Типы поведения лидера: Материалы не найдены • Asana

Опубликовано автором

6 типов лидерства в разных культурах

6 типов лидерства в разных культурах | Большие Идеи Психология
Статья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия»
Томас Чаморро-Премузик

Каким должен быть лидер? Хотя основные составляющие лидерства универсальны (здравый смысл, честность, умение руководить людьми). Но полный «рецепт» включает и «приправы», обусловленные конкретной культурой. Дело в том, что понятие лидерства в разных культурах может сильно отличаться, как отличаются наши представления о том, какими качествами должен обладать идеальный лидер. В зависимости от культурной среды ваш стиль и особенности поведения могут стать как преимуществом, так и недостатком. Иными словами, эффективное лидерство — это совпадение личности и среды.

Исследования показали, что принятие решений, стиль общения и даже отрицательные черты характера того или иного руководителя во многом зависят от региона. Ниже мы опишем шесть основных типов лидерства, чтобы наглядно проиллюстрировать основные результаты этих исследований.

Принятие решения

Лидер-координатор. Согласование всего и вся обязательно для управленца в таких регионах, как Дальний Восток (Китай, Южная Корея, Япония), а также в Индонезии, Таиланде, ОАЭ и во многих латиноамериканских странах (Мексика, Бразилия, Колумбия, Чили). Чтобы сделать карьеру, потенциальный бизнес-лидер в этих регионах должен добиваться консенсуса по ключевым решениям и постоянно все согласовывать со всеми, синхронизируя действия своей команды с действиями других отделов (а то и всей компании). Цикл принятия решений может быть сильно растянутым (если сравнивать с европейской корпоративной культурой). Лидер-координатор, как правило, осмотрителен и больше сосредоточен на угрозах, чем на возможных выгодах.

Читайте материал по теме: 5 качеств, в которых руководители нуждаются больше всего

Лидер-оппортунист. Инициативный человек, проявляющий гибкость в поисках путей решения тех или иных проблем. Такой стиль приветствуется в Германии и на севере Европы (Голландия, Дания, Норвегия), в Великобритании и в тех странах, на которые Англия успела оказать свое влияние (США, Австралия, Новая Зеландия), а также в тех регионах Азии, которые выстроили политические и экономические институты по британскому образцу (Индия, Сингапур, Малайзия, Гонконг). Эти лидеры, в большей или меньшей степени индивидуалисты по натуре, не боятся сложных, амбивалентных ситуаций, они находятся в постоянном контакте со своей командой и следят, чтобы все поспевали за переменчивыми планами и установками. Обычно такие люди честолюбивы и готовы рисковать.

Стиль общения

Прямой лидер. В некоторых регионах подчиненные ждут от начальника полной откровенности по любому вопросу. В странах северо-восточной Азии и в некоторых европейских странах — например, в Голландии, «мягкосердечность» не одобряется, руководитель должен высказываться коротко и по делу, соответственно, там предпочитают людей, ориентированных на результат, не считаясь «с потерями». Обсуждения промежуточных итогов или качества работы в этих культурах происходят чаще: начальник сообщает членам коллектива о своем недовольстве сразу же, как только замечает в их поведении или работе что-то, что его явно не устраивает. Подобная откровенность обычно не сочетается с эмпатией.

советуем прочитать

Пять слагаемых доверия: о чем важно помнить, чтобы убедить аудиторию

Дэвид Хорсагер ,  Эллисон Шапира

Спасти себя и компанию: как действуют лидеры в кризис

Алексей Улановский,  Инна Лалетина ,  Рустем Мухамедов

Чем занять обучаемые машины?

Эндрю Макафи,  Эрик Бриньолфссон

Метод Микеланджело

Брэд Джонсон,  Дэвид Смит

Войдите на сайт, чтобы читать полную версию статьи

советуем прочитать

Секрет стойкости: где найти силы, чтобы справиться с неудачей

Карен Диллон,  Роб Кросс

6 упражнений йоги, которые можно проделать прямо за рабочим столом

Линда Стейнберг

Главный варяг автопрома.

Интервью с президентом АВТОВАЗа

Евгения Чернозатонская

Написание текста: как начать

Светлана Евграфова

Стиль лидерства. Большая российская энциклопедия

Термины

Области знаний:
Социальная группа, Управление в организации

Стиль ли́дерства (англ. leadership style), относительно устойчивый набор коммуникативных моделей поведения лидера при его взаимодействии с последователями.

Термин «стиль» (лат. stylus – палочка для письма по воску) можно понимать как совокупность своеобразных приёмов. Каждый лидерский стиль включает целый набор специфических подходов и способов воздействия на окружающих для реализации определённых функций. Лидер оказывает влияние, мотивирует последователей, используя различные личностные и ситуационные ресурсы, активно участвует в организации группы для достижения результата.

Первыми стили начали изучать в конце 1930-х гг. К. Левин, Р. Липпитт и Р. Уайт (Lewin. 1939). В ходе экспериментов они фиксировали проявления авторитарного и демократического стилей, позднее был добавлен попустительский стиль. В исследовании, проведённом на группах мальчиков-подростков, занимающихся моделированием и изготовлением масок, взрослый-руководитель применял один из стилей. В итоге были зафиксированы существенные различия как в выполнении самой деятельности, так и в показателях психологического климата в каждой из групп.

Позднее Д. Макгрегор связал стиль поведения лидера с особенностями организаций, разделив их на тип Х и тип Y (MacGregor. 1960). По его мнению, в организации типа Х чаще проявляется авторитарная, а в организации типа Y – демократическая стратегия поведения.

В рамках ролевого подхода Р. Бейлз и Ф. Слейтер представили две основные роли, которые могут быть в группе: делового лидера и социально-эмоционального лидера (Bales. 1955). На основе этого в психологии начали изучать стиль лидерства, ориентированный на решение задачи, и стиль лидерства, ориентированный на эмоциональные отношения. Поход оказался достаточно популярным. В организационной психологии широко используется «решётка лидерства» Р. Блейка и Э. Маккензи (первоначально разработанная Блейком и Дж. Моутон), в которой стратегии лидерского поведения рассматриваются в дихотомии «ориентация на людей – ориентация на производство» (Blake. 1991).

Ещё одной тенденцией в развитии дихотомических представлений о стилях стало развитие сначала транзакционной, а затем трансформационной модели лидерства. Если транзакционный стиль лидерства строится на взаимном обмене ресурсами с подчинёнными (обычно так осуществляется традиционное руководство в организациях), то трансформационный стиль связан с преобразованием отношений с последователями, с харизматическим влиянием, которое на них оказывает лидер (Bass. 1990).

Для выяснения эффективности того или иного стиля лидерства в концепции В. Врума и П. Йеттена они были соотнесены с ситуациями принятия решений (Vroom. 1973). Было определено, что лидер может демонстрировать различные стили при учёте ряда факторов: насколько важно принимаемое решение, насколько высока вероятность того, что группа способна самостоятельно принять решение, опыт самого лидера и группы, командная компетентность, ориентированность на развитие и т. п. В итоге авторами было предложено 5 вариантов лидерского поведения: автократический (лидер полностью решение принимает сам), автократически-консультативный (собирает информацию от последователей, но решает сам), консультативно-автократический (предлагает высказать предложения последователям, но окончательное решение за лидером), консультативный (обсуждает вопросы с группой, посредник в определении проблемы), групповой (лидер и группа вместе вырабатывают решения, лидер обеспечивает ресурсы и поддержку, но сам минимально влияет на процесс).

По мнению Р. Л. Кричевского, стиль не сводится только к специфике принятия решения (Кричевский. 2007). Скорее, лидерство подразумевает некоторый стилевой профиль, тесно связанный с функциями группы. Так, в исследовании под руководством Кричевского система интеракций между тренером и спортсменами изучалась посредством модели из 12 пунктов, включающей целеполагание, близость к членам команды, контроль за выполнением, информирование, поощрение, делегирование управления подчинённым и др. (Кричевский. 1991).

Некоторые исследователи считали, что вопрос эффективности лидерства напрямую обусловлен тем, насколько стиль учитывает особенности сложившейся ситуации. Одним из примеров может служить вероятностная модель или теория зависимости лидерства от ситуации Ф. Фидлера (Fiedler. 1967). Так, выбранный стиль поведения может быть связан с личными особенностями как самого лидера, так и его последователей, типом группы или организации, спецификой деятельности. Часто к данным факторам исследователи добавляют культуральный и гендерный аспекты. При выявлении детерминант лидерского стиля обращаются к исследованиям Г. Хофстеде, описавшего культурные нормы и национальные особенности поведения через такие переменные, как дистанция власти, избегание неопределённости, институциональный и групповой коллективизм-индивидуализм, ориентация на долгосрочность или краткосрочность, а также маскулинность и феминность (Hofstede. 1984).

При обсуждении гендерных различий ставится также вопрос о том, какие стили лидерства чаще применяют мужчины и женщины. Так, Дж. Роузнер считает, что женщины, скорее, будут делать выбор в сторону интерактивного стиля лидерства, который поддерживает участие, делегирует часть полномочий последователям, а следовательно, и повышает их самооценку (Rosener. 1990). По мнению автора, это приводит к тому, что женщины могут быть более эффективными лидерами, т. к. обладают более развитыми навыками межличностной коммуникации. Основываясь на метаанализе результатов многочисленных исследований, Э. Игли с коллегами пришла к следующим заключениям (Eagly. 1995; Eagly. 2003): женщины чаще выбирают демократический и трансформационный стиль, ориентированный на сотрудничество и межличностные отношения, мужчины больше ориентированы на задачу и чаще могут придерживаться попустительской стратегии поведения. Исследователи не обнаружили существенных различий по эффективности лидеров-мужчин и лидеров-женщин, однако первые оцениваются как более эффективные в традиционно маскулинных сферах (например, армия), а вторые – в более феминных областях (например, образование или социальная сфера). Эффективные лидеры обоих полов умеют сочетать как «мужские», так и «женские» черты для того, чтобы сформировать сбалансированный стиль коммуникации с последователями.

Сачкова Марианна Евгеньевна

Дата публикации:  15 июня 2022 г. в 11:08 (GMT+3)

4 поведенческих стиля лидерства

Поделиться:

Matt Tenney, Contributor

Лидеру приходится сталкиваться со множеством проблем. Быть хорошим руководителем может быть еще сложнее, особенно для новых лидеров, но это необходимо для того, чтобы сотрудники были вовлечены в свою работу.

Поскольку лидеры играют столь важную роль в привлечении и удержании сотрудников, модели поведения и действия, которые они предпринимают, могут сильно повлиять на опыт сотрудников и, в конечном счете, на успех организации.

Чтобы лидеры были эффективными, их поведение должно основываться на культуре организации, основных ценностях и ее сотрудниках. Но как лидеры определяют, какое поведение лучше всего подходит для их команд? Чтобы ответить на этот вопрос, мы можем обратиться к теории поведенческого лидерства.

Теория поведенческого лидерства — это философия управления, которая исследует поведение и действия лидеров на рабочем месте и оценивает их реакцию в определенных ситуациях.

Вместо того, чтобы сосредотачиваться на естественных лидерских качествах человека, теория поведенческого лидерства рассматривает лидерство как нечто, чему можно научиться, и утверждает, что каждый может научиться быть лидером.

Существует четыре основных стиля лидерства, основанных на двух факторах, выявленных в исследовании Университета штата Огайо. Этими факторами являются рассмотрение (поведение в отношениях, включая доверие и уважение) и инициирующая структура (поведение при выполнении задачи, включая организацию, планирование и контроль за выполнением работы).

Четыре поведенческих стиля лидерства: директивное лидерство, поддерживающее лидерство, активное участие и лидерство, ориентированное на достижения. Каждый стиль имеет свои достоинства и недостатки.

Лидеры могут использовать аспекты каждого стиля, чтобы лучше удовлетворять потребности сотрудников и мотивировать их на хорошую работу.

В этой статье мы рассмотрим четыре поведенческих стиля руководства и то, как они влияют на сотрудников.

Директивное лидерство

Директивные лидеры вносят ясность и координируют работу, информируя членов своей команды о том, что от них ожидается. Директивные лидеры говорят членам своей команды, что делать, как делать и когда делать.

Этот поведенческий стиль лидерства особенно эффективен в ситуациях, когда работники не уверены в своих обязанностях или в периоды неопределенности. Это один из наиболее распространенных стилей руководства, но в последние годы он стал менее популярным. Писатель и бизнес-тренер Луи Картер объясняет, почему.

«С эволюцией работы и производительности труда люди с меньшей вероятностью будут терпеливы с лидером, который использует подход «команды и контроля» к лидерству».

Хотя могут быть определенные ситуации, когда элементы этого стиля руководства могут быть полезны, он может вызвать проблемы, если у директивного лидера не хватает опыта или если он относится к своим сотрудникам как к винтикам в машине.

При таком стиле руководства власть принадлежит почти исключительно лидеру. Директивные лидеры предпочитают давать указания, потому что они могут не захотеть принимать предложения от своих команд. Это может заставить сотрудников чувствовать себя маргинальными и недооцененными.

Убирает из уравнения жизненно важный элемент обратной связи, который может повредить творчеству, инновациям и сотрудничеству. Это также может сделать сотрудников недовольными своими ролями, потому что этот тип контроля часто приводит к микроуправлению.

Поддерживающее лидерство

Поддерживающее лидерство — это когда руководители улучшают условия труда сотрудников, делая их жизнь более приятной. Поддерживающие лидеры доступны, чутки, дружелюбны и поддерживают политику открытых дверей, чтобы обеспечить здоровое общение и культуру обратной связи.

Поддерживающие лидеры заботятся о своих работниках и хотят, чтобы они процветали. Они способствуют культуре поддержки, в которой работники чувствуют себя ценными.

Поддерживающие лидеры проявляют заботу и заботу о сотрудниках, поддерживая высокий уровень доверия и уважительно относясь к ним. Этот стиль руководства дружелюбен к сотрудникам и хорош для вовлечения.

Сотрудники с поддерживающими руководителями чувствуют, что их ценят, о них заботятся и их слышат.

Этот стиль руководства особенно эффективен в трудные времена, когда сотрудники обращаются к сильным лидерам за помощью в преодолении неопределенности. Это также может быть идеальной формой лидерства, когда работа сотрудников связана с физическими или умственными нагрузками.

Хотя это отличная форма лидерства для руководителей, которые хотят поддерживать культуру заботы и благоприятную рабочую среду, некоторые менеджеры и сотрудники могут обнаружить, что в этом стиле лидерства слишком много двусмысленности.

Это может создать ситуацию, когда в процессах и даже в ожиданиях присутствует неясность, что может привести к тому, что сотрудники не смогут достичь целей или выполнить свою работу наилучшим образом.

Такой подход также может занять много времени и требует от лидеров значительного эмоционального интеллекта и терпения. Это не был бы идеальный стиль руководства для тех, кто не согласен с нормализацией неудач и ошибок и рассматривает их как часть процесса роста.

Лидерство с участием

Лидерство с участием, иногда называемое демократическим лидерством, вовлекает сотрудников в процесс принятия решений.

Активные лидеры выступают за участие и способствуют профессиональному росту. Эти лидеры делегируют обязанности, консультируются со своими командами и запрашивают их отзывы, а также используют эту информацию для принятия решений и внедрения новых политик, процедур и процессов.

Прозрачность важна для руководителей, готовых к участию, и они стремятся к тому, чтобы все члены команды знали, как их роли вписываются в общую картину организации и какое влияние оказывает их работа.

Это хороший стиль руководства, когда у вас есть команда увлеченных, опытных и высококвалифицированных работников, которые заинтересованы в своей работе и заинтересованы в том, чтобы работать хорошо.

Стиль руководства может помочь сотрудникам удовлетворить их потребности в целенаправленной, эффективной работе и обеспечивает здоровую систему обратной связи, которая приносит пользу как сотруднику, так и работодателю.

Однако это может замедлить процесс принятия решений, поскольку лидеры с участием пытаются включить каждого члена команды в процесс принятия решений, создавая сценарий «слишком много поваров на кухне».

Хотя цель может заключаться в том, чтобы помочь сотрудникам почувствовать себя включенными, некоторые сотрудники могут не захотеть быть частью процесса. Существует также повышенная вероятность конфликта с этим стилем руководства.

Лидерство, ориентированное на достижение

При лидерстве, ориентированном на достижение, лидеры способствуют росту, ставя перед сотрудниками сложные задачи и поощряя их развивать отношение к постоянному совершенствованию.

Лидеры, ориентированные на достижения, ориентированы на результаты и максимальную производительность, и они гарантируют своим сотрудникам инструменты, необходимые для достижения поставленных перед ними целей. Эти лидеры устанавливают высокие стандарты для своих команд и разъясняют цели, помогают сотрудникам определить способы улучшения и облегчают достижение целей.

Этот стиль руководства хорошо подходит руководителям, у которых есть высоко вовлеченные и мотивированные сотрудники, которые хорошо работают, обладают высоким уровнем автономии и обладают исключительными способностями к решению проблем.

Однако этот стиль руководства может создать рабочую среду, в которой лидеры сосредотачиваются на задачах и достижениях своих команд, а не на членах команды.

Некоторым сотрудникам может показаться, что их легко заменить, что может привести к их отчуждению. Эта форма лидерства также может задушить инновации, вызвать выгорание и привести к текучести кадров.

Идеальный стиль руководства

У каждого стиля руководства есть свои плюсы и минусы. Лидеры могут обнаружить, что идеальный для них стиль руководства представляет собой сочетание положительных аспектов каждого из этих стилей, поскольку все они имеют несколько характеристик, которые рекомендуют их.

Лидеры, оказывающие поддержку, с большей вероятностью смогут построить доверительные отношения и установить взаимопонимание со своими сотрудниками, что необходимо для улучшения опыта сотрудников, их вовлеченности и удержания.

Лидерское поведение, основанное на активном участии, также может повысить вовлеченность и улучшить удержание, помогая сотрудникам удовлетворять их потребность в целенаправленной работе.

Лидерство, ориентированное на достижения, при правильном выполнении может вдохновить высокоэффективных сотрудников и помочь им добиться успеха.

Руководители должны быть директивными в периоды неопределенности или смены обязанностей, когда работникам может потребоваться больше ясности в отношении их ролей и обязанностей. Но важно всегда поддерживать сотрудников и поддерживать эффективные методы коммуникации, которые включают частую обратную связь, чтобы сотрудники знали, что их голоса услышаны.

Мэтт Тенни — активный генеральный директор, стремящийся создать лучшую в мире культуру на рабочем месте. Мэтт также является автором Служить, чтобы быть великим: уроки лидерства из тюрьмы, монастыря и зала заседаний и  Граница внимательности: как перенастроить свой мозг для лидерства и личного мастерства . Мэтта часто приглашают выступать с программными речами на лидерских конференциях и встречах. Его выступление на TEDx было просмотрено более 1 000 000 раз с января 2020 года.

4 Тип поведения лидера в организации

Некоторые из основных типов поведения лидера, встречающихся в организации, следующие: 1. Директивное лидерство 2. Поддерживающее лидерство 3. Лидерство с участием 4. Лидерство, ориентированное на достижение.

1. Директивное руководство:

Ожидается, что лидер определит задачи и ответственность членов своей группы, установит нормы производительности и вознаграждения, прояснит применимые правила и положения, при необходимости предоставит руководство, советы и инструкции и проконтролирует их выполнение.

2. Поддерживающее руководство:

РЕКЛАМА:

При таком ожидаемом поведении лидер устанавливает теплые межличностные отношения с группой, понимает и разделяет их стремления и чувства, проявляет заботу об их благополучии и способствует групповой сплоченности.

3. Совместное руководство:

Здесь участники ожидают, что лидер будет информировать их о соответствующих задачах, целях и ситуациях, вовлекать их в процесс принятия решений, запрашивать их идеи и часто советоваться с ними.

4. Лидерство, ориентированное на достижения:

Ожидается, что лидер будет развивать и использовать навыки и таланты членов группы, ставить перед ними сложные цели, делать задачи интересными и значимыми и давать людям некоторую свободу в их работе. Модель предпочтения людей (последователей или подчиненных) в отношении вышеперечисленных типов поведения лидера зависит от:

(а) личностные характеристики членов группы (уверенность в себе, интеллект, навыки, отношение к самостоятельности, инициативность, чувство ответственности и т. д.) и

РЕКЛАМА:

(b) условия окружающей среды, такие как сложность задач, структура рабочей группы и степень формализации политики, правил, норм и т. д. Например, члены, которым не хватает уверенности в себе, ищут директивного руководства. Если задача скучная и неинтересная, люди возмущаются директивным руководством.

Эффективный лидер — это тот, кто понимает характеристики подчиненных и окружающую ситуацию и соответствующим образом строит свое поведение. Соответствуя таким образом своему поведенческому образцу, лидер, вероятно, получит признание своих людей, пробуждая их мотивацию к хорошей работе, получению ожидаемых вознаграждений и достижению удовлетворения их потребностей и стремлений в процессе. По сути, такой лидер помогает людям в достижении их целей, как организационных, так и личных, проясняя пути (пути и средства) их достижения.

Теория поддерживает идею о том, что лидер может изменить свои поведенческие модели в соответствии с потребностями ситуации.