Задачи тренинга: Цели и задачи тренингов. Тренинги развития с подростками: Творчество, общение, самопознание

Пример: Российское представительство иностранной компании обратилось в тренингово-консультативную компанию с запросом на проведение тренинга по обслуживанию клиентов и командообразованию. При уточнении запроса выяснилось, что очень часто сотрудники бэк-офиса (оформление продаж, послепродажное обслуживание) выступают не согласованно при решении задач клиента, «перефутболивают» поручение друг на друга, стараются насолить смежному подразделению, «забывая» передать важную информацию и так далее. Предтренинговые интервью показали, что наряду с объективным недостатком клиентоориентированности у сотрудников, в компании есть масса мелких, но весьма вредоносных проблем на системно-организационном уровне: нечеткое закрепление зон ответственности, как на уровне структурных подразделений, так и на уровне отдельных должностей, бизнес-процессы обслуживания клиентов не отлажены, нет стандартов решения (регламентов) типичных проблемных ситуаций («клиент приехал без доверенности», «клиенту требуется нестандартная поставка» и т.п.), система стимулирования сотрудников бэк-офиса никак не завязана на командный результат, да и вообще не завязана на результат в принципе – все работают за оклад, есть несколько негативных неформальных лидеров. Тренинг в этой ситуации был локальным средством, который бы не исправил положение кардинальным образом. Сотрудники сформировали бы базовые умения качественного обслуживания, немного изменили бы свои установки в области клиентоориентированности, но хватило бы их на две недели – месяц. Дальше «система» «засосала» бы их. Без изрядных организационных изменений существенно изменить подход к обслуживанию клиентов в данном случае не представлялось возможным. Тренеры-консультанты поделились своими соображениями по поводу увиденного с руководством компании перед началом тренинга и предложили программу организационного развития. Однако руководство не было готово пойти на организационные изменения и решило ограничиться тренингом. После проведения тренинга ситуация обросла дополнительными деталями (выделились несколько подгрупп, имеющих принципиально разные профессиональные ценности и являющиеся проводниками совершенно различных корпоративных культур, слабо совпадающих с корпоративной культурой и ценностями материнской компании), и тренеры-консультанты вновь вышли с предложением запустить программу организационного развития. Рассмотрение этого вопроса было отложено руководством компании-клиента на неопределенное время. Через некоторое время материнская компания, недовольная положением дел в российском филиале, прислала нового руководителя и весь топ-менеджмент представительства сменился. А новый CEO начал вводить жесткие и непопулярные организационные изменений и проводить «чистку рядов».

Однако, для решения многих задач тренинг был и остается оптимальным решением. К таким задачам относятся следующие:

• Сформировать умения и отточить навыки . Тренинг – уникальная форма обучения, позволяющая за достаточно сжатый срок сформировать у сотрудников необходимые профессиональные умения, создать общую схему деятельности, отточить имеющиеся навыки, подправить стиль работы. Это – главное его достоинство.
• Получить новую информацию. Если тема тренинга или тренинг-семинара для вас совершенно новая, то, очевидно, что вы получите и новую для вас информацию, приобретете дополнительные знания.
• Структурировать имеющиеся знания по предмету. В ходе работы мы ежедневно получаем массу новых знаний. Иногда они накладываются на то, что мы знали раньше, иногда – это что-то совсем новое. Те знания, которые были получены нами в институте, где-то используются, где-то нет. От долгого не использования что-то можно «забыть напрочь». Чем дольше мы работаем, тем больше наша голова начинает походить на комнату, где долго жили, но давно не убирались. Знания и навыки «разбросаны по комнате», где-то сложено в «кучки» то, что нам кажется однородным, где-то валяется откровенный мусор. Тренинг позволяет «провести генеральную уборку» в «одной из комнат» нашей головы, привести в порядок знания по рассматриваемой теме, разложить все по полочкам.
• Новый взгляд и новое понимание. Как только знания из состояния «бардак» переходят в состояние «порядок», у многих участников тут же «открываются чакры»: проблемы и задачи, с которыми они так часто сталкивались в ходе работы, видятся в новом свете, тут же появляется масса идей по тому, что можно еще сделать, чтобы повысить эффективность бизнеса. Структурирование знаний стимулирует творческий процесс.
• Изменение самооценки. В ходе тренинга новое видение формируется не только в отношении ситуации, с которой работает сотрудник, но и в отношении собственных сильных и слабых сторон. Это подтверждают многочисленные отзывы участников тренинга, которые тренинговые компании обычно публикуют на своих сайтах. А понимание своих возможностей и ресурсов профессионального развития — это основа профессионального роста. Причем осознание своих возможностей и резервов важно как для начинающих, так и для опытных менеджеров. Для новеньких сильные стороны дают уверенность в себе, знание на какие стороны можно опереться. Зоны развития указывают направления, в которых необходимо приложить наибольшие усилия. Это практически готовый план профессионального развития. Для опытных менеджеров это, с одной стороны, возможность сверить свой профессиональный уровень с «эталонным», с другой стороны, открыть и признать в себе то, что мешает быть еще более профессиональным. На тренинге происходит не только анализ своих сильных и слабых сторон, но и формируется навык проведения такого анализа.
  За время обучения проходит 4-6 видео-тренингов и ролевых игр, которые затем анализируются общими усилиями участника, группы и тренеров. Таким образом, каждый имеет возможность поучиться как на своих, так и на чужих ошибках. Кроме того, существуют тренинги, специально направленные на развитие личной эффективности участников, формирование у них навыков управления временем, управления стрессом, самопрезентации, постановки целей личного профессионального развития, управления карьерой.
• Сформировать продуктивные для деятельности установки. Хороший тренинг позволяет не только выявить свои и слабые стороны, но и «влезть» на более глубокий уровень управления личной эффективностью – уровень установок. Дело в том, что чаще всего успеху мешают не столько недостаточность необходимых знаний и навыков, сколько непродуктивные установки, задающие принципиально неправильный подход к работе. Так, типичными непродуктивными установками продавцов являются «не продается», «клиента надо воспитывать», «продавать это навязываться и впаривать». Для руководителя наиболее типичными неэффективными установками будут «планировать – только время отнимать», «этим болванам ничего нельзя доверить, я лучше сам все сделаю», «что они – дети их за руку водить, они сами должны себя контролировать» и т.п. Эти установки, как правило, очень ригидны, поскольку они не осознаются и уходят корнями во внутренние психологические барьеры и страхи человека. Поэтому «расшатать» их бывает трудно. На тренинге появляется возможность осознать свои неадекватные установки за счет получения обратной связи от коллег и от тренера, и запустить процесс их разрушения, переосмысления собственной деятельности.
• Профессиональное общение, обмен опытом. Посещая открытые тренинги, общаясь на них с тренерами и коллегами, можно понять, чем живет и дышит рынок, что нынче в моде, насколько продвинута ваша компания и так далее. Хотя, для такого общения больше подходит формат профессиональных и отраслевых клубов, но далеко не у всех профессиональных и отраслевых сообществ они есть, так что открытые тренинги продолжают служить делу профессионального общения и приобретению новых контактов.
  В чем-то тренинги даже более эффективны, поскольку на них создаются условия для общения и групповой работы, а значит познакомиться и подружиться так легче.
• Сплотить команду. Обучение во время тренинга построено таким образом, что его участники все время взаимодействуют, работают в парах в группах. А совместная деятельность является лучшей основой построения команды, так что во время корпоративных тренингов эта задача решается параллельно с основной тематической задачей. Однако максимальный эффект позволяют достичь тренинги, специально направленные на командообразование. Среди них выделяют так называемые «веревочные курсы», в ходе которых искусственно создаются «экстремальные», походные условия и участники, преодолевая полосу препятствий, сплачиваются в команду. Другая группа тренингов использует для командообразования совместное решение участниками тренинга реальных рабочих задач: разработку миссии, стратегии компании, меморандума о ценностях, регламентов взаимодействия между подразделениями. В этом случае одним махом убивают двух зайцев – разрабатывают важные для развития компании документы и сплачивают рабочую команду. В ходе таких тренингов могут доже решаться производственные конфликты, что редко бывает во время веревочных курсов – там командообразование протекает скорее в личностном, чем в деловом плане.

Но даже для достижения этих целей необходимо выполнять несколько простых правил при подготовке и проведении обучения – ведь плохой тренинг может не только не помочь, но и навредить. Тем более что правил этих не так много – всего четыре:

• Четко сформулировать цель проведения тренинга: для чего он вам нужен и на какой результат вы рассчитываете (с учетом перечисленных выше восьми пунктов)? Решить, что надо провести тренинг, и ждать, а что же после этого изменится, равносильно тому, что ждать у моря погоды. Сравнить-то не с чем. Поэтому необходимо понять, какую задачу поставить перед тренером. Конечно, хороший тренер всегда поможет уточнить задачу и разберется, что же Вам нужно на самом деле. Но неплохо было бы, чтобы вы как заказчик тоже это понимали и не пытались «лечиться валидолом от простуды».
• Замотивировать участников на прохождение тренинга. В зависимости от того, «под каким соусом» подается информация о предстоящем обучении, у участников уже начинает к нему формировать определенное отношение. Если информация прошла в духе «Вы ничего не умеете, глупые, бездарные, нет у меня больше сил с вами воевать, пусть вас научат Родину любить», то участники придут скорее на митинг протеста или на эшафот, а не на тренинг. Много сил и учебного времени будет потрачено тренерами на восстановления доверия. Возможен и другой вариант, когда информация совсем не дается, и о тренинге участники узнают вечером предыдущего дня, а значит совсем не успевают на него настроиться. Понятно, что ни в том, ни в другом случае особой эффективности от тренинга ожидать не приходится.
• Или участвовать на равных, или не участвовать вовсе. Если на тренинге планируется присутствие кого-то из «старших» (например, руководителя структурного подразделения), он должен быть полноправным активным участником обучения. Но и ему при этом нужно вести себя аккуратно. Так, ни в коем случае нельзя устраивать разнос кому-либо из участников при всей группе за сделанные ошибки. Это только введет группу в оцепенелое состояние, никто не захочет проходить следующий видео-тренинг и тренинги вообще. Зато личный пример, образцово-показательное выступление руководителя как мастера экстра-класса, вызовет бурю положительных эмоций и мотиваций. В тоже время не надо в течение всего тренинга «выступать по первой дорожке», тогда никто ничему по большому счету не научится. Отношение начальника к тому, что и как дается на тренинге, является ориентиром для его участников. Если большая часть реплик руководителя носит критический характер, в духе «Баба-яга против!», то сложно ожидать от участников лояльности в обучению, и тем более каких-либо результатов. Если же вы не готовы работать на тренинге бок о бок со своими подчиненными, или боитесь их оценки ваших способностей, то лучше совсем не приходить на тренинг, чем «забегать на полчасика посмотреть»: участники тренинга будут пребывать в постоянном напряжении, чувствуя себя «подопытными кроликами», а это очень сильно мешает процессу обучения. Обучение и оценка должны быть отделены друг от друга.
• Тренинг продолжается. Для того, чтобы результаты тренинга были более устойчивыми, необходимо продолжать отработку полученных на тренинге умений в ходе работы. Иначе умения не закрепятся и не перерастут в навыки. Роль руководителя как наставника в этом процессе очень важна: поскольку в его руках все рычаги управления в отделе, только он и может стимулировать сотрудников продолжать отработку навыков, контролировать результаты этих тренировок, помогать советом и примером. В случае, если непосредственный руководитель сам присутствовал на тренинге, то ему легче контролировать отработку навыков. Он видит кто что использует, кто нет, что у кого получается, может подсказать ошибки и их решение.

А как же «любимые» задачи руководителей – повысить объем продаж, увеличить прибыль, привлечь новых клиентов, повысить отдачу от рекламы, повысить управляемость бизнеса? Дело в том, что все эти задачи затрагивают функционирование организации как системы и потому требуют системного, а не локального решения. Тренинг, к сожалению, относится к последним: он влияет на знания, навыки и установки людей, но не влияет на организацию, как на систему. Для того, чтобы новые знания и навыки запустили процессы системных изменений в организации, обучать нужно всех поголовно, начиная с руководства компании, и сделать этот процесс непрерывным, а это слишком дорогое удовольствие.

Подводя итоги, можно выделить ряд типичных ситуаций, когда тренинг не помогает, потому что на самом деле причина низкой эффективности кроется совсем не в квалификации сотрудников (на примере всем известных тренингов продаж):

• проблемы в системе продаж или ее полнейшем отсутствии

Например, менеджеры дешевый продукт предлагают клиентам ориентированным на сегмент премиум, те отказываются, а менеджер зря потратит время. На лицо, отсутствие понимания того, кто является целевым клиентом компании. Такое встречается, если компания об этом не задумывается или не информирует менеджеров по продажам.

• не работает или отсутствует система материальной мотивации менеджеров по продажам

Менеджеры по продажам получают фиксированный оклад и совсем не думают об увеличении продаж. Зачем все равно больше не получишь, меньше тоже.

• низкий статус отдела продаж в компании

С одной стороны, на отдел продаж никто не обращает внимания, с другой стороны во всем виноват отдел продаж.

• отсутствие плана продаж компании, менеджеров – «продать как можно больше».

Это вопрос управленческой компетенции начальника отдела продаж или руководителя компании. Постановка грамотных, реальных целей – залог успеха компании.

• неправильная организация бизнес-процессов в отделе продаж и обслуживающих отделах

Когда менеджеры по продажам тратят на оформление бумаг по каждому клиенту по часу. А клиенты ждут свой товар в течение 1-4 часов. Не мудрено, что новых клиентов привлекать не успевают, а старые клиенты постепенно уходят, туда, где сервис лучше.

• в отдел продаж подобраны люди не соответствующие требованиям к менеджеру по продажам по личностным характеристикам.

Если кандидат на собеседовании сидит как истукан и не смотрит в глаза менеджеру по персоналу, то это кто угодно, но только не будущий менеджер по продажам. Представьте себя в роли клиента, как вам будет общаться с таким продавцом?

Большинство из этих задач можно решить только используя методы организационного развития и прибегнув к услугам не тренеров, но организационных консультантов. Однако большинство менеджеров и собственников среднего бизнеса пока слабо представляют себе, что такое организационное консультирование и зачем оно нужно, а потому предпочитают знакомый тренинг не знакомому и не понятному консалтингу. Основное же преимущество организационного консультирования перед тренингом заключается в том, что внешние консультанты, имея «не замыленый» взгляд и большой опыт решения разнообразных задач по организационному развитию, могут быстро и точно определить, решение каких проблем и какими методами поможет компании добиться успеха наиболее быстро и эффективно: стоит ли учить продавцов, или же нужно изменить их систему стимулирования, требуется ли оптимизация клиентской базы или оптимизация ассортимента, или же следует навести порядок в каналах сбыта, которыми пользуется компания – и дела быстрее пойдут на лад.

Кроме того, вопреки расхожему мнению, многие работы по организационному развитию консультанты могут сделать самостоятельно или в тандеме с сотрудниками компании. Последнее, по сути, будет являться для сотрудников обучением на практике, а такое обучение, как известно, гораздо более результативно. Так, помощь директору по продажам в разработке и постановке оптимизированной системы продаж одновременно даст компании новую, улучшенную систему, адаптированную под специфику деятельности компании, ее место на рынке, каналы продвижения, а руководителю отдела продаж даст навыки оптимизации системы, внедрения изменений, управления продажами, повысит его общую управленческую компетентность. Если посчитать, сколько тренингов нужно пройти директору по продажам, чтобы получить все вышеперечисленное, то организационное консультирование окажется еще и выгоднее в финансовом плане. Ведь при обучении всегда возникает проблема переведения знаний, полученных на тренинге, в практическую деятельность сотрудника, и зачастую нужно пройти обучение не один раз для того, чтобы наконец научиться делать что-то «руками», а в случае обучения «трудовым методом» таких проблем не возникает.

Итак, мы разобрались, каких результатов можно ожидать от тренинга. Тренинг как инструмент обучения работает тогда, когда все до и после тренинговые процедуры соблюдаются. В противном случае его эффективность снижается. Тренинг совсем не работает там, где проблемы не в области обучения, а скорее всего в управлении, в каком-либо из его проявлений. Когда-то тренинг был диковинкой, новинкой, модой. Теперь это повсеместный, обычный, известный инструмент повышения квалификации персонала. Главное грамотно его использовать.

Авторы: Пустынникова Ю.М., Тарелкина Т.В., консультанты компании «АКСИМА: Консультирование, Исследования, Тренинги»
Опубликовано в журнале: «Офис-файл», № 76 май 2005

Тренинг для тренеров

ЗАДАЧИ РЕШАЕМЫЕ И НЕРЕШАЕМЫЕ В ТРЕНИНГЕ

Принято считать, что нерешаемых задач в принципе не бывает. Вопрос только в цене. В цене для заказчика и в цене для тренера, который возьмется решать заведомо нерешаемые задачи. Заказчик может расстроиться, разочароваться, удивиться и перестать заказывать тренинги у вас. Ваша цена — репутация. Личная репутация, репутация компании и, конечно же, самого тренинга как метода решения бизнес-задач. Поэтому исключительно в интересах тренера ставить и решать разрешимые задачи.

Нерешаемые задачи

Управление персоналом. Тренинг — инструмент работы с персоналом, поэтому возникает идея, что при помощи тренинга можно персоналом управлять. Особенно, если управлять в режиме реального времени получается не совсем хорошо.

Но даже самый эффективный тренинг — это временный, разовый проект. В то время как управление персоналом — постоянный процесс. К тому же полномочия тренера не играют никакой существенной роли в ежедневной работе организации. Иллюзия временной замены «непонимающего руководителя» на «понимающего» тренера может повлечь за собой потери.

Мотивация. Мы неоднократно сталкивались с тем, что работников мотивировали участием в тренинге. На наш взгляд, поощрение обучением — не самое удачное решение. Сотрудники, награжденные участием в тренинге, как правило,— самые немотивированные к обучению. Отсутствие отношения к тренингу как ресурсу собственной профессиональной деятельности одновременно рождает сомнения и в тренере, и в себе. Почему тренер не развлекает или недостаточно развлекает? Что во мне не так? Зачем мне тренинг? Каковы последствия?

Несмотря на то что мотивация обучением наряду с мотивацией дополнительной «интересной работой» являются достаточно распространенными формами работы с персоналом в отечественных организациях, такой подход разрушает профессиональные установки сотрудников, заменяя «стремление к обучению» «стремлением к развлечению». Более того, часто на выходе из «тренинга-мотивации» у участников возникает недовольство старым рабочим местом, они начинают поиск новой работы.

Последний шанс перед увольнением. Редко, но можно встретить и противоположную ситуацию — попытку «наказать тренингом». Направление на тренинг означает, что работа сотрудника не устраивает руководство. Но тренинг не стоит рассматривать как карательный инструмент. Во-первых, тренер — не «чистильщик». Во-вторых, обучение под угрозой увольнения — далеко не лучший стимул для освоения новых знаний и навыков. И, наконец, в-третьих, расстаться с сотрудником всегда дешевле, чем обучить его и расстаться.

Обучение «впрок». В одном ряду с «мотивацией обучением» стоит нерешаемая задача обучения «впрок»: даже если в настоящее время участникам новые знания и навыки не очень нужны, они пригодятся в работе через неопределенное время. Аналогичная концепция лежит в основе подготовки кадрового резерва.

Очевидно, что в рамках тренинга участники проявят себя, и смотр состояния кадрового резерва произойдет. Однако основная проблема возникнет на этапе дальнейшего карьерного продвижения или удержания специалистов в рамках прежних функциональных обязанностей. За время «вызревания» резервиста слишком многое может измениться: сама организация, рынок, личные планы человека. Современная ситуация на кадровом рынке (с учетом миграции рабочей силы и кадрового голода) может привести к тому, что участники тренинга займут места на действующих позициях — но в других организациях.

Обученные «впрок» сотрудники — первые кандидаты на поиск другого места работы, поэтому необходимо убедиться, что в дальнейшем специалисту будет обеспечен фронт работ и адекватная оплата труда. Иначе инвестиции в развитие персонала могут обернуться незапланированными издержками.

Продажи навсегда. Производят немногие, а вот торгуют практически все, поэтому конкуренция всегда будет жесточайшая. Необходимость вложений в подготовку торгового персонала признается даже «тренингоненавистниками». Втайне все заказчики надеются, что после тренинга продажи если не будут расти, то хотя бы не будут падать.

Основная проблема состоит в том, что тренер не в состоянии обеспечить «процесс продаж». Главным субъектом воздействия тренера остается группа менеджеров, в то время как без изменения других ключевых составляющих (логистики, организации сбыта, мотивации персонала, маркетинга) усилий «продавцов» может оказаться недостаточно.

Сдвинуть с мертвой точки и обеспечить быстрый рост продаж можно. Выявить проблемы, потребовать личной ответственности, разделить полномочия, отработать алгоритм действий — абсолютно реальные для тренинга задачи. Однако основная задача для организации — обеспечение стабильности и роста, для чего необходимо принятие сложных организационных решений и ежедневная кропотливая работа, направленная на поддержание и укрепление достигнутых результатов.

Климат-контроль. Часто одна из задач тренинга формулируется как «создание в коллективе дружелюбной атмосферы». Да, все хотят ходить на работу как на праздник. Но если начальник отдела рычит, а генеральный «смотрит зверем», трудно рассчитывать, что созданный на тренинге климат взаимопонимания и сотрудничества приживется в компании. Более того, чем лучше будет проведен тренинг, тем быстрее прошедшие обучение сотрудники «потянутся в путь».

Корпоративный досуг. Принято считать, что тренинг — неплохое средство сплочения рабочего коллектива и поощрения сотрудников. И это правда,— в случае совместного решения производственных задач. Но, пожалуйста, не путайте: игры, ручеек, шашлыки, песни под гитару или пафосный фуршет в столичном ресторане — это не тренинг. Это — анимация.

Одна из главных причин «неразрешимости» таких задач — отсутствие у тренера возможности осуществлять управленческую деятельность в организации заказчика. Тренер не может и не должен управлять чужим персоналом, его возможности ограничены. Управленческую поддержку тренера невозможно обеспечить по окончании обучения.

Решаемые задачи

Мы ограничили сферу ответственности тренера «флажками» нерешаемых задач. Тем не менее, важно понимать, каким образом тренинг действительно может стать незаменимым инструментом для корпоративного развития.

Диагностика. Сам факт запроса на тренинг предполагает, что внутренние ресурсы исчерпались, это попытка получить внешнюю экспертизу, внешнюю оценку ситуации. Поэтому первая решаемая задача для тренинга — диагностика ситуации в организации заказчика. Диагностика, как правило,— самостоятельная задача, причем вне зависимости от того, заявлена она в программе отдельным видом работ или нет.

Предметом исследования могут быть высказывания и комментарии участников, новые подходы и предложения, разновекторные взгляды на корпоративную проблематику. Часто после тренинга заказчик спрашивает: «Как мои? Как выступал Иванов, Петров, Сидоров?» Но основное условие при ответе на личные вопросы — избегать оценки поведения участников. Концентрироваться не на поведении, а на содержании выступления сотрудников. Любое переключение оценок в плоскость поведения чревато переходом в режим сплетен, оно может привести к эмоциональным недоразумениям: обидам заказчика (на вас, на себя, на своих подчиненных) и участников (на тренера, на себя, на руководство).

Для обеспечения диагностики имеет смысл сосредоточиться на производственных, отраслевых, организационных особенностях ситуации. Это позволит дать заказчику объективную картину причин возникновения трудностей, для решения которых потребовался тренинг. Во избежание недоразумений с интерпретацией происходящего — смело приглашайте заказчика. Пусть он сам оценивает свои кадровые резервы, делает выводы и принимает решения.

Однако с диагностикой тоже важно не переборщить. Несмотря на важность анализа рабочей ситуации, основной задачей остается все-таки обучение.

Обучение. Ценность тренинга — в интенсивной групповой работе, его основная задача — быстрое освоение и закрепление знаний и навыков. В тренинге можно научиться общаться, слушать, задавать вопросы.

Кроме того, можно научить информировать, излагать свои мысли, готовить письменный текст, анализировать, действовать по алгоритму. Все эти навыки могут отрабатываться на различных тренингах: «Эффективные коммуникации», «Эффективные продажи», «Мастер переговоров», «Искусство телефонных звонков», «Работа с клиентами» и т. п.

При обучении навыкам стоит учитывать три момента.

Во-первых, необходимо выяснить причину возникновения проблемы. Так, например, отсутствие навыков коммуникации может быть связано с неумением общаться или же с узаконенной в компании грубостью.

Во-вторых, приобретенные навыки должны быть востребованы на рабочем месте. Об обучении «впрок» мы говорили выше.

В-третьих, в процессе обучения навыкам необходимо определить не только требования и правила, но также и сопутствующие применению навыков условия. Участники должны получить целостный алгоритм деятельности, который сможет вписаться как в область личной ответственности, так и в контекст внутрикорпоративной работы.

Руководителям любого уровня на рабочем месте необходимы навыки принятия решений, планирования и нормирования нагрузок, распределения обязанностей. Большую группу решаемых задач обучения составляют навыки стратегического управления (планирование, определение приоритетов и пр. ). Очевидно, эти навыки — конкурентный ресурс любой компании.

Задачи обучения должны быть своевременны и по «размеру» участникам (чуть сложнее уже выполняемых) и соответствовать их функциональным обязанностям.

«Изменение сознания». Это обеспечение более осмысленного, сознательного отношения сотрудников к себе, своей работе, своей карьере, своей компании. В тренинге предполагается изменение профессиональных установок и ценностей.

Переподготовка специалистов внутри компании наряду с преимуществами имеет определенные риски. Перевод отличного продавца на управленческую должность в том же отделе продаж часто негативно сказывается на результатах всей компании. Кроме того, часто и сами сотрудники не хотят менять свой статус, сложившиеся отношения и устойчивое положение на нестабильность, повышение ответственности и увеличение круга обязанностей.

Тренинг — это метод интенсивной подготовки кадров, он требует проведения:

• подготовительной работы;
• определения готовности к изменениям как структур компании, так и самих сотрудников;
• выявления принципиальных различий между старой и новой деятельностью;
• определения нового круга профессиональных обязанностей;
• формирования личной и профессиональной позиции управленца.

Основным результатом тренинга должно быть четкое понимание участниками специфики своей новой деятельности, принятие круга новых профессиональных задач. Новые навыки и знания в области планирования и управления должны обеспечить специалистам успешный старт в новой карьере.

PR — внешний и внутренний. Специфика групповой работы позволяет продвигать идеи, образы, ценности и управленческие решения.

Внутренний PR (планомерная работа по формированию позитивного имиджа компании для ее сотрудников) позволяет предотвратить возникновение слухов, сплетен, паники, делает понятными решения руководства, дает возможность увидеть позитивную сторону изменений.

Например, внедрение новых управленческих технологий — показателей KPI (Key Performance Indicators) или МВО (Management by Objectives) — способно вызвать стресс, привести к массовому оттоку кадров.

Внешний PR — всегда продвижение идеологии: нормы, ценности и идеи компании транслируются внешним потребителям.

Тренинги также помогают формировать имидж компании среди потенциальных клиентов. (Например, в московском метро появилась реклама с предложением посетить тренинг одной из финансовых компаний по обучению игре на электронной бирже. )

Маркетинг. Краткосрочные тренинги и семинары очень активно используются как инструмент маркетинга и сбыта. Например, обучение библиотекарей, учителей, студентов в регионах новым информационным технологиям повысило спрос на компьютеры и программное обеспечение.

Тренинг является прекрасным инструментом для продажи программных продуктов, книг, услуг и пр.

Личностный рост. Развитие персонала — модная тенденция. Однако в большинстве случаев пристальное внимание к росту личности в тренинге совершенно не учитывает бизнес-задач организации, поэтому чем интенсивнее развивается личность, тем теснее становятся для нее рамки организации! Но для бизнеса важна прибыль, люди являются конкурентным преимуществом компании, инвестиции в персонал делаются только исходя из повышения конкурентоспособности. Корпоративный тренинг не имеет никакого отношения к развитию персонала, о котором так много говорят.

Если рассматривать тренинг как условие активизации внутренних резервов и задавать в тренинге более высокую планку, чем участники привыкли в ежедневной жизни, то личностный рост будет обязательно!

Командообразование. Тренинг командообразования — всегда корпоративное мероприятие. Необходимо сразу отметить: команда — не самоценность и не самоцель, а средство более эффективного решения производственных задач. У нас к команде предъявляются высокие требования — практически семейное взаимопонимание, в то время как зарубежные представления о команде базируются на исключительно функциональном взаимодействии с четким разделением профессиональных позиций.

Самый главный вопрос этого тренинга — ответственность за результаты общекомандного зачета. Именно поэтому образование команды может быть достигнуто с помощью тренинга, нацеленного на решение реальной, выполнимой на рабочем месте задачи.

Решая решаемое

К сожалению, до сих пор одной из основных причин проблем, возникающих между заказчиком и тренером, среди тренеров считается неготовность заказчика к восприятию новых инновационных методов, знаний, навыков. Заказчики, напротив, убеждены, что причина отсутствия результатов тренинга — в некомпетентности тренера, некачественной методике, неправильном содержании.

На наш взгляд, основным условием достижения эффективных результатов является правильно сформулированный и понятый запрос на тренинг. Именно на стадии уточнения запроса возникают основные противоречия, ведущие в дальнейшем к непониманию сторон. В чем они проявляются?

Выяснение и уточнение запроса заказчика проводятся тренерами редко и неохотно. Во многом это вызвано тем, что уточнение запроса требует кропотливой предварительной диагностики, оплачивать которую заказчик не всегда готов. Нередко результаты качественной диагностики позволяют заказчику найти решение стоящих перед ним задач (например, всего лишь разработать понятные должностные инструкции), что может привести к… отказу от тренинга. Поэтому в описаниях работы тренинговых компаний с завидной частотой можно встретить подробное описание диагностики как многоэтапного и отдельно оплаченного процесса.

Поскольку подготовительная работа не является самостоятельным видом деятельности, расходы на ее проведение должны быть включены в общую стоимость работ. Ведь никому не приходит в голову нанимать преподавателя иностранного языка, который просит оплатить его языковую подготовку. Тренер должен быть готов к тренингу. Сроки и условия предварительной аналитической работы во многом зависят от квалификации и опыта: больше опыта — меньше времени на подготовку, меньше опыта — больше.

Таким образом, у тренера при проведении предварительной диагностики могут возникнуть две проблемы: организационная (процедурное согласование с заказчиком условий оплаты всех видов работ) и этическая (говорить или не говорить об открывшихся перспективах из опасения потерять заказ).

От заказчика и от исполнителя потребуется отказ от мифологической веры в широкие возможности тренинга. Отбросив заведомо невыполнимое, тренеру нужно сосредоточиться на том, что действительно можно изменить. Обучение навыкам, использование возможностей тренинга для корпоративного PR, изменение профессиональных установок, создание рабочих команд — все это открывает новые горизонты для позитивных изменений в компании.

Об сновных отличиях профессий коммуникативного характера читайте в первой части статьи. 

Чуркина Мария, Жадько Наталья, http://hrliga.com

Вам понравилась статья?
Нажмите на кнопки социальных сетей и поделитесь ею с друзьями и коллегами!

Мои тренинги

ЦЕЛИ ТРЕНИНГА:

Выработка навыков и умений эффективного делового общения:
• соблюдение деловых и личных интересов партнеров по общению с учетом цели беседы;
• обучение навыкам ведения партнерской беседы в напряженных ситуациях.

ЗАДАЧИ ТРЕНИНГА:

• овладение техниками установления, поддержания и выхода из контакта;
• развитие умений слушать и понимать позицию партнера;
• развитие умений управления своим эмоциональным состоянием в напряженных ситуациях взаимодействия;
• освоение приемов аргументации своей позиции;
• осознание своих сильных сторон и ограничений в ситуациях профессионального и личного взаимодействия.

ЦЕЛЕВАЯ АУДИТОРИЯ: все, кто хочет:
• улучшить качество общения с людьми
• выработать новые стили взаимодействия
• приобрести уверенность в себе и своих силах
• разрешать конфликтные ситуации
• уверенно реагировать на критику и уметь использовать комплимент как оружие
• сохранять эмоциональное равновесие
• научиться строить деловую беседу, овладеть основами ведения переговоров

ПРОГРАММА ТРЕНИНГА:

1. Что такое эффективное общение. Что мешает и что помогает нам в общении
2. Этапы партнёрского общения.
3. Контакт. Способы установления контакта. Искусство комплимента.
4. Активное слушание. Эффективные и неэффективные приёмы ведения беседы.
5. Чувства – как сделать их помощниками в общении.
6. Искусство спора. Убеждения, аргументация. Разбор конфликтной ситуации.

Форма работы: мини-лекции, игры, упражнения, дискуссии.
Стоимость обучения: 6700руб на одного участника. НДС не облагается.
В стоимость включены: раздаточные материалы, кофе-паузы.

Форма обучения – тренинг
Продолжительность занятий: 2 дня
Время проведения: c 10.00 до 18.00
Количественный состав группы 12 человек

* Внимание! Если участие в программе не оплачено за неделю до её проведения, мы не можем гарантировать Вам место в группе.

ПРОГРАММА ПРЕДНАЗНАЧЕНА ДЛЯ: продавцов-консультантов, менеджеров продаж, торговых представителей.

ЦЕЛИ И ЗАДАЧИ ТРЕНИНГА:

1. Научиться устанавливать с покупателями контакт, ведущий к успешной продаже; изучить психологические закономерности этапа общения.
2. Осознать отличия телефонных переговоров.
3. Провести поиск и очищение от личностных помех успешной продаже.
4. Осознать необходимость систематизированного подхода к анализу потребностей покупателей.
5. Научиться вызвать доверие и умение донести пользу товара или услуги.
6. Овладеть техникой презентации товара, соответствующей потребностям и возможностям покупателей.
7. Развить умение работать с возражениями, отличая их от отговорки.
8. Изучить правила поведения менеджера на этапе заключения сделки.
9. Рассмотреть возможности мотивации покупателей к дальнейшему сотрудничеству.

ПРОГРАММА ТРЕНИНГА:

1. Постановка целей и задач тренинга.
2. Что такое продажа? Цель и задачи продажи. Эффективность продаж. Качество продаж.
Что мешает, что помогает в продаже?
3. Этапы эффективных продаж.
4. Подготовка к продаже.
Подготовка презентаций: себя, своей компании, товара или услуги. Подготовка достаточной информации о конкурентах. Подготовка полноценной информации о клиенте. Цели клиентов. Внешний образ (имидж) продавца-консультанта. Внутренний настрой — психологическая подготовка к продаже.
5. Встреча.
Как легко установить контакт с клиентом. Знакомство. Как вызвать доверие у покупателя.
6. Презентация.
Себя, презентация компании, товара, услуги. Выяснение потребностей клиента. Как определить его выгоду от покупки. Культура делового общения. Способы ведения беседы. Пожелания клиенту, «искусство комплимента». Подарки, презенты.
7. Работа с возражениями.
Виды возражений: условие, сомнение, отговорка. Виды реакции продавца на возражение покупателя. Работа со «сложными», конфликтными и сомневающимися покупателями.
8. Заключение сделки.
Правила поведения продавца на заключительном этапе. Роль эмоциональной составляющей в принятии решения. Как помочь покупателю принять эффективное решение. Завершение общения с покупателем – важный этап в работе продавца.

Форма обучения – тренинг
Продолжительность занятий: 2 дня
Время проведения: c 10. 00 до 18.00

Любой человек, желающий оставить о себе приятный шлейф воспоминаний, уметь производить впечатление, чувствовать себя уверенно в общении с незнакомыми людьми, использовать в жизни навыки эффективного общения, может научиться этому, пройдя наш тренинг.

На тренинге вы узнаете:
— О первом впечатлении.
— Какие люди нам нравятся. И как понравиться другому человеку.
— Что такое имидж, харизма. Как использовать свою уникальность для достижения целей в общении.
— Общение: что такое эффективное партнерское общение. Как начинать, вести и заканчивать любое общение.
— Конфликты и как из них успешно выходить.

Форма обучения – тренинг
Продолжительность занятий: 2 дня
Время проведения: c 10.00 до 18.00

▫ Кого я ищу: какая девушка мне нужна? Какого мужчину я ищу? Что же я хочу для себя?
▫ Цель знакомства. Самопрезентация – как это делать, и что я делал не так?
▫ Мой стиль (внешний вид, имидж, манеры, воспитанность). Эффект первого впечатления. Как показать себя с лучшей стороны.
▫ Какие мужчины нравятся женщинам. Или что женщины думают о мужчинах.
▫ На что мужчины обращают внимание и как мужчины выбирают женщину.
▫ Учимся слушать и слышать (и не только себя :-)). И ещё видеть то, что сказано между строк.
▫ Первый контакт: как подойти и с чего начать разговор. Лично, по телефону. Как общаться через интернет.
▫ Как вести беседу – правила эффективного разговора.
▫ О чем говорить при знакомстве, а о чем – лучше умолчать (Темы для беседы — необходимые и запрещённые).
▫ Искусство говорить комплименты.
▫ Эмоции (страх, нервозность, волнение, агрессия, желание и др.). – Как сделать их помощниками, а не врагами.
▫ Что делать, когда не знаешь, что делать?
▫ Как самому не поддаться манипуляциям.
▫ Как не изменить себе. Уверенность. Доступность и открытость.
▫ Что такое глубинное общение.

Создание тренинга под задачи бизнеса ⋆ NewRealGoal

Тренерский интенсив «Создание тренинга под задачи бизнеса»

Тренинг Программы

Школы Тренеров с добавленной Ценностью  (Тренерский MBA Lege Artis)

Целевая аудитория тренинга «Тренерский интенсив для практиков»:

• Сотрудники, в задачи которых входит обучение своих подчиненных, менеджеры, совмещающие основную деятельность с обучением и наставничеством;
• Все сотрудники компаний, которые заказывают и проектируют тренинги бизнес под задачи бизнеса;
• Корпоративные бизнес-тренеры или планируемые на эту позицию сотрудники Компаний, создающие и ведущие продуктовые или  навыковые тренинги для различных групп сотрудников;
• HR-директора, HR-менеджеры, руководители отделов обучения и развития персонала, тренинг менеджеры, которые заказывают корпоративные тренинги;
• Все желающие проводить бизнес-тренинги.

Цель тренинга – повысить профессионализм и эффективность работы тренера в Компании и методичность в создании тренинговых программ под задачи бизнеса.

Тренеры – ученики Марка Кукушкина:

• Станченко Андрей, PhD , директор Школы Тренеров с добавленной Ценностью  (Тренерский MBALege Artis). 10 лет тренерского опыта в Украине и странах СНГ. Дипломированный тренер Hogan  и  Академии менеджмента Адизеса с правом сертифицирования, дипломированный бизнес-консультант
• Вячеслав Татарчук, 10 лет тренерского опыта в Украине и странах СНГ. Дипломированный тренер-практик

Цель тренинга – повысить эффективность корпоративных тренингов за счет  создания тренинговых программ под задачи бизнеса за счет точного перевода бизнес цели в тренинговую цель  и выбора оптимальных тренинговых технологий

Продукт Интенсива: конкретный  тренинг под корпоративный  запрос , который  участник разрабатывает иили  будет проводить в Компании

Описание комплексного дизайна Интенсива:

• Интервью с Заказчиками, участниками и их руководителем для создания предтренинг-задания
• Подготовка предтренинг-задания
• Участники получают предтренинговое задание – разработать блоки программы под бизнес-задачу (программа в целом на группу)
• Участники высылают тренеру задание до тренинга и готовятся представить свой блок на тренинге в качестве тренера

• В ходе тренинга каждый участник под корпоративный  запрос работает над конкретным тренингом, который он разрабатывает иили  будет проводить в Компании
• Каждый участник под руководством тренеров курса разрабатывает план закрепления и развития полученных на тренинге навыков, знаний, умений.

• Участники получают посттренинговое задание – доработать скрипты реальных корпоративных тренингов, над которыми они начали работу на Интенсиве.
• Проверка скриптов участников и получение обратной связи

Акценты программы уложены в 3 вектора:

• Точность трансформации перевода бизнес цели в тренинговую цель.
• Выбор из Разнообразия тренинговых активностей, включая Информационо-Мотивирующий Разогрев (ИМР), метафоры с бизнес-мостиками, видеотренинг & тренинговая синемалогия.
• Эффективная реализации спроектированного тренинга с учетом специфики групповой динамики.

Программа тренинга:

Введение в тренинг.

Тренинговый цикл: до тренинга. Во что инвестировать обучение? Выявление потребностей в тренинговом обучении.

Специфика создания бизнес – тренинга. Мотивы заказа и создания тренинга

• Мотивы организации
• Мотивы заказчика тренинга
• Мотивы участников

Перевод бизнес цели в тренинг. Построение проекта обучения, тренинга, блоков тренинга и отдельных активностей

Б-цель и цель тренинга. Определение целей и задач тренинга, планируемого результата, модели и концепции тренинга. На что воздействует тренинг, а на что нет?

Разница и связь Клиентских технологий и Тренинговых технологий.

Тренинговый цикл: предтренинг, тренинг, постренинг.

Разработка новой учебной программы как системы

Проектирование программы обучения, отдельно взятого тренинга, тренингового модуля и упражнений с учетом цикла Коулба. Принцип Матрешки.

Подходы в создании тренинга. Алгоритм создания тренинга. Создание концепции тренинга — выбор метафоры.

Технологии создания отдельных модулей в рамках  тренинга в целом.

4 фазы цикла Коулба:

• Получение опытаактуализация;
• Рефлексия  / осмысление полученных результатов;
• Выведение теоретических моделей, алгоритмов;
• Отработка  в новых практических ситуациях.

Роль тренера в каждой фазе.

Проектирование упражнений на формирование навыка.  Подбор активностей в тренинговый блок

• Тренерский инструментарий. Обзор тренинговых активностей и их целей. Методы создания тренинговой активности (лекция, мозговой штурм, игра, кейс, дискуссия,  демонстрация, работа в малых группах, видеосъемка и др.). Преимущества и ограничения каждого метода. Последовательность и комбинация различных  методов.
• Выбор активности под соответствующую стадию цикла Коулба.
• Построение бизнес мостиков: от упражнений и моделирования к бизнесу.
• Подборка с видеоматериалами в зависимости от темы и целей тренинга.

• Внесение разнообразия в обучение.
• Развитие творческого мышления тренера для разработки тренинга.
• Структура каждого тематического блока:
• Правила точной постановки задач группе. Инструкции к упражнениям, практическим заданиям, работе с  кейсами, работе в мини-группах.
• Работа с видеоматериалами.  Видеоролики – их время и место.
• Видеосъемка и ее анализ – ее актуальность и опасность.
• Эффекты синемалогии.

• Принцип дизайна тренинга. Структура тренинга. Закон композиции. Структура вступительной части, основного блока, заключительной части.

Написание скрипта. План-тайминг тренинга – основные принципы и правила расчета времени при подготовке тренинга.

Тренинговый цикл: во время  тренинга: Тренерский инструментарий с учетом воздействия на групповую  динамику

Отработка проведения спроектированных участниками  тренинговых активностей и их целей и их эффектов с получением обратной связи и корректировкой

Подбор и расстановка активностей с учетом законов групповой динамики.

Комбинация  упражнений и других методов активности в каждом блоке программы

Управление эмоциями в тренинге:  структура эмоционального интеллекта тренера,  эмоциональные драйверы на службе тренера, как эмоциональное напряжение чередовать с эмоциональным расслаблением

Построение бизнес мостиков: от упражнений и моделирования к бизнесу.

Интеграция полученных навыков и фрагментов проектируемых тренингов в цельную программу. Получение индивидуальной корректирующей обратной связи.

Тренинговый цикл: пост -тренинг.

Обратная связь. Получение домашнего задания на пост-тренинг.

План действий участников.

Стоимость 3х-дневного тренинга – 4200 гривен

После прохождения тренинга участники смогут:

• Переводить бизнес цель в цель обучения и развития.
• Самостоятельно проектировать тренинговые упражнения, тренинговые блоки и цельные тренинги под задачу.
• Эффективно проводить и передавать другим для проведения разработанные  тренинги.
• Четко ставить задачу внешним тренерам на проектирование тренинга под специфику бизнеса и четко отслеживать соответствие предложений корпоративному запросу.

Отзывы участников 

Иванеко Роман Викторович, корпорация АИС,
…я четко осознал после посещения этого тренинга как воздействовать на партнеров не только словами и логическими аргументами, но и невербальными компонентами, которые зачастую могут оказать решающее значение

Онищенко Андрей, Niko
…на меня оказало влияние и чем я собственно до сих пор пользуюсь — важность структирования информации и не боятся повторений — они способствуют закреплению. Ведь не секрет, что зачастую нас подводит заблуждение, убеждение что у нашего слушателя столько же информации и понимания , сколько у нас самих

Отзывы участников многомодульных программ обучения корпоративных тренеров

Роман Бровко, бизнес-тренер, региональный менеджер, Украина
Мне понравилось атмосфера креативности, витающая на их тренингах. Это была настоящая лаборатория успеха, помимо сертификационной работы, я самостоятельно смог сделать несколько заготовок для своих будущих программ. После тренерского курса Станченко могу смело браться за подготовку и проведение тренингов высокого уровня.

Балым Губашева, менеджер фармацевтической компании, Казахстан
Данные тренинги я проходила в виде 3модульной программы в Москве для участников из стран СНГ. Дробная подача информации в 3 модуля помогает усвояемости знаний. Вся информация была дана по потребностям. После данного обучения я имею возможность быстро адаптировать своих новых сотрудников для достижения результата, мотивировать их на эффективную работу.

Валентина Полторацкая, региональный менеджер, внутренний тренер
Что мне понравилось в 1 очередь: Доступность, лаконичность, а самое главное,подача материала согласно нашим потребностям. Возможность для каждого участвовать в большом количестве различных заданий ( отработка инструментов, проведение коучинга) способствовало совершенствованию базовых навыков и знаний. Очень подробная и объективная обратная связь для каждого из обучаемых сотрудников. Уверена, благодаря этому, для каждого открылись точки  как личностного, так и профессионального роста. Не могу поблагодарить за атмосферу тренинга — легко, доступно, доброжелательная обстановка, много юмора.

Отзывы участников открытого тренинга для тренеров

Екатерина Ковалевская, Компания «ПрофКонсалтинг», директор
Тот стиль интерактивной презентации, которую проповедует Андрей с успехом находит свое применение в различных сферах: от построения отдельных блоков обучения и цельных тренинговых программ до прицельного использования в продажах товаров и услуг группе людей. Его  тренинг для тренеров имеет свой четко обозначенный стиль: программа тренинга для тренеров дополнена еще 2 блоками составляющими конкурентное преимущество остальным Тренингам для тренеров на рынке (помимо егоинтенсив — формата) – полевое обучение и специфика обучения менеджеров, что также очень интересно компаниям, где позиция тренера не выделена, а обучение торгового персонала выполняют менеджеры – их руководители.

Отзывы заказчиков комплексного корпоративного обучения длясотрудников продаж и управленцев

Ольга Гончаренко, директор внешней службы Friesland Foods в Украине (компания «Аника Днепр»)
Александра Андреева, директор внешней службы представительства Friesland Foods в России («Аника РУ»)
Проведенные Компанией Lege Artis  как в Украине, так и в России   модульные программы обучения представителей и региональных менеджеров как важный элемент разработанной им  программы комплексного обучения торговой компании подтвердили  на практике, что успех корпоративного обучения зависит от системности и последовательности программ, проводимых тренером-практиком и простроенного мониторинга менеджерами рационального использования   межтренинговых периодов для внедрения всего полученного на тренингах.

Контакты:

Mob.: + 38 (050) 538 39 68
+ 38 (098) 799 18 01

E-mail:  [email protected]

1.1 Тренинг. Задачи тренинга. Методы активного социально-психологического обучения

Похожие главы из других работ:

Материальная обеспеченность дошкольного образования в Российской Федерации на современном этапе

1.2.3 Задачи ДОУ

Опираясь на вышесказанное, становится ясно, что ДОУ играют важную роль в первичной социализации человека. Спектр деятельности работников дошкольных учреждений довольно широк: от элементарного соблюдения режима дня и проведения мероприятий…

Методические приемы, используемые при работе над простыми арифметическими задачами

1.1 Непростые простые задачи. Логическое и психологическое понятие задачи

Традиция рассмотрения вначале простых, а затем составных задач настолько прочно вошла в практику нашей школы, что, насколько нам известно…

Методы активного социально-психологического обучения

1.2 О роли тренинга в образовательном процессе

Современные научные концепции в психологии все больше уделяют внимания субъектности человека и взаимодействию субъектов на разных уровнях, считая это основополагающим условием человеческой жизнедеятельности…

Методы активного социально-психологического обучения

1.3 Уровни тренинга

Говоря о тренинговых методах, мы должны подчеркнуть, что в этом случае методы направлены не на объект действительности, а на субъект. Точнее сказать, на субъектов двух типов — индивидуального и группового. Из этого следует…

Методы активного социально-психологического обучения

1.5 Характеристики тренинга

Во-первых, сформулированная ведущим цель. Целью тренинга можно считать изменение навыков и умений человека, ведущее к его развитию и более эффективной адаптации. Можно говорить о формировании, развитии…

Методы активного социально-психологического обучения

2. Теоретико-методические основы тренинга

Подготовка будущих педагогов и психологов к педагогическому общению — сложный многосторонний процесс, предполагающий ориентир на целостное развитие личности педагога и психолога. Эта проблема рассматривается в исследованиях многих ученых…

Методы активного социально-психологического обучения

3. Разработка тренинга

Ключевые стадии разработки тренинга включают: 1) разработку идеи тренинга, 2) определение потребностей участников тренинга, 3) разработку программы тренингового занятия (или занятий), 4) подготовку материалов для проведения тренинга…

Особенности коммуникативной компетентности студентов педагогического колледжа и необходимость ее развития в период обучения

1.3 Социально-психологический тренинг, как условие развития коммуникативной компетентности

— Термин «общественно — психологический тренинг» введен германским научным работником Форвергом Мтр. Главное назначение социально- эмоционального тренинга, учитывая мнение Н.Н. Богомоловой…

Принципы дидактики в обучении математике. Цели и содержание обучения математике в средней общеобразовательной школе

1.3 Задачи МПМ

Поэтому перед МПМ стоят следующие задачи: 1) определить конкретные цели изучения математики и содержание учебного предмета средней школы; 2) разработать наиболее рациональные методы и организационные формы обучения…

Программа воспитательной деятельности «Человек человеку лекарство»

Тренинг «волшебное ожерелье»

«Волшебное ожерелье». Цель: создание условий для формирования эффективных форм поведения, смещения агрегации и мышечной релаксации…

Профилактика злоупотребления наркотиками и внедрение здоровьесберегающих технологий в молодежной среде

1.5 Тренинг как средство профилактики наркомании

В настоящее время выделяют 2 направления разработки игровых видов деятельности со специальной ролью обучения молодежи и взрослых — психотехнические игры…

Разработка методики преподавания психологии

1.4 Задачи

В ходе изложения материала решить следующие задачи: — просветить о биографии и идейных предшественниках; — познакомить студентов со структурой личности по Фрейду; — ознакомить со стадиями психосексуального развития по Фрейду; -…

Теория успеха для будущего предпринимателя

4. Критическое мышление. Тренинг для учащихся

Развитие навыков критического мышления, наряду с основами компьютерных технологий и способностью к совместной деятельности, является ключевой целью в развитии выпускника школы. Критическое мышление включает умение решать проблемы…

Формирование гуманизма у подростков в условиях внешкольных занятий

1.3. Тренинг как основа внешкольных занятий по формированию гуманизма у подростков

Тренинг (англ. training от train — обучать, воспитывать) — краткосрочное мероприятие или несколько мероприятий, направленное на получение знаний, приобретение навыков, а также воспитание участников такого мероприятия. Тренинг…

Формирование педагогических способностей

2.2 Тренинг «Развитие творческих способностей педагога»

Задачи: 1. Осознание участниками своих личностных особенностей и творческих возможностей; 2. Овладение приёмами преодоления сомнений, уверенности в своих силах; 3. Создание в группе атмосферы психологического комфорта…

предмет, цель, способы и задачи. Бизнес-тренинги

Сложно поверить, но история проведения тренингов в России насчитывает более 100 лет! Основоположником можно смело назвать Константина Сергеевича Станиславского. Он разработал уникальную систему для актёров, состоящую из трёхсот упражнений, которые, кстати, и сегодня применяются для развития эмоциональной гибкости. Пик популярности тренингов пришёлся на 70-80-е годы прошлого столетия. В начале девяностых людям было просто не до психологических и эзотерических занятий. А вот в конце к ним возник небывалый интерес: с их помощью можно было найти выход из сложных ситуаций, обрести новую систему ценностей, повысить возможности разума и тела.

Мы решили проанализировать те сложности, с которыми придётся столкнуться во время проведения тренингов, и подготовили своеобразную «инструкцию», рассказывающую о структуре тренинга, предмете, цели, методах и задачах! Надеемся, что эта статья будет полезной не только начинающим коучам, но и тем, кто не первый год проводит такого рода занятия!

Идея обучения

Как только у вас появилось желание стать коучем и проводить интересные тренинги, подумайте, кому (разумеется, кроме вас) это будет интересно. Нужно составить список потенциальных участников и провести среди них опрос. Если каждому второму проведение мероприятия покажется неплохой идеей – смело составляйте структуру тренинга!

Здесь важно ответить себе на следующие вопросы:

1. Каковы цели тренинга и его задачи?
2. На какую аудиторию он рассчитан?
3. Чем этот тренинг отличается от тренингов конкурентов?
4. Соответствуют ли подобранные упражнения информационным блокам?
5. Насколько тренинг рентабелен?

Как провести тренинг: полезные советы

В учебниках по креативности можно найти основные правила, позволяющие составить структуру и сценарий тренинга и качественно его срежиссировать. Вот лишь малая часть:

1. Программу можно позаимствовать у самых лучших тренеров, а затем адаптировать под свои цели. При этом лучше всего комбинировать модули, взятые из разных программ.
2. Важно знать, что лучшая программа – новая программа. Материалы для неё можно брать из разных сфер жизни!

Тематика тренинга

Прежде чем начать работать над структурой тренинга, нужно провести глубокий анализ, позволяющий определить задачи.

Существует три основных типа таких занятий: явно деловые, явно личностные, одновременно личностные и деловые.

Личностные, в свою очередь, можно разделить на психологические, эзотерические, житейские и развивающие. Все они направлены на изменение личностных особенностей участников мероприятия. В свою очередь деловые тренинги, которые также можно назвать бизнес-тренингами, качеств человека не касаются. Их цель – выработка навыков, необходимых для бизнеса.

Тренинг по продажам

В целом структурой тренинга можно назвать чёткую логику подачи информации. Правильно выстроенное занятие позволит участникам усвоить максимальное количество информации. А сам процесс пройдёт динамично и легко.

Предлагаем вам познакомиться с основными блоками тренинга по продажам и структурой такого мероприятия:

1. Начинать следует со вступления. Максимальное время – полчаса. Участников нужно познакомить с тренером и друг с другом. Тренер кратко презентует себя, а затем даёт время участникам для рассказа о себе. Нельзя пропускать этот этап, ведь именно он создаёт в группе доверительную атмосферу. Следующая часть первого этапа – знакомство с правилами тренинга и его организационными моментами. Это поможет предотвратить нежелательные действия со стороны участников. Важно и провести сбор информации об ожиданиях участников тренинга. Благодаря этому вы сможете понять, чего именно ждёт от вас аудитория, на каких вопросах стоит остановиться подробнее.
2. Теоретическая часть. В структуре тренинга по продажам этот этап не должен превышать 40 %. В противном случае вместо тренинга получится обычная лекция, которая не позволит сформировать практические навыки. Всю теоретическую информацию нужно разбить на небольшие блоки. Знакомить с теорией нужно порционно, не утомляя участников. Нужно исключить из материалов сложные схемы и термины. Как вариант – заменить их более понятными. Ваша задача – формирование навыков! Для основных моментов теоретической части понадобится визуальное сопровождение. Хороший вариант – презентации, брошюры. Несмотря на то что вам хочется поделиться с участниками подробной информацией, интересными деталями, от этого лучше отказаться. Времени на отработку теории может не хватить. Лучше посвятите это время практическим занятиям.
3. Практическая часть. В структуре тренинга эта часть должна занимать не менее 60 процентов всего занятия. Упражнения должны следовать за каждым информационным блоком – это позволит закрепить теорию. Упражнения не должны быть слишком сложными. Список лучше подготовить заранее. К каждому упражнению должна прилагаться чёткая инструкция. Не стоит мешать участникам тренинга в решении практических задач. Вмешательство тренера может привести к тому, что команда просто расслабится и не будет стараться.
4. Завершающий этап. Он необходим для того, чтоб подвести итоги. В ходе этой части участники могут ещё раз вспомнить пройденный материал. Важно обратить внимание на ожидания участников, которые были озвучены в начале тренинга. Ведь он был предназначен для того, чтобы вы ответили на все вопросы и обсудили все важные моменты. Если вы выполнили все поставленные задачи, участники тренинга получат удовлетворение от того, что обучение прошло плодотворно.

Тренинг по личностному росту

Структура тренинга по личностному росту отличается от схемы делового тренинга. Конечно, без аналогичных этапов не обойтись, но разница есть.

1. Лекционная часть не должна занимать более 25 % времени, выделенного на тренинг.
2. Практические упражнения зависят от ступени тренинга. Их всего три: основной и продвинутый курсы, лидерская программа.
3. Завершающий этап, так называемый разбор полётов, должен занимать около 25 % тренинга. Нужно обсудить практику, проанализировать совершённые ошибки.

Тренинг по командообразованию

Если вы решили проводить тренинги по тимбилдингу, важно помнить: они невозможны без этапа погружения. Без него дальнейшая работа попросту теряет смысл. Следующая часть в структуре тренинга – деление на команды. Разделить участников можно как заранее заданным способом, так и абсолютно случайным. Работа в небольших командах (от 6 до 13 человек) позволит не только прочувствовать командный дух, но и поможет сплотиться в игровом соперничестве. Каждый сможет ощутить себя частью команды, внести вклад в успех.

Когда команды сформированы, нужно провести так называемый ice-breakers: участники внутри каждой группы должны познакомиться друг с другом, выбрать капитана, придумать свои атрибуты.

Следующий этап – командная работа. Во время тренинга участники должны выполнять упражнения. Причём от начальной подготовки команды должен зависеть и уровень сложности: он может меняться от развлекательного до глубокого и сложного.

Обязательно проведение анализа. Это можно делать между упражнениями, а можно оставить на конец тренинга. Команды должны подвести итоги своей деятельности, обратить внимание на работу соперников.

Финальная часть в структуре тренинга по командообразованию – общее упражнение. Это действо предусматривает вовлечение всех команд и объединение их в одну.

Ведущий тренинга: требования

На успешность проведения тренинга и на его результаты влияет подача тренером материала. Существует ряд качеств, которыми непременно должен обладать хороший коуч:

• эмоциональность, остроумие, развитое чувство юмора, артистичность;
• умение влиять на ход дискуссии, ораторские способности;
• достаточный профессиональный и жизненный опыт;
• глубокие знания, касающиеся темы тренинга.

Немаловажно, чтобы тренер сам проявлял интерес к тому, о чём он рассказывает. Ведь от эмоционального подъёма зависит открытость аудитории и её готовность воспринимать информацию. Кроме того, непременно должна присутствовать обратная связь: участники тренинга всегда хотят знать, какие упражнения выполнены верно, а где они допустили ошибку.

Советы по улучшению качества тренинга

Если вы проводите бизнес-тренинг, непременно проведите демонстрацию, участие в которой примут лучшие сотрудники! Пусть они покажут, как осуществляют переговоры и продажи. Используйте потенциал участников максимально. Ну и, конечно, завершив тренинг, попробуйте провести письменный или устный опрос и экзамен.

Структура упражнений для тренингов по управлению

Сейчас мы разберем, как проводить упражнение на тренинге по управлению, изучая технологию (алгоритм постановки задач для подчиненного) и одновременно предоставляя обратную связь по поводу правильности ее применения.

Такие упражнения, по-моему мнению, хорошо давать в первой половине бизнес – тренинга, пока группа еще не готова к ролевым и деловым играм, когда уровень сопротивления изменения может быть достаточно высоким, а степень доверия тренеру и другим участникам не достигла оптимума. Иногда люди просто не адаптировались и не вовлеклись в процесс обучения.

Данного типа упражнения являются начальными, стартовыми на тренингах, они вовлекают всю группу, позволяют анализировать практическую деятельность участников, дают возможность сразу получить конструктивную обратную связь по поводу применение технологии управления.

Допустим, вы изучаете алгоритм постановки задачи подчиненному на тренинге по управлению, по менеджменту. Тогда сначала вы даете теорию, рассказывая о том, что существует пять шагов постановки задачи:

5 шагов постановки задачи подчиненному

• Передать информацию.
• Проверить, что указания поняты правильно.
• Добиться однозначных обязательств по выполнению задания.
• Рассказать о промежуточном и итоговом контроле выполнения задания.
• Обсудить, что делать, если что-то пошло не так, план «Б».

К примеру, вы ведете бизнес-тренинг для неоклассической группы в 20 человек. Вы просите разделиться людей на пары, которых получится 10. В каждой паре надо определиться с ролями, то есть какую должность выбираем для руководителя, какую для подчиненного.

В данном случае я рекомендую выбрать в качестве должности руководителя одну из двух должностей людей, составляющих пару. Часто бывает, что в паре одни и те же должности, к примеру, два руководителя региональных представительств или два руководителя проектов. Тогда вопрос выбора должности исчезает.

Теперь в парах люди выбирают должность подчиненного, к примеру, для руководителя регионального отделения выбираем позицию подчиненного – технический специалист.

Далее надо выбрать суть задачи, которая будет ставиться со стороны руководителя подчиненному. Это не должна быть слишком сложная или очень легкая задача, желательно выбрать среднюю сложность.

К примеру, руководитель регионального представительства ставит задачу изучить техническое задание клиента, спецификацию, и предоставить техническое решение для клиента. Дайте время группе от 3 до 5 минут, чтобы люди в парах подумали о сути задания своему подчиненному.

Теперь вы обращаетесь к первой паре, просите кого-то одного (пусть они решат сами, кто будет говорить) произнести на общий круг первые два пункта алгоритма постановки задачи: во-первых, передать информацию, во-вторых, убедиться, что указания поняты подчиненным правильно.

И вот здесь начинается ваша обратная связь. Часто участники в качестве проверки правильности понимания применяют вопрос к сотруднику: «Ты понял?». Но этот вопрос не проясняет ситуацию. Подчиненный может ответить «Да» хотя из-за страха, из-за того, чтобы не показаться глупым в глазах руководителя, или, чтобы поскорее отвязаться и выйти из напряженной ситуации общения.

вы как тренер можете предложить свои варианты вопросов руководителя, которые нацелены на проверку понимания задания подчиненным:

• Расскажи, пожалуйста, какие сложности ты видишь в данном задании?
• С чего ты начнешь в первую очередь?
• Какие первые три шага ты сделаешь, что выполнить данное задание качественно?
• Какие будут твои первые шаги?
• Какие сложности ты видишь в выполнении данного задания?
• Можешь своими словами сказать, что я тебя прошу сделать?
• Давай обсудим основные этапы, которые ты будешь проходить при выполнении данного задания?
• Что в этом задании самое легкое?
• С какими ошибками мы сталкивались раньше при выполнении данной задачи?
• Какие средства, какая информация тебе нужна, чтобы сделать это наиболее эффективно?

Причем вы можете предлагать свои варианты вопросов постепенно. Один выступающий не справляется, вы ему даете обратную связь, объясняете, как лучше проверять понимание задания, и даете первый вариант вопроса. Участник его применяет, желательно адаптируя, видоизменяя.

Потом переходите к следующей паре и просите применить новый вопрос, не тот которые предлагал первый участник. Если человек также не может придумать, вы ему подсказываете, о чем можно еще спросить подчиненного. А затем уже предлагаете второй вопрос из вашего списка. И так далее. В данном случае надо попросить участников не смотреть в наглядные материалы, если все эти вопросы там представлены.

Другой вариант выполнения данного задания, более легкий для людей, заключается в том, что вы сразу предлагаете участникам выбирать вопросы из предложенных, обращая их внимание на текст в раздатках, на доске или на экране.

Тогда надо просить представителя каждой пары, во-первых, выбирать всегда новый вопрос, во-вторых, стараться этот вопрос адаптировать под свою ситуацию, к примеру, расширить его, добавить к нему технические детали.

И не забывайте периодически, если один человек из пары испытывает сложность, просить другого помочь ему. Когда пройдет первый круг, вы просите второго человека в паре продолжить постановку задачи своему подчиненному. Теперь ему нужно произнести третий и четвертый шаг алгоритма постановки задачи.

То есть, ему нужно в круг сказать, как он будет брать однозначные обязательства по выполнению задания у подчиненного, и он будет говорить по промежуточном и финальном контроле исполнения.

А вы как тренер снова после каждого выступления даете свою обратную связь, корректируя, подсказывая, предлагая свои варианты. К примеру, вы можете дать такие проверочные вопросы на обязательство выполнить задачу:

• Ты справишься?
• Это тебе по силам?
• Когда можно ждать от тебя выполнения?
• Завтра к обеду будет готово?
• Сколько тебе нужно времени, чтобы все сделать?
• Какая от меня нужна помощь сейчас, чтобы все было сделано?
• Тебе нужно от кого-то из коллег помощь, или у тебя есть все необходимое, чтобы сделать это самостоятельно?
• Твоего профессионализма и опыта достаточно, чтобы все сделать правильно и в срок?
• Ты видишь какие-то препятствия к выполнению?
• Ну, что, как всегда, легко и быстро сделаешь?

И здесь, как и во время первого круга выступлений, вы можете постепенно предлагать свои варианты, когда видите, что участникам сложно, когда они уже исчерпали свои силы. Или вы можете для упрощения задания сразу дать полный список проверочных фраз. В таком случаи людям необходимо выбрать свой вариант и видоизменить его, подстраивая под свой личный стиль, восприятие подчиненного и специфику задачи.

Вы выслушиваете, какие варианты контроля, промежуточного и основного, озвучивают участники и снова и снова даете свою обратную связь, свои рекомендации. Каждый представитель пары предлагает как свой вопрос на взятие обязательств, так и промежуточный и основной контроль выполнения задания.

А, когда люди предлагают свои варианты, что они будут говорить подчиненным по поводу контроля, вы даете обратную связь, насколько данный контроль эффективен или нет. И если он не очень хорош, по вашему мнению, то вы предлагаете свое видение промежуточного и итогового контроля, и свой вариант фразы в отношении сотрудника.

Затем идет третий круг, на котором представитель каждой пары проговаривает план «Б», то есть, что делать подчиненному, если у него не получается выполнить задание, если он сталкивается с объективными или субъективным сложностями. Это может быть и в форме вопроса, и в форме утверждения. Здесь они могут привести примеры, какие действия они уже предлагали своим подчиненным, когда те не могли найти решения.

Во время того, как вы даете обратную связь после каждого выступления, можно обсудить, что сотруднику нужно приходить не просто со словами «у меня не получается», но со своими решениями того, как сделать так, чтобы получилось, со своими предложениями, с предложениями того, что ему нужно, чтобы задание было выполнено качественно и в срок.

Итак, я привел два примера упражнений, один для тренинга продаж, второй для управленческого тренинга, в которых обратная связь тренера была инкрустирована в самое упражнение.

Еще один важный момент!

Очень важный момент!

Действительно очень важный момент!!!

Первое правило построений упражнений на тренинге.

Структура тренинга развивается от анализа к синтезу. Тренинг надо строить так, чтобы идти от более мелкой структуры и к более крупной, от маленьких упражнений к большим. Нужно двигаться от интеракций между тренером и участниками (с постоянной обратной связью тренера) к длительным интеракциями между участниками (с финальной обратной связью тренера).

В конце книги «Как вести бизнес-тренинги?» (скоро будет опубликована) я очень подробно описываю пять типов упражнений, каждое из которых является шагом от анализ к синтезу с точки зрения структуры и шагом от общего к частному с точки зрения изучения теории и технологий. И описанное здесь упражнение по своей сути является примером первого типа.

Другие статьи о ведении бизнес-тренинга:

Как разработать цели обучения для вашего бизнеса

Время чтения 5 минут

Эмма О’Нил, специалист по маркетингу продуктов в LearnUpon

Опубликовано 5 марта 2020 г. достигается через обучение. Но как выстроить учебные программы, которые сделают это ясным и актуальным? Ответ: установив цели обучения. Цели обучения, используемые как способ добавить структуру и сосредоточенность при создании программ и для учащихся во время обучения, являются простым способом убедиться, что вы на правильном пути.Давайте объясним, каковы цели обучения и как вы можете разработать их для своих программ обучения.

Каковы цели обучения?

Обучение или цели обучения — это предполагаемый измеримый результат, которого ваши учащиеся достигнут после завершения курса. Они должны детализировать информацию, которая будет получена, и то, что учащиеся смогут достичь, изучая эту информацию. Важно отметить, что цели обучения должны быть краткими, сфокусированными заявлениями, в которых излагаются цели каждого курса и то, как они помогут достичь общей конечной цели обучения компании.

Зачем ставить цели обучения?

Итак, почему вы должны стремиться к достижению целей обучения? На самом деле они невероятно полезны как для вас, так и для ваших учеников. Вот некоторые из основных преимуществ:

1. Больше ясности для учащихся

Самым основным преимуществом целей обучения является то, что они позволяют вам четко объяснить учащемуся, в чем заключается цель их обучения. Учащиеся проходят свой курс и осведомлены об информации и навыках, которые им следует приобрести.

2. Создает четкий путь к достижению общей учебной цели вашего бизнеса.

С каждым курсом, имеющим учебную цель, вы можете увидеть, действительно ли созданный курс соответствует этой цели и соответствует ли он вашей общей цели обучения. Если этого не произошло, вы можете отредактировать и адаптировать свою тренировку, чтобы убедиться, что она помогает достичь вашей цели.

3. Помогает создавать более целенаправленные курсы

При создании учебных курсов наличие цели помогает адаптировать содержание для ее достижения.Вы можете отточить работу над курсом, который будет содержать только информацию, необходимую для достижения цели, и дать вашему учащемуся наилучшие шансы на успех.

4. Экономия ресурсов

Часто избегают, так как это рассматривается как трудоемкая задача, на самом деле установление целей обучения с учетом компенсации экономит время, деньги и ресурсы вашего учебного проекта. Цели помогут вам сосредоточиться на самом важном контенте, который вам нужно создать, позволят вам создать его быстро и не допустят дорогостоящих ошибок, связанных с повторным созданием контента курса.

Как разработать цели обучения с помощью таксономии Блума

Есть несколько методов, которые компании могут использовать для разработки целей обучения, но самый известный и один из наших любимых — таксономия Блума. Таксономия Блума просто позволяет вам создавать и ставить различные цели, измеримые для ваших учеников. Таксономия состоит из 6 целей, основанных на знаниях. Каждый из них также сочетается с глаголами действия, которые помогают описать действие, которое должно происходить.

1. Знания

Речь идет о распознавании и запоминании конкретных фактов и утверждений из изученного материала. Знания рассматриваются как наименее существенный уровень в таксономии. Несмотря на важность, повторение фактов не обязательно гарантирует, что ваши учащиеся поймут, что они изучают. На этом этапе общими глаголами действия будут: упорядочить, сопоставить, идентифицировать, запомнить, выбрать и назвать. Для определенных курсов хорошо подходит этап знаний. Примером этого является обучение комплаенс, особенно важно вспоминать факты и шаги.Таким образом, создание курса с тестом с несколькими вариантами ответов, верным или ложным показывает, что факты были усвоены.

2. Понимание

В то время как знание — это просто запоминание фактов, понимание идет еще дальше и требует от учащихся продемонстрировать понимание представленной им информации. Ключевые слова здесь: описать, объяснить, резюмировать, обсудить, проиллюстрировать и идентифицировать. В случае корпоративного обучения это можно сделать, запросив развернутые ответы на вопросы, в которых учащийся описывает то, что они узнали.

3. Приложение

Обладая знаниями и пониманием, ваши ученики должны быть в состоянии продемонстрировать, как то, что они узнали, на самом деле применимо к жизни. Это ключевой шаг. В прошлом мы говорили, что взрослые умеют решать проблемы и чтобы учиться в лучшем виде, им необходимо понимать, как они могут использовать полученные знания в своих ролях. Слова действия для приложения: использовать, применять, демонстрировать, решать, применять и выполнять. Опять же, очень важно после завершения курса спросить, как обучающийся может использовать предоставленную информацию.

4. Анализ

Чтобы получить более глубокое понимание, ваш ученик должен уметь разбивать каждую часть обучения и понимать, как они работают вместе, и общую структуру. Это также включает установление доказательств, подтверждающих, что информация работает. Здесь можно использовать следующие слова действия: анализировать, сравнивать, противопоставлять, обнаруживать и моделировать. При корпоративном обучении это можно сделать, попросив учащихся перечислить, как их обучение может помочь, а затем попросить их проанализировать и предоставить примеры, подтверждающие их утверждения.

5. Оценка

На этом этапе учащийся должен критиковать и оценивать то, что они узнали. У них должна быть возможность поставить под сомнение достоверность того, что они узнали, актуальность для них и то, чего они пытаются достичь. Слова действия могут быть такими: судить, критиковать, аргументировать, оценивать, оценивать и оценивать. В корпоративном обучении это можно сделать, общаясь с инструктором и поощряя обратную связь. Или через форум LMS, где учащиеся могут критиковать между собой актуальность информации.

6. Создание

Заключительный этап, создание, предлагает учащимся объединить все изученные элементы в единое целое. Это должно привести к созданию «нового для них продукта, плана или предложения». Слова действия здесь могут быть: создавать, проектировать, конструировать, изобретать и развивать. В процессе обучения вы можете попросить учащихся оценить уже существующий процесс и спросить, как они могут разработать новый процесс или спланировать его, используя полученную информацию.

Советы по определению целей обучения

Если вас немного сбивает с толку идея формулировать собственные цели обучения, просто не забывайте придерживаться их по существу. Цели обучения должны быть краткими, лаконичными и понятными. Таким образом, вы и ваши ученики будете знать точный результат, который должен возникнуть в результате завершения курса. Если нет, значит, что-то идет не так, и вам нужно переоценить основную цель вашего обучения. Когда у вас будет глагол действия и краткая цель, вы сможете легко измерить свое обучение и оценить, соответствует ли оно вашим общим целям обучения.

Заинтересованы в дальнейшем улучшении навыков учащихся? Прочтите нашу последнюю электронную книгу, в которой описывается пятиступенчатая формула взаимодействия, а также проверенные тактики, которые наша экспертная команда по работе с клиентами не только защищает, но и использует сами.

Цели обучения: определение и примеры

Независимо от области карьеры, многие работодатели могут в какой-то момент предложить специализированные программы обучения. Цели обучения помогают сосредоточить внимание на программах обучения и помогают сотрудникам понять их ценность.В этой статье мы рассмотрим цели обучения и способы их создания с примерами, которые помогут вам в следующий раз, когда вы будете отвечать за управление развитием обучения на рабочем месте.

Каковы цели обучения?

Цели обучения аналогичны целям или желаемым результатам, которые представляют ценность для сотрудников, участвующих в программе. Многие цели обучения на рабочем месте сосредоточены на таких результатах, как улучшение или освоение технических навыков, получение квалификации или другое профессиональное применение, которое будет иметь прямое отношение к продвижению или общему развитию их карьеры.Кроме того, цели обучения являются важными компонентами процедур адаптации новых сотрудников и могут варьироваться в зависимости от отрасли и организации.

Связано: Цели SMART: определение и примеры

Какова цель обучения?

Создание значимых, значимых и эффективных целей обучения важно для общего успеха участвующих сотрудников. Вот несколько причин, по которым следует уделять дополнительное внимание целям обучения:

• Определите цель курса или программы и возглавьте процесс разработки обучения
• Позвольте сотрудникам понять, что им нужно делать для достижения успеха
• Установите цели для обучаемых. достигать поэтапно к большему результату, например, овладеть техническими навыками
• Поддерживать бизнес-цели путем выполнения задач обучения
• Предоставить инструкторам четкий метод измерения прогресса обучаемых с помощью программы

Связано: Guide To Обучение и развитие сотрудников: типы, преимущества и как это сделать эффективно

Как ставить цели обучения

Создание эффективных и значимых целей обучения по существу состоит из нескольких важных шагов.Следующие шаги могут помочь вам сформулировать цели обучения и создать мотивационную и продуктивную программу обучения:

1. Определить желаемые результаты

Один из наиболее важных аспектов создания эффективных целей обучения и развития — понять, что именно хотите ли вы, чтобы стажеры могли делать это после завершения обучения. Результаты, которых вы хотите достичь, в конечном итоге станут руководством для написания фактических целей. Этот первый шаг отвечает на вопрос: «Чему, по вашему мнению, слушатели научатся в ходе курса или программы?»

2.Согласование процедур для достижения результатов

После того, как вы определили, чего вы ожидаете от обучаемых в результате программы обучения, вы можете приступить к разработке процессов, которые вы будете использовать для поддержки обучения и помощи обучающимся в достижении результатов. вы обрисовали в общих чертах на первом шаге. Например, если вы хотите, чтобы стажеры овладели новым техническим навыком, таким как работа с новым программным обеспечением, вы проведете мозговой штурм, чтобы помочь им овладеть этим навыком. Эти процессы в конечном итоге приведут обучение к желаемым результатам.

3. Определите проблемы для обучения

По мере того, как вы намечаете действия и процедуры, которые соответствуют желаемым результатам, важно определять любые препятствия, которые могут представлять собой препятствия для обучения слушателей на протяжении всей программы. Например, с разнородной командой сотрудников может быть сложно создать мероприятия и учебные процедуры, учитывающие уникальный стиль обучения каждого. В этом случае вы можете преодолеть эту проблему, пройдя опрос, чтобы узнать, какие методы лучше всего используют члены вашей команды.Таким образом, вы можете установить достижимые цели для всех обучаемых.

Связано: Стили обучения для развития карьеры

4. Свяжите цели с бизнес-целями

Когда у вас есть желаемые результаты, процессы и стратегии для преодоления трудностей обучения, вы можете приступить к написанию своих целей. Свяжите то, что вы ожидаете от слушателей, с целями, которых хочет достичь ваша компания. Несколько вопросов, которые помогут вам связать цели обучения с целями компании, включают:

• Как этот новый навык, знания или другой результат помогут команде внести вклад в миссию компании?
• Как желаемые результаты вносят вклад в ценности компании?
• Как развитие стажеров повлияет на общую продуктивность, производительность и достижение целей компании по росту и выручке?

Задавая подобные вопросы, вы можете связать цели обучения с общим достижением бизнес-целей вашей команды, отдела и компании.Это также может помочь вам убедиться, что результаты, которые вы получите, будут реалистичными и достижимыми для участвующих стажеров.

5. Убедитесь, что цели реалистичны и достижимы.

Цели, которые вы пишете, должны быть связаны и состоять из измеримых критериев, которые позволят вам оценить понимание слушателями процедур и ожиданий. Например, в случае изучения нового программного обеспечения цели обучения должны включать в себя методы, позволяющие вам отслеживать прогресс обучаемых в использовании функций программы, инструменты навигации и другие свидетельства того, что они изучают и повышают квалификацию.

Цели обучения также должны соответствовать уровню квалификации и опыту обучаемых. Новые сотрудники, например, получат больше пользы от вводного обучения, такого как основные политики и процедуры компании, в то время как более опытные сотрудники могут извлечь выгоду из обучения по сертификации или другой возможности продвижения по службе. Независимо от типа обучения, ваши цели должны быть реалистичными, актуальными и достижимыми для участвующих стажеров.

Связано: Как успешно ставить цели

Примеры целей обучения

Рассмотрим следующие примеры целей обучения для различных приложений обучения и развития, которые помогут вам при написании собственного:

Примеры целей обучения для обучения новые сотрудники

Следующие примеры целей обучения показывают, как можно добиться значимых результатов при приеме на работу новых сотрудников:

• Сотрудники получат новые знания и навыки для выполнения своих ролей.
• Новые члены команды научатся управлять и обслуживать оборудование.
• Сотрудники начального уровня изучат процедуры и политику компании.

Цели сертификационного обучения

В случае компаний, которые проводят сертификационное обучение сотрудников для продвижения по карьерной лестнице, профессионалы могут решать различные задачи в зависимости от области карьеры. Следующие примеры целей включают результаты, связанные с обучением для получения сертификатов:

• Для получения сертификата сотрудники пройдут не менее 50 часов обучения сердечно-легочной реанимации и оказанию первой помощи.
• Сотрудники финансового отдела будут проходить 10 кредитных часов непрерывного образования каждый год работы, чтобы оставаться в курсе государственных и федеральных налоговых и деловых норм.
• Все операторы тяжелого оборудования должны пройти обучение по технике безопасности и эксплуатации для получения соответствующих лицензий.

Цели обучения сотрудников для развития навыков

Развитие навыков и обучение может охватывать множество различных типов результатов, включая развитие мягких навыков, таких как общение или обслуживание клиентов, и овладение твердыми навыками, такими как навыки письма или набора текста.Следующие примеры целей обучения включают результаты, связанные с овладением определенными навыками:

• Представители службы поддержки клиентов научатся применять методы коммуникации для увеличения конверсии потенциальных клиентов на 10 процентов.
• Проинструктируйте новых сотрудников отдела маркетинга, как ориентироваться и использовать систему управления контентом компании в течение первой недели после их приема на работу.
• Обучайте менеджеров среднего звена инновационным методам, которые помогают повысить мотивацию, чтобы повысить вовлеченность сотрудников и повысить производительность на 15 процентов в течение следующих трех месяцев.

7 шагов к написанию учебных целей для обучения сотрудников

Какова цель написания учебных целей для обучения сотрудников?

Хорошо написанные цели отвечают на все вопросы ваших сотрудников относительно обучения, например: Что мы будем изучать? Когда? Как? И, самое главное, почему?

Постановка четко определенных целей обучения:

• Повышение включения
• Облегчить учебный процесс
• Добейтесь высоких результатов
• Упростить оценку

Что нужно делать

Шаг № 1. Сначала подумайте о своих бизнес-целях

Если вы хотите извлечь максимальную пользу из обучения сотрудников, вам следует согласовать цели обучения с бизнес-целями.

Первое, что вам следует сделать, это задать себе следующие вопросы:

• Какова основная цель этого тренинга?
• Как это обучение поможет моим сотрудникам и как оно принесет пользу моему бизнесу?

Допустим, у вас есть цель повысить общую производительность на 20 процентов. Чтобы достичь этой цели, вы собираетесь обучить своих сотрудников тому, как использовать новое программное обеспечение для управления заказами. Цель обучения ваших сотрудников может звучать так:

«Пройдя курс программного обеспечения X, сотрудники смогут обрабатывать на 20 процентов больше заказов в день.”

Шаг № 2: Используйте подход SMART

Когда вы ставите цели, вы всегда должны использовать подход SMART. Каждая из ваших целей должна быть конкретной, измеримой, достижимой, реалистичной и привязанной ко времени. В противном случае ваши сотрудники не будут иметь четкого представления о том, почему вы требуете от них пройти обучение.

Вот пример не-SMART учебной цели для обучения сотрудников:

Сотрудники научатся использовать основные функции Microsoft Excel.

Вот пример учебной цели SMART:

Через три недели сотрудники научатся создавать таблицы и диаграммы в Microsoft Excel и использовать их в маркетинговых целях.

Данная цель соответствует всем установленным критериям:

• Конкретные: Сотрудники приобретут определенные навыки — они научатся создавать электронные таблицы и диаграммы в Microsoft Excel.
• Измеримый: Вы можете измерить успех обучения.Если все сотрудники могут создать электронную таблицу и диаграмму без посторонней помощи, цель обучения достигнута.
• Достижимо: Цель не слишком сложная.
• Релевантно: Выявлена ​​необходимость использования Excel в маркетинговых целях.
• По времени: Три недели

Шаг № 3. Познакомьтесь со своими сотрудниками лучше

Вы пишете цели обучения для своих сотрудников, а не для себя, верно? Убедитесь, что вы знаете, чего хотят и в чем нуждаются ваши сотрудники.Задайте им прямые вопросы, запустите опрос или узнайте их мнение другим способом.

Допустим, вы собираетесь тренировать психическое здоровье. Какие подготовительные работы вы можете сделать? Вы можете провести опрос о состоянии здоровья и благополучия, чтобы выяснить, что больше всего беспокоит ваших сотрудников.

Например, если результаты опроса показывают, что большинство ваших сотрудников сталкиваются с трудностями при управлении стрессом на рабочем месте, вашей целью обучения будет:

Через две недели сотрудники научатся применять эффективные методы управления стрессом и сохранять спокойствие на работе.

Шаг №4: Выбирайте глаголы с умом

Правильный выбор глаголов определяет эффективность ваших учебных целей. Вам следует использовать глаголы, которые лучше описывают и конкретизируют результаты обучения.

Давайте рассмотрим пример, чтобы прояснить эту идею. Вот две похожие учебные цели для обучения сотрудников. Единственная разница между ними — выбор глагола.

• Сотрудники поймут принципы Six Sigma.
• Сотрудники смогут применять принципы Six Sigma.

Вторая цель — правильная. Почему? Он лучше описывает ценность и цель обучения. В нем объясняется, что сотрудники не только поймут принципы шести сигм, но и получат четкое представление о том, как применять эти принципы в своей повседневной работе.

Вот список глаголов, которые вы можете использовать для улучшения ваших учебных целей:

• Приоритет
• Классифицировать
• Решить
• Организовать
• Орудие
• Выполнить
• Размер
• Определить

Шаг № 5: Будьте милыми и короткими

У ваших сотрудников нет ни времени, ни желания читать длинные тексты.Поэтому, пожалуйста, излагайте цели обучения кратко и по существу. Каждая цель должна состоять из одного или двух предложений. Длина каждого предложения не должна превышать 30 слов.

Представьте основные моменты учебного курса, не вдаваясь в подробности. Если у ваших сотрудников возникнут дополнительные вопросы по поводу обучения, они зададут вам их лично.

Шаг № 6: Стремитесь к простоте

При написании учебных целей постарайтесь избавиться от многословия. Придерживайтесь активного голоса, избегайте лишних слов и по возможности используйте более простые варианты слов.Вот несколько примеров повторяющихся фраз, которые вам следует заменить:

• Сделайте выбор: Выбирайте, решайте
• Имейте в виду, что: Обратите внимание, поймите
• Имеет возможность: Банка

Чтобы упростить письмо, вы можете получить помощь в Интернете. Ознакомьтесь с отзывами об услугах по написанию и редактированию и найдите эксперта, которому вы можете доверять.

Шаг № 7: Вычитайте цели обучения

Опечатка или грамматическая ошибка в учебных целях подорвет ваши усилия по обучению.Чтобы этого избежать, всегда проверяйте цели, прежде чем рассказывать о них своим сотрудникам. Убедитесь, что каждое слово написано правильно и каждое предложение написано правильно. Если ваши грамматические навыки не идеальны, не бойтесь использовать онлайн-средства проверки грамматики или службу корректуры.

Выполните эти семь шагов, чтобы сформулировать четкие цели обучения. Это поможет мотивировать ваших сотрудников и ускорит ваши усилия по обучению.

5 советов по установке реалистичных целей для вашего обучения

Постановка и запись целей обучения может быть наиболее важной, но при этом наиболее упускаемой из виду фазой цикла обучения и развития. Поскольку команда L&D стремится сразу перейти к разработке слайдов и организации занятий , составление плана тренировочных целей часто оказывается в списке приоритетов и не получает должного внимания.

Однако разумные цели обучения делают ваши курсы успешными. Конкретный , измеримый , достижимый , соответствующий и ограниченный по времени — это то, к чему вы должны стремиться (но об этом позже).Следуя формату SMART, вы также сможете озвучивать эти цели таким образом, чтобы это заинтриговало и находило отклик у сотрудников.

Эта статья покажет вам, как создавать и записывать эффективные цели обучения. Сначала ответим на ключевой вопрос:

Перед тем, как начать записывать цели обучения, определите, чего вы хотите достичь с помощью обучения. Помимо целей компании, большинство преимуществ и целей обучения сотрудников универсальны.Это:

• Удержание сотрудников. Современные сотрудники известны своей склонностью к смене работы, которая часто является результатом неадекватных возможностей карьерного роста. Обучение сотрудников и карьерный рост тесно взаимосвязаны.
• Готовность к будущему. Квалифицированные сотрудники уверены в себе, оптимистичны и готовы к будущему рабочему месту и любым вызовам, которые оно может принести. Переподготовка и повышение квалификации сотрудников в настоящее время является главным приоритетом среди компаний, которые хотят сохранить свое положение на рынке и внедрить новейшие технологии и рабочие тенденции.
• Повышение производительности труда сотрудников. Эта цель обучения очевидна, но важна, поэтому о ней, тем не менее, следует упомянуть. Основная цель обучения — закрепить существующие навыки и компетенции, чтобы сотрудники стали более продуктивными. Эти компетенции варьируются от использования цифровых инструментов для повседневных задач до освоения новейших методов продаж.
• Лучшие услуги и продукты. Компания настолько хороша, насколько хороши ее сотрудники. Самые блестящие идеи потерпят неудачу, если они не будут реализованы должным образом.Ваши сотрудники, так или иначе, воплощают эти идеи в жизнь и в конечном итоге определяют качество ваших предложений.