиль лидерства не всегда бывает таким однозначным.

Существует множество стилей лидерства, которые не являются хорошими или плохими по своей сути — они просто разные. Все они имеют свои преимущества и недостатки, а также их правильное использование в определенных сценариях.

Прочтите, чтобы узнать, почему важно понимание вашего собственного подхода, чтобы получить разбивку по восьми общепринятым стилям лидерства — вместе с их плюсами, минусами и отличительными характеристиками — и узнать, как вы можете изменить свой стиль лидерства.

Что такое лидерство … на самом деле?

Закончите предложение: «Лидер — это…»

Каков ваш ответ? Кто-то, кто занимает официальное положение у власти? Кто находится выше вас в организационной диаграмме? Человек с угловым офисом и более высокой зарплатой?

Это могут быть традиционные представления, но важно признать, что любой может быть лидером. Да, это значит и ты.

По сути, лидер — это тот, кто влияет на других людей или направляет их своими собственными действиями и поведением.Это может означать кого-то, кто назначен главой отдела. Но не заблуждайтесь — наличие такого стажа не является обязательным условием.

Даже если вы не управляете командой на ежедневной основе, вам все равно, возможно, время от времени придется выступать в роли лидера. Возможно, вы возглавляете важный кросс-функциональный проект или вам нужно организовать встречу.

Это возможности для вас выполнять руководящую роль, и вас будут рассматривать как пример. Это также моменты, когда ваши собственные лидерские качества и стиль всплывают на поверхность.Так что не списывайте эти подходы как нечто неприменимое к вам только потому, что у вас нет должности высшего руководства.

Почему важно понимать свой стиль руководства?

Прежде чем мы перейдем непосредственно к мелочам, есть один важный вопрос, на который необходимо ответить: Какого черта стили руководства имеют значение?

«Понимание того, как вы руководите и хотите руководить, даст вам лучшее чувство контроля над размером и масштабом вашего охвата и влияния», — объясняет Джойел Кроуфорд, карьерный коуч Muse и консультант по развитию лидерства.

«Повышение осведомленности позволяет вам брать на себя ответственность и брать на себя ответственность», — добавляет Тара Падуя, исполнительный коуч, предприниматель и советник по стартапам. «Наш стиль руководства — это водоворот наших ценностей, наших природных сильных сторон и способностей, [а также] наших убеждений и опыта. Знание своего стиля лидерства может помочь вам согласовать этот водоворот с вашим видением, целями и даже миссией и видением вашей организации ».

Проще говоря, чтобы иметь влияние в качестве лидера, вы должны быть эффективным.А чтобы быть эффективными, вы должны точно понимать, с чего вы начинаете, а также куда хотите идти. Знание вашего текущего подхода дает вам основу, которую вы можете использовать для определения улучшений, которые вам необходимо внести.

8 различных стилей лидерства (и их плюсы и минусы)

Вот хорошие, плохие и уродливые восемь общих, «учебных» подходов к лидерству.

Эти стили основаны на выводах нескольких известных исследователей лидерства (таких как Карл Левин, Бернард М.Басс, Роберт К. Гринлиф и др.). Однако имейте в виду, что разные эксперты по-разному определяют эти сегменты.

1. Транзакционное лидерство

Лучший способ понять транзакционное лидерство — это подумать о типичной сделке: я даю вам это, а вы делаете это взамен.

Это действительно основа этого стиля руководства. Руководители транзакций раздают инструкции членам своей команды, а затем используют различные вознаграждения и наказания, чтобы либо признать, либо наказать то, что они делают в ответ.

Подумайте о лидере, который хвалит за хорошо выполненную работу или требует, чтобы член группы справился с презренной задачей всего отдела из-за того, что он пропустил крайний срок. Это примеры вознаграждений и наказаний на работе.

Само собой разумеется, что этот подход является в высшей степени директивным, и его часто называют «убедительным» стилем лидерства.

Pro: Отсутствие путаницы и догадок, поскольку задачи и ожидания четко определены лидером.

Con: Из-за жесткой среды и ожиданий творчество и инновации могут быть подавлены.

Вы могли бы стать лидером транзакций, если…

  • Вы часто используете угрозу задерживаться допоздна, когда вам нужно мотивировать свою команду.
  • Вы постоянно придумываете умные способы распознать солидную работу — вашей команде не терпится увидеть, что вы придумаете после тако-вечеринки в прошлом месяце.

2. Трансформационное лидерство

Опять же, с этим стилем лидерства все в названии: трансформационные лидеры стремятся изменить (кхм, трансформируют ) предприятия или группы, в которых они возглавляют, вдохновляя своих сотрудников на инновации.

Все эти лидеры стремятся к улучшениям и поиску более эффективных способов достижения цели. И в результате они вдохновляют и дают возможность другим людям владеть своей работой и делиться своими предложениями или наблюдениями о том, как можно упростить или модернизировать вещи.

При трансформационных лидерах люди обладают огромной автономией, а также достаточной передышкой для инноваций и нестандартного мышления.

Pro: Лидеры могут установить высокий уровень доверия с сотрудниками и сплотить их вокруг общего видения или конечной цели.

Con: В среде, где ценится существующий процесс, это желание что-то изменить может встревожить некоторых.

Вы могли бы стать лидером трансформации, если…

  • Вы смотрите на каждый существующий процесс проницательным взглядом и твердо чувствуете, что он может быть лучше.
  • Вы всегда поощряете других выходить за пределы их зоны комфорта и расширять свои собственные границы.
  • Вы можете взорваться от гордости, когда увидите, что член команды достигает чего-то, что раньше считалось невозможным.

3. Лидерство Слуги

Лидеры Слуги действуют под этим стандартным девизом: Служите первым, а затем ведите.

Вместо того, чтобы думать о том, как они могут вдохновить людей следовать их примеру, они направляют большую часть своей энергии на поиск способов помочь другим. Они ставят потребности других людей выше своих собственных.

Несмотря на то, что они прирожденные лидеры, те, кто следуют модели лидерства слуг, не пытаются жестко цепляться за свой статус или власть.Вместо этого они сосредотачиваются на возвышении и развитии людей, которые следуют за ними.

Как красноречиво объясняет Саймон Синек в своей книге « лидера едят последним: почему одни команды объединяются, а другие — нет» , «лидеры — это те, кто готовы отдать нам что-то свое. Их время, их энергия, их деньги, может быть, даже еда с их тарелки. Когда это имеет значение, лидеры предпочитают есть последними ».

Pro: Такой подход повышает моральный дух и приводит к высокому уровню доверия, что приводит к повышению производительности труда сотрудников и формированию более позитивной корпоративной культуры в целом.

Con: Это сложно. Постоянное отодвигание собственных потребностей и приоритетов на второй план — не то, что для большинства из нас является второй натурой.

Вы могли бы стать лидером-слугой, если…

  • Вы известны тем, что спрашивали: «Чем я могу помочь?» не менее трех раз в день.
  • Вы уделяете первоочередное внимание устранению препятствий и помощи другим в достижении цели.
  • Никогда не задумываешься о том, чтобы помочь, когда тебя просят, потому что ты знаешь, что твой собственный список дел останется там, когда ты вернешься.

4. Демократическое лидерство

Вы также можете услышать, что этот стиль лидерства именуется «коллективным лидерством». Лидеры в этой категории управляют группами и проектами, такими как… ну, демократия.

Даже если эти лидеры технически выше в организационной структуре, они делают упор на совместную работу и активно вовлекают свои команды в процесс принятия решений. Демократические лидеры ценят идеи и вклад других и поощряют обсуждение этого вклада.

Они не передают приказы сверху, а вместо этого используют гораздо более совместный подход к выполнению задач.

Pro: Поощряется творчество и инновации, что также повышает удовлетворенность работой сотрудников и членов команды.

Против: Постоянные попытки достичь консенсуса в группе могут быть неэффективными и, в некоторых случаях, дорогостоящими.

Вы могли бы стать лидером-демократом, если…

  • Вы думаете, что лучшие собрания — это те, на которых у всех есть равные шансы высказать свое мнение.
  • Вы не можете вспомнить, когда в последний раз принимали важное решение, не получив вклад по крайней мере от одного человека.

5. Автократическое лидерство

Автократическое лидерство существует на противоположной стороне спектра от демократического лидерства.

Вы можете думать об этом как о подходе «мой путь или шоссе».

Автократические лидеры считают себя обладателями абсолютной власти и принимают решения от имени своих подчиненных. Они диктуют не только, что нужно сделать, но также , как эти задачи должны быть выполнены.

Pro: Решения часто принимаются быстро и стратегически, и в результате команды остаются на верном пути.

Против: Сотрудники могут чувствовать себя проигнорированными, ограниченными и — в худшем случае — даже оскорбленными.

Вы могли бы стать автократическим лидером, если…

  • Вы думаете, что групповые обсуждения и мозговой штурм только замедляют процесс, и лучше, если вы будете принимать важные решения в одиночку.
  • Вам не нравится, когда сотрудники ставят под сомнение ваши решения — когда вы что-то сказали, это окончательно.

6. Бюрократическое лидерство

Бюрократическое лидерство, так сказать, «по правилам».При таком стиле руководства есть определенный набор флажков, которые нужно отметить, чтобы стать настоящим лидером.

Например, бюрократические лидеры обладают иерархической властью, то есть их власть исходит от формального положения или титула, а не от уникальных черт или характеристик, которыми они обладают.

У них также есть установленный список обязанностей, а также четко определенные правила и системы того, как они будут управлять другими и принимать решения. Им просто нужно следовать той дорожной карте, которая для них разработана.

Pro: Стабильности много. Поскольку это систематизированный подход к лидерству, ситуация остается неизменной даже при кадровых и других сдвигах, которые угрожают раскачать лодку.

Con: Заманчиво попасть в ловушку «мы всегда так поступали». Такой подход может быть негибким и не оставлять места для творчества или идей сотрудников.

Вы могли бы стать бюрократическим лидером, если…

  • Вы часто задаетесь вопросом, как ваш предшественник справлялся с определенными сценариями — вы хотите убедиться, что следуете принятой процедуре.
  • Вы всегда запрашиваете подтверждение того, что делаете что-то правильно, всякий раз, когда вам дают что-то новое.

7. Laissez-Faire Leadership

Вы помните термин «laissez-faire» из школьного французского или урока истории? Если нет, давайте освежим вашу память.

Это французский термин, который переводится как «оставить все как есть», что довольно точно резюмирует этот подход к руководству без участия человека. Это полная противоположность микроменеджмента.

Лидеры невмешательства предоставляют необходимые инструменты и ресурсы.Но затем они отступают и позволяют членам своей команды принимать решения, решать проблемы и выполнять свою работу, не беспокоясь о лидере, одержимо контролирующем каждое их движение.

Pro: Такой уровень доверия и независимости расширяет возможности творческих и целеустремленных команд.

Против: Могут быстро возникнуть хаос и неразбериха, особенно если команда неорганизована и не самоуправляема.

Вы могли бы стать лидером Laissez-Faire, если…

  • Вы почти не разговариваете на собраниях, посвященных обновлению статуса проекта.Вместо этого члены вашей команды — это те, кто информирует вас о том, где дела.
  • На самом деле вы участвуете в большинстве задач и проектов только в двух ключевых точках: в начале и в конце.

8. Харизматическое лидерство

Вы знаете, что значит обладать большой харизмой, и это именно то, чем обладают эти лидеры.

Харизматические лидеры обладают магнетическим характером, а также обладают большой убежденностью в достижении своих целей.

Вместо того, чтобы поощрять поведение посредством строгих инструкций, эти лидеры используют красноречивое общение и убеждение, чтобы объединить команду вокруг дела.Они могут четко изложить свое видение и заинтересовать других в достижении той же цели.

Pro: Харизматичные лидеры очень вдохновляют и эффективны в привлечении всей группы к достижению общей цели.

Con: Из-за их пристального внимания этим лидерам легко развить «туннельное видение» и упустить из виду другие важные проблемы или задачи, которые возникают.

Вы могли бы стать харизматичным лидером, если…

  • Вы известны тем, что проводите удивительные презентации типа «сплотите войска».
  • Обычно именно вас выбирают произносить тосты и произносить речи на различных корпоративных мероприятиях.

Насколько сложно изменить свой стиль руководства?

Итак, вы ознакомились с тонкостями описанных выше подходов … что, если вы поняли, что хотите внести некоторые изменения? Возможно, вы назвали себя лидером по транзакциям и хотите добиться большего преобразующего характера, или вы думаете, что можете включить больше лидерских качеств в свой существующий стиль.

Хорошие новости: вы абсолютно можете изменить свой личный стиль руководства. «Ваш стиль руководства — не членство на год», — говорит Кроуфорд. Изменить свой подход на самом деле довольно просто по идее (хотя на практике немного сложнее), и вы можете сделать это в любое время. Ключ состоит в том, чтобы заменить неэффективные привычки на новые, которые больше соответствуют стилю, с которым вы хотите согласиться, и «сохранять приверженность практике вашего нового стиля и техники лидерства».

Например, если вы склонны к автократии и хотите внедрить некоторые более демократические методы, попробуйте некоторые вещи, которые заставят вас отказаться от некоторых полномочий, например:

  • Запрос второго мнения по принимаемому вами решению.
  • Проведение еженедельного мозгового штурма с вашей командой.
  • Попросите коллегу стать соруководителем проекта, с которым вы в противном случае справились бы в одиночку.

Если вы изо всех сил пытаетесь понять, как вы можете быть более эффективными или какой стиль лидерства лучше всего подходит для вас, Падуя рекомендует начать с размышлений о лидере или наставнике, которым вы восхищаетесь. «Каковы были их качества?» она спрашивает. «Что они сделали? Что они сказали? Как это повлияло на вас? »

Это упражнение поможет вам определить некоторые черты характера, которые вы хотели бы реализовать в своем собственном стиле.

Вот в чем дело: не существует такого понятия, как «идеальный» стиль руководства, потому что лидерство не подходит для всех. Все эти подходы имеют свои преимущества и недостатки, и некоторые из них будут более эффективными в определенных сценариях.

Именно эта идея проложила путь к последнему стилю: ситуационное лидерство . Он очень гибкий и предполагает, что лидеры должны адаптировать свой подход к конкретным обстоятельствам, в которых они находятся.

Независимо от того, где, по вашему мнению, вписывается ваш собственный текущий стиль, вы, вероятно, можете внести несколько изменений, чтобы стать еще более эффективными.Как и все остальное, лидерство — это процесс обучения, и для его правильного понимания требуется немного проб и ошибок.

«Не бойтесь ошибаться», — заключает Кроуфорд. «Вот как мы учимся. Иногда вам, возможно, придется попробовать разные стили, чтобы все заработало. Будьте осторожны с собой ».

Стили лидерства и как их найти

На первый взгляд может показаться, что одни стили лидерства лучше других. Дело в том, что каждому стилю лидерства отведено свое место в арсенале лидера.Мудрый лидер умеет переходить от одного стиля к другому в зависимости от ситуации.

Стили лидерства находятся в непрерывном континууме, от автократического с одной стороны до невмешательства с другой, с множеством промежуточных стилей. Есть семь основных стилей лидерства.

1. Автократический


Фраза, наиболее характерная для автократического стиля руководства, — «Делай, как я говорю». Как правило, авторитарный лидер считает, что он или она самый умный человек за столом и знает больше, чем другие.Они принимают все решения без особого участия членов команды.

Такой командно-контролирующий подход типичен для стилей лидерства прошлого, но он не выдерживает критики с сегодняшними талантами.

Это не означает, что стиль может не подходить в определенных ситуациях. Например, вы можете окунуться в автократический стиль руководства, когда важные решения необходимо принимать на месте, и вы лучше всех осведомлены о ситуации, или когда вы имеете дело с неопытными и новыми членами команды, и нет времени ждать чтобы члены команды познакомились со своей ролью.

2. Авторитетный

Фраза, наиболее характерная для этого стиля лидерства (также известного как «провидец») — «Следуй за мной». Авторитетный стиль лидерства — признак уверенных в себе лидеров, которые намечают путь и устанавливают ожидания, одновременно вовлекая и вдохновляя последователей на этом пути.

В атмосфере неопределенности эти лидеры рассеивают туман перед людьми. Они помогают им увидеть, куда движется компания и что произойдет, когда они туда доберутся.

В отличие от авторитарных лидеров, авторитетные лидеры находят время, чтобы объяснить свое мышление: они не просто отдают приказы.Прежде всего, они предоставляют людям свободу выбора и свободу действий для достижения общих целей.

3. Настройка скорости

«Так держать!» — фраза, наиболее характерная для лидеров, использующих стиль задающего темп. Этот стиль описывает очень целеустремленного лидера, задающего темп, как в гонках. Пейссеттеры устанавливают высокую планку и заставляют членов своей команды бежать изо всех сил к финишу.

Хотя задающий темп стиль лидерства эффективен в достижении цели и достижении результатов, это подход, который может отпугнуть членов команды.Даже самые целеустремленные сотрудники могут испытывать стресс, работая в условиях такого давления в долгосрочной перспективе, что говорит о том, что более гибкий подход может быть лучшим стилем лидерства, необходимым для управления сегодняшними талантами.

Стоит ли вообще избегать стиля задания ритма? Не так быстро. Если вы энергичный предприниматель, работающий с командой единомышленников над разработкой и анонсом нового продукта или услуги, этот стиль может сослужить вам хорошую службу. Однако это не тот стиль, который можно поддерживать надолго.Лидер, задающий темп, должен время от времени выпускать воздух из шин, чтобы не вызвать выгорание команды.

4. Демократическая

Демократические лидеры чаще спрашивают: «Каким вы это видите?» И, где это возможно, они делятся с сотрудниками информацией, которая влияет на их рабочие обязанности. Перед принятием окончательного решения они также выясняют мнение сотрудников.

У этого стиля руководства есть множество преимуществ. Это может вызвать доверие и способствовать развитию командного духа и сотрудничества со стороны сотрудников.Это дает возможность для творчества и помогает сотрудникам расти и развиваться. Демократический стиль руководства побуждает людей делать то, что вы хотите, но так, как они хотят, чтобы делали это.

5. Коучинг

Когда у вас есть тренерский стиль лидерства, вы, как правило, придерживаетесь подхода «Учтите это». Лидер, который занимается наставничеством, рассматривает людей как источник таланта, который нужно развивать. Лидер, использующий тренерский подход, стремится раскрыть потенциал людей.

Лидеры, использующие стиль коучинга, открывают свои сердца людям и двери для них.Они верят, что у каждого есть сила внутри себя. Лидер коучинга дает людям небольшое направление, чтобы помочь им раскрыть свои способности в полной мере.

6. Партнерство

Фраза, которую часто используют для описания этого типа лидерства, — «Люди превыше всего». Из всех стилей лидерства партнерский подход является наиболее близким и личным. Лидер, практикующий этот стиль, обращает внимание на эмоциональные потребности членов команды и поддерживает их.Лидер стремится открыть конвейер, который соединит его или ее с командой.

В конечном счете, этот стиль направлен на поощрение гармонии и формирование отношений сотрудничества внутри команд. Это особенно полезно, например, для сглаживания конфликтов между членами команды или для успокоения людей во время стресса.

7. Laissez-Faire

Стиль руководства невмешательства находится на противоположном конце спектра от автократического. Из всех подходов этот предполагает наименьший контроль.Можно сказать, что лидер автократического стиля непоколебим в вопросах, в то время как лидер невмешательства позволяет людям плыть по течению.

На первый взгляд может показаться, что лидер невмешательства доверяет людям знать, что им делать. Однако если довести его до крайности, такой лидер может в конечном итоге показаться отчужденным. Итак, хотя давать людям возможность работать, полезно, менеджеры должны найти баланс, чтобы гарантировать, что они остаются верными критически важным целям организации.

Этот стиль может работать, если вы руководите высококвалифицированными, опытными сотрудниками, которые стремятся к работе и мотивированы.Чтобы использовать этот стиль максимально эффективно, следите за работой команды и регулярно предоставляйте обратную связь.

Выбор стиля

Знание того, какой из стилей лидерства подходит вам лучше всего, является частью хорошего лидера. Развитие фирменного стиля со способностью распространяться на других, когда того требует ситуация, может помочь повысить эффективность вашего лидерства.

Познай себя. Начните с изучения вашего нынешнего доминирующего стиля лидерства. Попросите коллег, которым вы доверяете, описать сильные стороны вашего стиля руководства.Вы также можете пройти оценку стиля лидерства.

Разберитесь в разных стилях. Ознакомьтесь с репертуаром стилей лидерства, которые могут лучше всего работать в данной ситуации. Какие новые навыки вам нужно развить?

Практика. Будьте искренними в любом подходе, который вы используете. Поначалу может быть сложно перейти от вашего нынешнего стиля руководства к другому. Практикуйте новое поведение, пока оно не станет естественным. Другими словами, не отказывайтесь от того, кто вы есть.Когда дело доходит до завоевания доверия и лояльности, правила аутентичности означают, что лучший стиль лидерства часто приходит вам наиболее естественно, с некоторыми ключевыми улучшениями, которые помогут вам развиваться.

Оставайтесь гибкими. Традиционные стили лидерства по-прежнему актуальны на сегодняшнем рабочем месте, но их, возможно, потребуется объединить с новыми подходами в соответствии с тем, как лидерство определяется для 21 века.

Сегодняшняя бизнес-среда чревата проблемами из-за меняющейся демографии и ожиданий сотрудников от разнообразия рабочей силы.Для этого может потребоваться новая порода лидеров, которая представляет собой смесь большинства стилей лидерства, обсуждаемых здесь.

Гибкий стиль лидерства может быть высшим стилем лидерства, необходимым для управления сегодняшними талантами. Как гласит китайская пословица, мудрые приспосабливаются к обстоятельствам, как вода превращается в кувшин.

Читать статьи о лидерстве .

Версия этой статьи была первоначально опубликована 16 октября 2019 г.

Фото: Getty Images

(PDF) Концептуальные основы типологии глобального лидерства

Osland, J.С., Берд, А., & Одду, Г. 2012. Контекст глобального лидерства экспертов. В W.H. Мобли, М. Ли

и Ю. Ван (ред.), «Достижения в области глобального лидерства», т. 7: 107-124. Оксфорд: Эльзевир.

Осланд, Дж. С., Одду, Г., Берд, А. и Осланд, А. 2013. Исключительное глобальное лидерство как когнитивный опыт

в области глобальных изменений. Европейский журнал международного менеджмента, 7, 517-534.

Осланд, Дж. С., Ли, М., и Ван, Ю. 2014. Введение: Состояние исследований глобального лидерства.В J. Osland,

M. Li, & Y. Wang (Eds.), Advances in Global Leadership, vol. 8. Бингли, Великобритания: Изумруд.

Петрик, Дж. А., Шерер, Р. Ф., Бродзински, Дж. Д., Куинн, Дж. Ф., и Айнина, М. Ф. 1999. Навыки глобального лидерства

и репутационный капитал: нематериальные ресурсы для устойчивого конкурентного преимущества. Академия

Менеджмент, 13, 58-69.

Пфеффер, Дж. 1993. Барьеры на пути развития организационной науки: развитие парадигмы как зависимая переменная

.Академия управления обзором, 18, 599-620.

Пирс, Дж. Л. и Ньюстром, Дж. У. 2011. О значении лидерства. В J.L. Pierce & J.W. Newstrom

(ред.), Лидеры и процесс лидерства: чтения, самооценка и приложения (6-е изд.):

7-11. Нью-Йорк: Макгроу-Хилл / Ирвин.

Плесс, Н.М., Маак, Т., и Шталь, Г.К. 2011. Развитие ответственных мировых лидеров с помощью международных программ обучения сервисному обслуживанию

: опыт Ulysses.Академия управления обучением и

Education, 10, 237-260.

Prahalad, C.K., & Doz, Y. 1987. Многонациональная миссия: уравновешивание местных требований и глобального видения.

Нью-Йорк: Свободная пресса.

Quinn, R.E. 2005. Момент величия. Harvard Business Review, 83 (7-8), 75-83.

Рид Р. и ДеФиллиппи Р.Дж. 1990. Причинная двусмысленность, препятствия для имитации и устойчивое конкурентное преимущество

. Академия управления обзором, 15, 88-102.

Reiche, B.S. 2011. Передача знаний в транснациональных корпорациях: роль пересечения границ между родителями.

Управление человеческими ресурсами, 50, 365-389.

Reiche, B.S., Cardona, P., Lee, Y.-t., Canela, M.A. et al. 2014. Почему менеджеры ведут себя достойно доверия

? Многоуровневое кросс-культурное исследование в 18 странах. Психология персонала, 67, 61-98.

Reiche, B.S., Harzing, A.-W., & Kraimer, M.L. 2009. Роль социального капитала международных правопреемников в

создании интеллектуального капитала между единицами: межуровневая модель.Журнал международного бизнеса

исследований, 40, 509-526.

Рихтер, А.В., Вест, М.А., Ван Дик, Р., и Доусон, Дж. Ф., 2006. Идентификация разводных ключей,

межгрупповой контакт и эффективные межгрупповые отношения. Журнал Академии менеджмента, 49, 1252-

1269.

Розен, Р.Х., Дай, П., Филлипс, К., и Розен, Р.Т. (Ред.). 2000. Глобальная грамотность: уроки бизнеса

Лидерство и национальные культуры. Нью-Йорк: Саймон и Шустер.

Розенцвейг П.М. и Сингх Дж. В. 1991. Организационная среда и многонациональные предприятия.

Academy of Management Review, 16, 340-361.

Шаффер, М.А., Краймер, М.Л., Чен, Ю., и Болино, М.С. 2012. Выбор, вызовы и карьера

Последствия глобального опыта работы: обзор и повестка дня на будущее. Журнал менеджмента,

38, 1282-1327.

Шенкар О., Луо Ю. и Иехескель О. 2008. От «расстояния» к «трению»: замена метафор и

перенаправление межкультурных исследований.Академия управления обзором, 33, 905-923.

Шипилов, А., Гулати, Р., Килдафф, М., Ли, С., и Цай, В. 2014. Реляционный плюрализм внутри и между

35

Определение устойчивого лидерства в типологии лидерства в бизнесе — Результаты исследований Университета Чарльза Стерта

@article {13255c40e1184dd4897e31829d6d17d2,

title = «Определение устойчивого лидерства в типологии лидерства в бизнесе»,

abstract = «Корпоративная устойчивость становится темой, которая становится все более важной для руководителей бизнеса.Все большее число из них привержены своим организациям корпоративной устойчивости, форме саморегулирования, направленной на сохранение социального, экологического и экономического капитала. Это требует, чтобы лидеры участвовали в трансформационных изменениях, бросая вызов организационным парадигмам и внедряя устойчивые ценности в свои организации. Несмотря на значительный объем исследований лидерства в бизнесе, на сегодняшний день существует ограниченная работа по пониманию взаимосвязи между лидерством и корпоративной устойчивостью.Этот концептуальный документ начинает устранять этот пробел, исследуя концепцию устойчивого лидерства. Он предлагает четыре типа лидеров и бизнес-контекст, в котором эти лидеры могут быть подходящими. Эта статья направлена ​​на определение устойчивого лидерства в рамках типологии лидерства, которая сравнивает подход к лидерству с экологическими убеждениями. Это может быть использовано, чтобы лучше понять, как лидерство влияет на корпоративную устойчивость в организациях. «,

keywords =» Корпоративная устойчивость, Лидерство, Устойчивое лидерство, Устойчивость, Служебное лидерство, Антропоцентризм, Экоцентризм, Трансформационное лидерство «,

author =» Эррол Брандт «,

note =» Включает библиографические ссылки.»,

год =» 2016 «,

doi =» 10.1504 / IJIE.2016.078628 «,

language =» English «,

volume =» 3 «,

pages =» 190—204 «,

journal = «Международный журнал интеллектуальных предприятий»,

issn = «1745-3232»,

publisher = «Inderscience Enterprises Ltd»,

number = «3/4»,

}

.